中小制造型企业在供应链下采购管理策略分析.doc

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1、中小制造型企业在供应链下采购管理策略分析以广东省东莞市YP家具制造企业为例摘 要长期以来，我国一些企业对采购没有引起足够的重视，企业重销售轻采购，缺乏科学规范的采购制度和方法，没有注意到采购活动内部要素的协调和配合，没有充分利用信息技术给企业采购带来的技术支持，没有充分发挥采购自身的优势，未能对企业做出其应有的贡献。由于这些种种问题，造成企业物料成本比例偏大，产生大量库存，影响采购品供应的及时性、供货价格、供货质量，使得企业在竞争中处于不利地位。中小制造型企业的材料采购是很重要的环节。本文运用系统的方法，提出了在中小制造型企业供应链采购管理难点和存在的诸多问题，并以广东省东莞市YP家具制造企业

2、为例，分析了其在采购管理策略上的优势之处，希望能给从事物控管理的人员和采购人员一点小启示，帮助他们理解家具制造企业如何更精细、更敏捷、更智慧地进行物料采购。随着市场经济的发展和完善，以及中国加入WTO后，国际竞争的加大。在此环境下，中小型制造企业要努力改善采购管理，提高其管理能力，以求在激烈竞争中生存并发展下去。关键词:中小制造型企业；供应链管理；采购策略；家具制造Small and medium-sized manufacturing enterprises in the supply chain procurement management strategy analysis你们不需要英文

3、摘要- - - Take Guangdong Province Dongguan city YP furniture manufacturing enterprises as an exampleAbstractFor a long time, some of Chinas enterprises to purchase did not cause enough attention, enterprise sales Light procurement, lack of scientific and standardized purchasing system and method, pay

4、no attention to the purchasing activities of the internal elements of coordination and cooperation, did not make full use of information technology to the enterprise procurement of the technical support, do not give full play to buy their own advantages, failed to for enterprises to make its due con

5、tribution to. Because of these problems, causes the enterprise material cost ratio are relatively large, a large amount of inventory, procurement of goods supply effect of timeliness, price, quality, make the enterprise is in adverse position in competition.Small and medium-sized manufacturing enter

6、prise procurement of materials is very important link. This paper use the systematic method, proposed in the small and medium-sized manufacturing enterprises in the supply chain procurement management exists many difficulties and problems, and to the Guangdong Province Dongguan city YP furniture man

7、ufacturing enterprises as an example, in its analysis of the purchasing management strategy on the advantages and disadvantages, in hopes of giving in to control the management of personnel and procurement personnel a little inspiration, help them understand furniture manufacturing enterprises how t

8、o more sophisticated, more agile, more intelligently material purchasing.Key words: small and medium-sized manufacturing enterprises; supply chain management; purchasing strategy; furniture manufacturing目 录建议加入第一部分，相关理论概述，为下面讨论问题做铺垫。第三章内容不一单独成章，更像是某章节中一部分内容。注意安排好整个文章逻辑结构。案例讨论时要和前述的理论和提出的问题相联系。整个文章结构

9、还需优化。引言5第一章 我国中小制造型企业的概况61.1 我国中小制造型企业定义61.2 我国中小制造型企业发展的现状及特点71.2.1我国中小制造型企业发展的现状71.2.2 我国中小制造型企业发展的现状及特点：8第二章 供应链模式下采购特点的根本变化921 供应商角色的转变922 采购流程增值最大化1023 库存管理方式改变11第三章 制定采购策略必须考虑的几个主要问题113.1 关键因素分析113.2 与供应商建立战略合作伙伴关系123.3 实行精益化库存管理13第四章 广东东莞常晟家具制造企业供应链下采购管理的策略154.1 建立良好的信息平台，实现信息共享154.2 从物料采购周期、

10、使用特性来制定采购策略164.3 实行精益化库存管理(ABC分析法)18总结19参考文献20致谢21引言在美国小企业的生产总值已占到美国国内生产总值的51% ，销售额占全国商品销售额的47% ，小企业的就业人数占美国总就业人数的2/3 ，在新增就业机会中小企业更是占到了80%左右。正因为如此，美国历任总统对小企业都格外重视。克林顿总统说：“小企业是美国经济的火车头”。总统布什说：“小企业是美国经济的心脏”。措辞虽然不同，意思却一样。目前我国中小企业总数已超过800 万家占企业总数的99%， 其工业产值实现利税出口总额分别占全国的60% 、40%、 60%， 解决城镇75%的就业人口。可以看出，

11、在我国国民经济高速成长以及人口就业压力日益增大的环境下中，小型企业也在发挥着越来越重要的经济发展助推作用。中小型企业成为我国经济发展中不可忽视的重要势力之。中小企业具有大企业不具有的特点，例如资本金小，一般地说技术要求较低，创办较容易；生产规模小，决策简便，机制灵活，贴近市场，容易迅速地灵活地根据市场的变化调整自己的生产。因此，在激烈的市场竞争中，在大企业的压力下，它们仍能顽强地生存与发展。 距了解，现在东莞经营产品出口的制造企业主要为外商投资企业。它们虽然为社会创造了就业，但是其对国际市场的依赖性以及对低成本的追逐在长远来说并不会成为该产业和地区进一步发展的主要动力。在世界经济震动加剧，国内

12、市场需求日益扩大的形势下，中小企业在经济稳定和发展中将起到更大的作用。它们能够更好地捕捉和适应国内需求，为就业和经济的稳定提供重要的支持。所以面对国内市场的企业如何发展到现在及其现状应该成为我们更加关注的问题。东莞市具有多个产业的集聚，其中家具制造业与广州、深圳以及后起的重庆并称全国的家具制造基地。近年来家具行业的品牌化趋势明显，而且较为成功，还带动了会展经济等较大规模的经济效益。希望通资料的收集，了解该产业中中小企业的处境，从而为其它行业针对国内市场的中小企业提供借鉴，为其选择采购管理策略提供参考。第一章 我国中小制造型企业的概况1.1 我国中小制造型企业定义近年来，受经济全球化、技术迅猛发

13、展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入WTO之后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由于销售、资本规模的限制，在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。对于中小制造业的定义，不同国家、不同经济发展阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。我国2003年2月19日发布了关于印发中小企业标准暂行规定的通知（国经贸中小企2003143号），对主要行业的中小企业的标准界定如下：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下

14、，或资产总额为40000万元以下。其中，中型制造业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型制造业。概括地说，中小型制造业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。在我国，中小制造业尽管经济总量不是很大，但数量众多，尤其在小城市和经济欠发达地区，其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展、乃至稳定。而为了存续发展，不被淘汰。在外界市场环境因素，企业无法控制的情况下，关键的便是降低其制造成本。有资料显示，对于绝大多数制造企业来说,外购材料成本占其总成本的40%60%。因此采购成本节约的每分钱都能将直接变为利

15、润。一家企业能否得以存续经营，采购管理便成了重中之重。1.2 我国中小制造型企业发展的现状及特点1.2.1我国中小制造型企业发展的现状改革开放特别是党的十五大以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。 1.中小企业在国民经济中占有十分重要的地位。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60、57和40；流通领域中小企业占全国零售网点的90以上。中小企业大约提供了75的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60以上是中小企业提供的。 2.中小企业已成为拉动经济的新增长点，在90年代以来的经济快速增长

16、中，工业新增产值的76.7来自中小企业。1998年全国工业企业中，小型企业销售额增长率和工商税收增长率分别为10.27和11.64，均高于大中型企业。同年，私营中小企业户数同比上升25.10，注册资本同比增长40.04；总产值同比增长49.22；营业收入同比增长71.29；消费品零售额同比增长64.95。 3.中小企业是缓解就业压力保持社会稳定的基础力量。中小企业创业及管理成本低，市场的应变能力强，就业弹性高，具有大企业无可比拟的优势。由于中小企业是社会就业的主要场所，是地方财政的主要来源，稳定了中小企业就是稳定了社会就业，稳定了地方财政基础，从而全社会的稳定就有了物质保障。 4.中小企业是市

17、场经济体制的微观基础，是深化改革的主要推动力量。中小企业大多数从事第三产业，贴近市场，贴近用户，活跃在市场竞争最为激烈的领域，是市场经济的主体和市场体制的微观基础。 相对大企业而言，中小企业改革成本低，操作便利、社会震荡小、新机制引入快。因此，在改革进程中，中小企业往往是试验区，是突破口，是马前卒。中小企业的各项改革成果，为大企业的改革实践提供了有益经验，也为创造多种经济成份共同发展的大好局面作出了贡献。1.2.2 我国中小制造型企业发展的现状及特点： 1、投资主体和所有制结构多元，非国有企业为主体，决定了当前中小企业工作要以发展为重点。以工业企业为例，在独立核算的中小工业企业中，国有企业的户

18、数、资产总额和工业总产值仅占总数的14.85、38.5和22.8，即85的中小企业均是非国有企业。另据调查，目前国有小企业改制面已近80，余下20大都是救不活、卖不掉、破不了的极度困难企业。 2.劳动密集度高，两极分化突出，决定了当前中小企业发展重在“二次创业”。中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。提高中小企业的有机构成和科技含量，实现“二次创业”是当前中小企业发展中的重中之重。 3.发展不平衡，优势地区集中，中国幅员辽阔，各地区中小企业分布与发展水平极不平衡。中小企业可划分四大区，即东北地区、长江中下游地区、中西部地区和广东、福建为代表的珠江三角洲地区

19、。 第二章 供应链模式下采购特点的根本变化21 供应商角色的转变在传统物流的采购管理模式下,采购方和供应商是相互独立的,不能进行很好的协调,采购活动主要围绕着价格而展开,双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在的是“零和”竞争关系,双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识, 供应商数量多而且多为短期的合作关系,使得采购的质量和交货期得不到保证。供应链管理模式下,采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系,呈现如下的特点: (1)企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系; ( 2)供应商的数量减少,而且地理位置上尽可能靠近;

20、( 3)这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通; ( 4)交易双方有着共同的目标,且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。企业对于供应商不再是一味强迫其做出让步,或寻找多个供应商而采取分而治之的方式,而是通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成,不断改进降低成本, 缩短供应周期,提高供应的灵活性;从而降低了企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用, 加快资金周转;在质量方面,由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程中去,能够对采购的产品进行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的质量得到很好的保证,并

21、且省去了一系列的检验过程; 与供应商沟通的加强,改善了订单的处理过程,提高了材料需求的准确性;共享供应商的技术和革新成果,与供应商建立技术联盟,缩减新产品的开发成本和时间。这些变化在传统的“零和”模式下是很难做到的。1 22 采购流程增值最大化传统的采购流程往往经过多个职能部门共同完成,以降低采购的风险,但主要存在两方面的不足:第一,采购审批环节多带来的低效。在传统的采购流程中有很多环节,如审批手续、入库检验、签订合同等一些不增值的环节,这些环节虽然在一定程度上保证了采购活动的正常进行,但同时也造成了采购活动周期变长、效率降低。第二,各部门的本位主义、停顿型组织的断层特征以及信息流动的不畅使内

22、耗增加,从而造成内部组织成本大为增加。在供应链管理模式下,借助于信息化技术,可以使管理流程自动化,降低采购成本。由于供应链的战略合作伙伴关系,下游企业可借助信息化技术,帮助上游供应商完善成本结构,完善供货质量,提高供货效率来实现自己降低成本、缩短产品开发周期、提高制造质量、缩短交货期等目标。供应链管理模式下建立的变动型组织的有效沟通特征和信息技术特征,可使采购流程去除一些不增值的程序。首先,可以简化工作程序。计算机和自动化控制技术的应用使人为因素得到了有效的管理,内部审核减少,企业内原有的一些不增值的活动可被计算机取代或忽略,从而节省了花费在发票、文件的审核上的时间。其次,可以加快企业内部信息

23、沟通。采购无需再做一些书面通知,只要通过数据库共享技术就可实现信息自动化管理,无形中大大降低了协调成本和信息成本。再者,采购简化后,可以减少由员工失职所引起的损失。223 库存管理方式改变在传统模式下,由于供求关系的影响,供应商和采购方各自为政,都保持相当的库存,用来消除波动的影响,以保证企业生产的正常进行。随着市场的发展,大量库存所带来的弊端已使企业在竞争中处于严重不利地位。供应链管理模式下的库存管理,着眼点从单个企业扩展到供应商、制造商、批发商和零售商组成的整个供应链范围,供应链节点上的企业之间是一种合作博弈关系,通过合作,共同降低缺货、积压造成的库存风险,最终达到“双赢”的目的。第三章

24、制定采购策略必须考虑的几个主要问题3.1 关键因素分析传统物流的采购模式下,采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长一段时间以来,是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势,采取多货源采购策略,通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下,采购考虑的因素发生了明显变化。主要因素除了价格以外,还包括质量、交货及时性和交货提前期等。根据英国Med2 dlesex University的一份企业采购情况调查表明, 在当前采购策略制定中,质量的重要性超过了价格,成为当前最重要的因素。调查中有88. 6%的企业认为当前质量对采购策略的制定有重要的影响,认为价

25、格对采购策略有重要影响的企业有85. 2% ,认为交货及时性和交货提前期对制定采购策略有重要影响的占到83. 2%和80. 6%。在竞争日趋激烈、市场环境越来越复杂的情况下,越来越多的企业意识到物品的初始采购价格只是总成本的一部分,采购品的质量对总成本也有相当的影响。高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期,导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下,产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。交货及时性和交货提前期也是制定采购策略所需要考虑的重要因素,企业面对激烈的竞争,需要快速应对顾客需求,此时交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此,在供应链管理模式下

26、选择和评价供应商时,交货及时性和交货提前期被看作是重要指标,这两者得不到保证的话,供应链的整体优势将无法体现。以上分析反映了企业制定采购策略时具有重大影响的三个方面,即价格、质量、交货情况。而其他因素都与这三个因素有紧密联系,或可由这三个方面间接地反映出来。在策略制定时,可以根据以上三个方面对企业采购品进行分类,通常分为战略类物资、重要物资、一般物资、瓶颈物资等四类。对于提供这些商品的供应商将采取不同的策略,如对于重要物资,必须与供应商建立长期合作伙伴关系;对于战略物资,应该与供应商建立一体化的战略联盟关系;对于一般物资,应该采用成本最低化策略,使得采购成本和库存成本最低; 而对于瓶颈物资,应

27、力求供货稳定,并寻求替代品。其中战略物资和重要物资是采购管理的重点。3.2 与供应商建立战略合作伙伴关系传统的供应关系不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境,供应商的表现对于企业的影响越来越大,在交货、产品质量、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应,企业需要对供应商进行选择,进而与关键物资的供应商建立合作伙伴关系,发挥供应链的整体优势。与供应商建立战略合作伙伴关系的步骤一般为:采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核,优胜劣汰确立战略合作伙伴关系风险防范供应商业绩的持续改善。对供应商进行初选应根据商品规格的符合性、质量价格水

28、平、生产能力、地理位置、运输条件等进行。对于提供高质量、高精度、稀缺品、关键商品或核心商品的供应商要进行深入全面地考察。这一阶段应与经初选的供应商进行有效的沟通,一方面在企业的实际运作过程中精选供应商, 另一方面双方应明确表达建立供应链合作伙伴关系的愿望。对供应商的评价和业绩考核是在科学选定评价指标和获取充分信息的基础上,利用管理工具和技术方法(通常用加权法、层次分析法和模糊评价法)进行的。通过业绩考核了解供应商的表现、促进供应商提升水平,增加业务的透明度,并为供应商奖惩提出依据,确保供应商供应的质量, 同时在供应商之间优胜劣汰。对于供应商表现中的不足应反馈给供应商,帮助其改善业绩,为以后的合

29、作打下基础。供应商考核的重要性决定了企业在构建考核指标时应系统、科学地考虑问题,不仅要有质量、价格及交货期等关键指标,并且还要对供应商的协同能力、开发能力等方面进行评价。 3 考核指标量化后,企业应根据自身特点建立考核方案,对供应商进行科学的和定期的考核。考核要从供应商和企业的整体运作方面来进行, 并且剔除外来因素的影响,要做到公平和全面,否则结果会适得其反或者使考核流于形式。供应链采取多个节点企业的协同作业形式, 在降低成本、提高质量、快速反应的同时,也增加了经营不确定性的风险。供应环节的不确定性、生产环节的不确定性以及客户需求的不确定性都可以直接或者间接的导致供应链的不确定性。供应链风险主

30、要表现为短缺造成的连锁反应和“牛鞭效应”引起的连锁反应。短缺造成的连锁反应主要是由于供应链上的企业为了降低成本,过分降低库存,结果一个节点企业出现短缺就可能阻碍整个供应链的正常运行,后果是订单延迟或者为了弥补出现的短缺而成倍增加运行成本,影响供应链的运行效果。第二种供应链风险是“牛鞭效应”,所谓“牛鞭效应”是指供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。由于企业对于消除不确定性的理性反应是扩大库存,造成下游企业需求的一点变动,供应链上游企业特别是源头企业将成倍增加库存,从而降低了整个供应链的竞争力。对于供应链的风险应从以下方面加以防范:首先应该增大供应链节点间信息共享的程度。

31、供应链上节点企业的信息包括库存信息、销售信息、订单信息、顾客需求信息, 对这些信息的共享可以提高供应链协同性和运行效率,同时能及时发现潜在的风险,及时补救。其次,确立核心企业的领导地位。供应链节点企业的地位并不是相等的,也就是说供应链并不是简单的一条链,而是围绕着核心企业形成的网链。确定供应链中的核心企业可以使得供应链保持持续改进的压力,有助于整个链上的协同性和运行效率的提高。再者简化供应链。简化供应链的规模,减少供应商的数量,可以使得合作伙伴更有效地合作,运行成本更低,同时减少了不确定因素。最后,增强供应链的“弹性”。增强“弹性”可以很好地处理供应链需求的变化,可以降低因缺货带来的负面影响。

32、通常可以通过设置合理的库存, 保持一定的生产能力的冗余以及提高供应链的柔性来达到增强“弹性”的目的。 4 3.3 实行精益化库存管理库存存在的客观原因是应付各种各样的不确定性,保持供应链系统的正常性和稳定性。库存管理始终是企业生产经营中不可缺少的重要组成部分,是价值链实行增值的重要环节。在供应链管理中,库存管理水平成为制约供应链性能的关键环节。因此,供应链管理环境下,库存管理模型的建立和优化是制定采购策略必须考虑的重大问题之一。传统的采购模式下,采购就是补充库存,以保障企业生产的正常运行,带来的结果往往是库存积压和资金占用,这在竞争越来越加剧的情况下, 显然不利于企业经营。供应链采购的库存策略

33、应该凭借与供应商的“无缝”合作关系,借助于一系列的技术和方法,将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起,各种计划的编制由计算机来完成,力求使得库存在不影响生产的情况下,达到最少。J IT(Just In Time)的零库存是供应链管理中一个重要的思想。J IT是由上世纪50年代日本丰田公司提出的。它是以订单为驱动的,从顾客需求到制造部门,然后从制造部门到采购部门,最后到供应商逐级驱动的一种拉动式生产方式,不仅可以降低库存水平还可以提高物流速度和库存周转速度。在J IT系统中,各生产工序、各制造环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接,完全实现在需要的时候,按需要的数量,生产需要的产

34、品。J IT采用看板生产控制系统,使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合,不建立工序之间物料的安全库存,以免掩盖机器故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间的脱节现象,使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。J IT采取平准化计划,按日产批量采购和投产,把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法,以减少记录库存的事务处理工作量。J IT是基于“任何工序只有在需要的时候,按需要的量生产所需的产品或提供服务”。企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合,或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间,而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接,企业采购能

35、力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买最好的东西”,而是将采购作为一种策略放在整个供应链环境下来考虑和设计。第四章 广东东莞常晟家具制造企业供应链下采购管理的策略4.1 建立良好的信息平台，实现信息共享积极建立起信息系统建设，运用ERP技术，对企业资源进行整合。ERP的核心思想是实现对供应链的有效管理，目的是让企业资源进行调配和平衡，使得原来企业内部孤立的信息通过intemet链接在一起，使得各部门以企业目标为导向，以信息传递方式紧密相连。ERP的应用使员工素质得到提高，培养了复合型的人才；提高了企业的形象，增强了企业的综合竞争力；改善了业务部门的流程，降低了库存成本、提高了现代化管理

36、水平。但ZY企业在实施ERP时需要注意以下几点：首先是在实施之前要进行可行性分析，因为ERP软件的实施需要一定的条件。还有就是要局部到整体逐步实施；其次是要选择合适的ERP软件，要根据企业的特点和需求建立科学的选型评价指标体系，ERP选型是否成功是实施成功的前提；最后是在实施的过程中注意调节各方的利益减少管理上的冲突。54.2 从物料采购周期、使用特性来制定采购策略家具制造业，是物料成本占总成本比重较大的一个制造行业，物料的控制工作有着十分重要的意义。其中物料采购是物料控制的源头，家具制造业材料种类繁多，供应商地理分布不均、供货能力参差不齐，这些又给物料的采购带来困难。依据物料采购周期、使用特

37、性等因素可对物料定义不同的采购策略，见图示：“批量别”采购对于需求量大、交货周期长的物料，可定义为批量别采购，涉及到的物料类别一般为实木类、板料类、油漆等主材。将未结案的销售订单作为分析对象，指定订单的“预计交货期”区间范围（一般为15天或一个月）确定待分析的销售订单。借助开发部的产品BOM，再考虑物料的安全库存量、现有库存量、采购在途量、品检待检量、领料在制量、最低采购批量及采购倍量来展开计算，确定采购计划。“生产计划别”采购对于供应商地理位置就在工厂周边，交货周期短的材料，可设为制令别采购。确定了生产计划之后，根据生产计划确定采购需求。物料专买专用、周转快、零库存。涉及到的物料类别一般有五

38、金、配件、玻璃、车枳、包装材料等“订单别”采购对于某些订单中的特殊材料，采购批量小、采购周期长、如果提前备了库存却又无法预测是否有订单来消化，可设定为依销售订单采购，当客户订单确定后，立即对该材料制订采购计划，否则会直接导致生产现场停工待料，影响订单交期。这些物料占工厂所有物料的比重应微乎其微，多了势必会对各相关部门工作带来困扰。“ROP（补货点）”别采购有一些物料经常被耗用，但又无法分摊到产品上，即产品BOM中无法量化，为了保证该物料有一定量的安全库存，且又能保证在材料购进前的正常的生产领料耗用，而设定一个补货点值（补货点值安全库存日均耗用量采购周期）。当现有库存到达补货点值警界线时，即确定

39、采购需求。可通过“补差法”，或依惯用的“经济批量法”作采购计划。例如家具制造业常用的502胶水、纱纸、纱带、封装胶带等生产常用的低值易耗品。“请购别”采购：对于常用耗材和与生产无直接关系的材料，可设定为请购别采购，根据各部门提出的请购单确定采购计划。例如生产用刀具、工模具、机器设备，办公用品、生活用品等。为了避免请购的随意性给物料管控带来不便，企业可灵活设定各部门月请购定额，适时调整定额，规定各部门在指定时间、指定定额范围内提报请购量，经层层审批后，再汇总生成采购计划。并依照以旧换新、谁请购谁领用谁保管的原则发放物料，避免库存积压或被挪用。生产过程并非一帆风顺，返工、重工、报废的情况时有发生，

40、一旦出现异常均会牵涉到物料的领用。生产现场可依据返工单、重工单、报废单，制定补料申请单，并注明是“主动被料”还是“被动补料”追溯责任归属。经过严格的审批流程终审后依据补料申请单确定采购计划，生产车间依据补料申请单到仓库领用物料。64.3 实行精益化库存管理(ABC分析法)运用ABC分析法的作用:1）优化库存结构。运用ABC分类管理法可以对各种物资进行经济合理地分类，较准确地确定订货批量和储备周期，克服不分主次盲目决定储备量的做法，促进库存结构优化。2）压缩库存总量，减少库存资金，加快物资流通和资金周转速度。重点的A类物资划出后，使A类物资严格控制在核定的范围内，降低A类物资的储备，从而降低库存

41、资金的总量。3）减少管理工作量。运用ABC分类管理法可以集中精力抓主要矛盾，克服“眉毛胡子一把抓”的混乱现象，使各级管理人员从繁杂的事务工作中脱身出来。7YP家具制造企业运用ABC分析法：YP家具制造企业的A类物料主要是中纤板加工板（饰面中纤板）、通用五金、油漆及天那水、刨花板加工板（饰面刨花板）和实木等。该类物料是生产中必不可少的关键物料，可替代的机率很小，一旦缺货对生产影响很大。该类物料品种较少，但流动性较大，且占据库存资金占用的绝大部分。如果单次采购过少，会引起订购成本、运输成本、缺货成本的上升；单次采购量过多，则会引起库存周转率、资金周转率的下降及库存保管成本的上扬。因此，对该类物料的

42、订货量必须精确计算，保证一个总成本最低且能保证生产持续的最优订货批量和最佳订货周期，严格按照确定的批量、周期、地点组织订货。这样既减少了库存量，也不会引起缺货的损失。另外，对该类物料，不但要严格监控，加强对需求预测的管理，减少订货的前置时间，提高供应的稳定性，而且要随时盘点库存，提高库存盘点的准确度。YP家具制造企业的C类物料主要是工具耗材、纸箱、玻璃、保丽龙、木皮、胶粘剂、珍珠棉、贴面纸、蜂窝纸芯和其它杂物等。该类物料需用量和耗用总额较小,但其种类较多,缺货时对生产的影响较小，甚至允许短时缺货。由于该类物料占用的资金量很少，在库管理费用和资金占用成本方面已经不是管理的重点，该类物料所占资金主

43、要与订购费用和订购次数相关联,所以要尽可能地减少订购成本。所以，对该类物料要减少订购次数，可采用定期采购的模式，根据经验或者统计数据确定一个最高库存,每次采购使其达到最高库存点。也可以采用双堆法，即，用两个库位储存，一个库位货发完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存货。又因为该类物料品种繁多，每天盘点会产生很大的管理费用。所以不需每天或每周统计库存，可以隔相当长的一段时间对库存进行统计，比如一个月或者一个季度, 甚至半年才查看一下库存。YP家具制造企业的B类物料主要是封边条、杂木外购件、五金杂件、布料皮革等对生产的重要性均处于一般状态的物料，其种类、需用量、资金总额等在整个物料管理中也均处

44、于一般状态。由于该类物料的特性介于A、C类物料之间。所以，对B类物料可进行一般性管理。可根据物料的重要程度,采用定量采购或定期采购策略。8总结随着市场经济的发展和完善，采购已由单纯的商业买卖发展成为一种职能、一门专业。现代企业经营管理中，采购越来越重要，正确理解采购和采购管理的重要性、运作模式与方法，是当今企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。通过对企业采购管理策略的分析，从中寻找采购管理的核心所在，对企业改善成本结构和保持市场竞争优势具有很强的现实意义。在此环境下，中小型制造企业要努力改善采购管理，提高其管理能力，以求在激烈竞争中生

45、存并发展下去。参考文献 1 米歇尔M利恩德斯,哈罗德E费伦. 采购与供应管理M . 北京:机械工业出版社, 2003. 137 - 142 2 周燕华. 关于企业采购流程再造的思考 J . 新疆石油教育学院学报, 2003, (1) : 47 - 50. 3 谢修军,苏钰,张一吉. 基于价值链管理的供应商筛选的研究 J . 哈尔滨商业大学学报(自然科学版) , 2004, (2) : 250 - 254. 4 韩东东,施国洪,马汉武. 采购管理中的风险防范 J . 工业工程, 2002, (5) : 37 - 41. 5 吴智慧 家具发展与展望 J .南京林业大学学报(自然科学版) 2002(

46、05) 20-23 6 许美琪 中国能否成为家具工厂J .木材工业2003(04) 7 王秀彦，费仁元等21世纪制造业的发展趋势北京工业大学学报，2002 2130 8 任明广，于伸，潘志勇，谈家具企业引入和实施精益库存管理，200710 113致谢在此论文撰写过程中，要特别感谢我的导师张老师的指导与督促，同时感谢他的谅解与包容。没有张老师的帮助也就没有今天的这篇论文。求学历程是艰苦的，但又是快乐的。在此，也对各位生活和学习上的挚友表示衷心感谢。谢谢我的父母，没有他们辛勤的付出也就没有我的今天，在这一刻，将最崇高的敬意献给你们!本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬！我会永远怀念我的这段经历，并在以后的日子里努力地工作和生活。