企业人力资源管理师一级复习资料(2016版).docx

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1、第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求；2、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。二、人力资源管理的发展阶段：1、经验

2、管理阶段；（现代管理之父）欧文工作绩效评价系统2、科学管理时期；（科学管理之父）泰勒动作与实践研究3、现代管理时期前期行为科学：梅奥人际关系学说后期行为科学：需求层次、激励、保健双因素、X-Y理论、其他4、后现代人力资源管理时期；（系统论+控制论+信息论）基础上出现：耗散机构论、协同论、突变论直接影响新的应用技术诞生：信网通现代人力资源管理时期的三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）现代人替代传统人事管理（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。三、战略性人力资源管理的基本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身 （五种理论）：a

3、一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度第二单元 人力资源战略规划的设计与实施一人力资源战略规划的概念和特点1、企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性2、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一

4、定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。3、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。4、人力资源战略规划的特点除具企业战略的一般属性和特点外：第一是他的精神性，第二是他的可变性、可调性。5、人力资源规划的重要意义：（1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定人力资

5、源的生存环境和活动空间，（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。二、企业战略体系的构成（一）在企业管理的管理范畴，一般可分为三个层次：1总体战略：公司战略2业务战略：竞争（经营战略）二级3职能：公司各个职能部门分支战略（二）为迎接市场挑战，制定两种1技术开发型战略2人力资源型战略（三）按战略学的观点，分两类：1外部导向2内部导向（核心战略）2、人力资源战略规划的分类：（1）从时限上可分为：A：长期战略规划、5年以上。

6、B：中短期战略规划，35年， （2）从层级和内容上可分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、其他五大模块战略（3）从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略。三、人力资源策略与经营策略的选择1、企业竞争策略的含义：企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。2、企业竞争策略的分类：（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。3、人力资源管理策略的特点：（1）吸引策略 特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。（2）投资策略 特点是：重视人才储备和人力

7、资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。（3）参与策略 特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。四、人力资源战略规划的影响因素1、企业外部环境和条件：（1）劳动力市场的完善程度（2）政府劳动法律法规的健全程度（3）工会组织的作用；2、企业内部环境和条件：（1）企业文化：a家族式 b发展式 c 市场式 d 官僚式；（2）生产技术；（3）财务实力五、企业战略管理的主要内容1、设计企业发展远景；2、明确企业的主要任务；3、分析企业外部环境和条件；4、掌握企业内部资源状况；5、设定企业战略总目标和分目标；6、

8、为完成每一项目标制定行动方案；7、贯彻实施行动方案；8、对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。六、人力资源战略规划设计的要求1、三个主要环节的统一：（1）人力资源战略规划设计与形成，（2）战略规划的实施，（3）战略规划的评价与控制，2、企业人力资源管理战略规划设计 （1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴（2）远景是企业发展的宏伟蓝图（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（5）策略是实现战略的具体措施和办法。七、企业人力资源发展环境综合分析1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业

9、在未来发展中可能遇到的机会和威胁。2、分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。3、人力资源内部能力分析 是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据；4、内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策

10、的分析、企业文化的分析。八、企业人力资源战略模式选择A内部优势外部威胁：多样型B内部优势外部机会：进攻型C内部劣势-外部威胁：防御型D内部劣势-外部机会：扭转型2、还需从六个方面做出评析和平衡：（1）组织变革与创新的思路（2）员工招聘配置模式（3）员工培训开发类型（4）绩效管理重点（5）薪资福利制度的设计（6）劳动关系的调整九、企业人力资源战略规划的实施1、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用十、企业人力资源战略规划的评价1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4、根

11、据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。卡特尔-契约式垄断销售联合体辛迪加-供、销联合体托拉斯通过组建大公司掌握全部企业的活动，按照股权分利康采恩企业联合体，垄断组织二、企业集团的基本特征1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2、企业集团以产权为主要联结纽带3、企业集团是以母子公司为主体4、企业集团具有多层次结构。三、企业集团的主要作用1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2

12、、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的独特优势1、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团舰队的优势4、垄断的优势5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势五、企业集团的产权结构企业集团的产权结构式企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。1、企业的产权结构可以分为：（1）法人股东和个人股东间的结构，（2）法人股东内部的结构。2、产权结构设计的目的：1、为了对公司进行控制2、为了选择公司的治

13、理结构。六、企业集团的治理结构1、狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。2、广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。3、企业法人治理结构的内容包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。治理结构哪些机构组成及承担责任：（1）股东大会：是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进

14、行决议的公司最高权力结构，享有处理公司事务的一切权利。（2）董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构。是公司治理结构的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。（3）经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。（4）监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。七、企业集团管理体制的特点1、管理活动的协商性2

15、、管理体制的新型性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性和多层次性八、管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的实行原因：1、所有企业法人在法律上平等地位2正确处理集团内部利益关系1）坚持等价交换原则2）坚持共同协商、适当让步原则3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4）坚持平等互利的原则九、国外企业集团管理体制的特点1、组织严密性2、因地制宜性3、重视人的作用国外企业集团管理体制的类型：欧美型：母公司-子公司-工厂集团本部-事业部-工厂日本型：经理会-公司-工厂韩国型：集团会长-运营委员会-子公司-工厂十、企业集团内部集权与分权的关系1、母子公司型

16、企业内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任，2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母

17、公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。2集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权首先：集团本部对事业部实行集权。集团本部对事业部的控制措施主要有：1资金控制2计划控制3分配控制4人事控制其次：事业部具有较大的自主权十一、企业集团的管控模式（一） 集团管控的实质：集团公司的管理（自身+下属子公司）（二） 集团管控的内容： 1管控基础：公司治理体系2管控体系：集团战略+组织结构+管控模式3职能与业务管控：必备内容（战略财务+人力资源管控）选定内容（研发+供应链+营销+品牌+流程+预算）4管控机

18、制5管控环境（三）集团总部对下属企业管控模式：按集权与分权程度可分：财务管控、战略管控、运营管控（三） 企业集团管控模式的影响因1外部环境层面2母公司层面3子公司层面（四） 企业集团管控模式的选择须正确回答三个问题：1需不需要（战略）2能不能（资源）3应不应该（发展阶段）三方综合评估确认。十二、企业集团的组织结构的含义（一）企业组织结构含义：组织内部各构成部分或各部门之间的关系形式。静态：企业组织框架（组织结构图/职位设置图）动态：各成员间的相互关系（组织责、权、利分配）（二）企业集团组织结构含义是企业组织结构含义的外延。其组织结构的体系组成为：层次机构+部门结构+职能结构+职权结构（三）企业

19、组织结构的类型1U型(一元结构，最基本的，管理层集中控制，直线制、职能制、直线职能制)2H型(控股公司机构，严格说是集团组织形式，优：母/子独立法人，母不承担子债。缺：母对子控制，行使行政指挥权需通过股东大会或董事会、母子公司双重纳税)3M型（最常见、最复杂。事业部制矩阵制，特点：集中决策、分散经营（五） 企业集团组织结构的基本类1直线职能制2事业部制3控股子公司制混合型组织结构4、企业集团组织结构的层次（1）核心企业（可以是银行或特大型企业）通过三种形式控制子公司：a资本参与b人事结合c提供贷款(2)控股子公司： (3)协作（关系）企业：核心与协作企业维系纽带：拥有一定的股份、外发加工、提供

20、贷款核企与协企制约与控制表现为：a企业系列化b人事参与c提高协作企业的素质。5、企业集团组织结构的联结方式（1）层层控股型 （2）环状持股型 （3）资金借贷型1）概念：企业集团内的工商企业，向集团内的金融机构借贷或委托发行债券，以融资关系为纽带的连接方式。2）出现的原因：核心企业的选择（为扩大财团规模）协作企业的需要（以资金借贷方式进入财团。优势：避免股权交易、债券和贷款利息可以计入成本、社会融资要求严格、只能选择与有关银行建立融资关系）3）集团内的银行与协作企业的关系是控制与被控制的关系：企业生产正常-银行不干预企业生产不善-银行进行干预企业濒临破产-银行决定存亡十三、组织结构的影响因素1、

21、 外在因素 ：（1）市场竞争 （2）产业组织政策（3）反垄断法2、内在因素： （1）共同投资 （2）经营范围 （3）股权拥有3、集团组织结构的变化趋势十四、企业集团组织结构类型选择1横向结构型企业集团2纵向结合型企业集团又可以分为企业系列和控股系列十五、企业集团职能机构的形式1、依托型的职能机构2、独立型的职能机构十六、集团总部组织机构类型：1运作型、战略型、资本经营型从职能上讲总部应该是：战略中心、人力资源中心、资本中心、制度中心、文化中心第三节 企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义与特征：1、人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，是体

22、现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。2、人力资本的基本特征1、人力资本是一种无形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增型4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义 1、企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。2、强调以下几点：（1）：能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本（2）：企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和。（3）：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作

23、的“整合”三、人力资本管理与人力资源管理1人力资源管理，是经理人员对员工的管理，而人本管理既包括。又包括物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。2与人力资源管理不同的是：人力资本更加强调人的价值大小的差异，即更重视高存量人力资本所有者的管理。四、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事会成员-董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业集团人力资本管理：1、概念：对集团公司及各成员企业员工知识、技能、和体能的管理2、内容1）人力资本的战略管理、获得与配置、价值计量、

24、投资、绩效评价、激励与约束机制3、特点：企业集团人力资本整合协同、集团公以产权控制为主的间接控制企人本、以母子公司之间的人力资本管理为重点、人本管理具有多层次性4、优势1)可以在更广阔的领域获得和配置2)可以发挥团队优势和整体实力3)具有很强的吸引优秀人才的优势4)人力资本可在企业集团内部转移七、企业集团的人力资本战略规划1、制定与实施人力资本战略的任务 2、制定企业集团人力资本战略作用 3、实施企业集团人力资本战略的基本原则a适度合理 b集权和分权相结合 c权变原则 八、制定人力资本战略的基本方法1、双向规划过程 ；2、并列关联过程；3、单独制定过程；九、企业集团人力资本战略的实施1、战略统

25、一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略的实施阶段4、控制与评估阶段十、人力资本战略实施的模式1、指令型2、变革型3、合作型4、文化型5、增长型十一、人力资本战略实施的评价与控制应做好以下四个方面：1、 环境评价2、问题确定3、战略制定4、行动计划/资源分配第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念及内涵：（一）、概念1、 胜任是对工作的卓越要求，不是一般要求2、 胜任特征是潜在的、深层次的，即“水面下的冰山”有表象的、潜在的之分。（行为、知识、技能为表象的；价值观、态度、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机为潜在的）3、 胜任特征必须是可以衡量和比较的，在

26、不同的个体身上有不同的结果。4、 胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。（二）、含义1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。 （三）、胜任特征模型的概念及内涵1、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础

27、来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。2、胜任特征模型含义：（1）胜任特征模型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；可采用t检验、回归等数学分析方法。（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。可以通过数学表达式或方程式变现出来。二、岗位胜任特征及其模型的分类：（一）、岗位特征的分类1、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。A、技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；B、人际胜任特征包括人类行为和人际过程、

28、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；C、概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能。2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征（非任、非公、非行）、行业通用胜任特征（低任、低公、高行）、组织内部胜任特征（低任、高公、高行）、标准技术胜任特征（高任、非公、低行）、行业技术胜任特征（高任、非公、高行）特殊技术胜任特征（高任、高公、高行）六种类型。B、行业通用胜任特征是包括产业结构及目前发展知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力。4、按区分的标准不同，胜

29、任特征可分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。（二）、岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型、结构方程式模型。2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。A、层级模型是先收集数据，找出某岗位的关键胜任特征后进行行为描述，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有效，有助于人与工作更好的匹配。B、簇型模型是在确定某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。C、盒型模型是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效

30、行为的描述。主要用于绩效管理。D、锚型模型是分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，明确相应的行为标准。实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。三、研究岗位胜任特征的意义和作用（一）、人员规划（二）、人员招聘（三）、培训开发（四）、绩效管理【能力要求】四、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤（一）、定义绩效标准（二）、选取效标分析样本（三）、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。（但一般以“行为事件访谈法为主）（四）、建立岗位胜任特征模型。1进行一系列的高层访问、专家讨论2通过访谈报告提炼胜任特征数据资3对优组和普通组比较，共性

31、、差异4得出初稿，针对优秀行为修、补、5参考行业胜任数据库6得出胜任特征模型（五）、验证岗位胜任特征模型。五、构建岗位胜任特征模型的主要方法（一）、属于定性研究的主要有：A：编码字典法、B：专家评分法、【德尔菲法为主】C：频次选拔法（二）、进行定量研究的主要方法有：A：t检验分析、B：相关分析、C：聚类分析、D：因子分析、E：回归分析第二节 人事测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法2、 沙盘的起源A威尔斯地板游戏开启了沙盘游戏。B卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段之一。广泛应用于培训。3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管

32、理人员的测评和选拔4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力二、沙盘推演法的内容1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。（企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等）3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定短期策略4、按照规定流程运营5、编制年度会计报表，结算经营成果6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作三、沙盘推演测评的特点1、场景能激发被试的兴趣2、被试之间可以实现互动。3、直观展示被试

33、的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合能力。四、沙盘推演测评法的操作过程1、被试热身（1小时左右）2、考官初步讲解（半小时左右）3、熟悉游戏规则（1小时之内）4、实战模拟（不超过5小时，6-8年）5、阶段小结（每次15-30分）6、决战胜负7、评价阶段第二单元 公文筐测试法3、 公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策活动的高级集中和概括。测试在模拟情景中进行。对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预试能力、决策能力等作出判断与评价。二、公文筐

34、的测试特点1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、通晓每份材料之间的内部关系、对每个可能的答案了如指掌。4、考察内容范围十分广泛5、情境性强三、公文筐测试的不足1、评分比较困难（显著缺点）2、不够经济3、受书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥影响比较大【能力要求】四、试题的设计程序1、工作岗位分析2、文件设计3、确定评分标准评分步骤：1主考官整理以下可能答案2将施测得到的答案汇总3专家对以上内容进行综合评价，完善

35、评分标准4以采点得分的方式进行评分五、公文筐测试的具体步骤分为八条参考国家考试基本流程第三单元 职业心理测试4、 心理测试及其相关概念（一）、心理测试的含义心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。（二）、人格特征与形成人格也即个性，个性具有四个特征1、 独特性：每个人都有自己独特的个性，这种独特的个性是测评的理论基础之一2、 一致性：指具有某种个性的特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为3、 稳定性：所谓“江山易改，禀性难移”说的就是个性的稳定，不容易改变的4、 特征性：每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯反

36、应，因此个性具有一定的特征性人与人之间的个性差异主要取决于遗传因素、重大生活经历、环境因素（三）、能力的含义能力是一种内在的心理品质二、心理测试的特点1、代表行2、间接性3、相对性三、职业心理测试的种类（一）、学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果（二）、职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。应用广泛的职业兴趣测试有：代号：1：斯特朗坎贝尔兴趣调查-SCII2：加利福尼亚职业爱好体统问卷COPS3:库德职业爱好调查表Kpv（三）、职业能力测试通过测试个人的非生活经验积累

37、而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。应用广泛的有：一般能力（智力）和特殊能力（能力倾向）测试前者：比奈-西蒙智力量表 韦克斯勒成人智力量表（较多）后者：1：一般能力倾向成套测试-GATB2：鉴别能力倾向成套测试-DAT3：机械倾向测试-MAT4：文书倾向测试-CAT（四）、职业人格测试它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。常用方法：1自陈量表（自陈问卷，最常用方法）具体有：1：卡特尔16种人格因素问卷-16PFQ2：梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表-MBTI 3：美霍兰德教育和职业计划的自我指导探索SDS(影响最大)分为6种职业类型：常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社

38、会型2投射技术（五）、投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点应用较多的两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT）投射测试的不足：测试结果科学性有一定考察；投射测试的信度较低；在研究上未得出一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺乏客观标准，结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情境影响四、心理测试的设计标准和要求（一、）标准化1、题目标准化2、施测标准化3、评分的标准化4、解释的标准化（二）、信度1、重测信度高2、同质性信度高3、评分者信度高（三）、效度测试效度是衡量测试有效的指标，证明测试效度的方法主要

39、有结构效度、内容效度、效标关联效度（四）、常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（用平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）。常模是用以比较被试测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试所处的水平。五、选择测试方法时应考虑的因素（一）、时间测试时间过长，容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性，还容易给测试的具体实施带来困难。（二）、费用以最低的投入取得最好的效果，这是测试选用时应该追求的目标。（三）、实施除非专业人员足够，应采用简单且易于实施的测试。（四）、表面效度所谓的表面效度不是指测试实际测量的是什么，而是指测试看起来时什么。（

40、五）、测试结果六、投射测试应用分为五种具体方法1、联想法2、构造法3、绘画法4、完成法5、逆境对话法七、应用心理测试应注意的问题1、要对心理测试的适用者进行专业训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传第三节 企业人才的招募与甄选第一单元基于工作分析的人才招与甄一、企业人才的概念与分类方法人才是指具有一定专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是HR中能和素较高劳者。人才分为：管理知识型、技术知识型、技能操作型。各类又可分：高、中、一般二、人才招募与甄选的基本概念招募：为了满足当前岗位或未来新设岗位的用人要求，寻求、吸引、获取

41、一定数量符合要求的应聘者到企业来应聘的过程。甄选：通过排除的方试确定出那些应聘者最有可能取得预期工作成果或达成绩效要求的过程。三、工作岗位分析的概念和内容概念：它是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。岗位分析内容：1对岗位详细的调查分析2根据岗位特点明确岗位员工素质要求3将上述研究的成果按程序，以文字和图表形式加以表述，最终制定出岗位说明书（工作活动、工作职责、工作关系等）四、人才招募流程的设计（一）人才招募流程设计的重点1招募数量：1:5:10:20:602应聘者质量招聘

42、和甄选的前提基础：企业年度人才补充计划和各种相关人事文件两个至关重要文件：岗位工作说明书和岗位规范（二）人才招募流程的基本环节1全面综合分析，审核确定空缺岗位2审查并更新空缺岗工作说明书本环节起着基础性作用3确定合格候选人的可能来源企业内部、企业外部4选择最有效的方式吸引候来应聘五、人才甄选流程的设计1确定甄选流程中的甄选程序与方法2根据人才甄选标准对应者进行筛选3进行详细的综合评价以确最佳人选六、在实施甄选环节应克服的问题1对空缺岗位缺乏深入全了解和分析2无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开3未对面试小组进行正确的培训4未能对面试小组进行协调和整合5未能有效的进行背景

43、审查或利用它6在甄选过程中受非理性情感因素影第二单元基于胜任特征的人才招与甄一、基于胜任特征的人才招与甄的特点：1结果导向的2吸引那些具备很难或无法通过培训与开发获取的个性特征的应聘者3为应聘者提供了运用胜任特征语言来描述和展示机会4有效的帮助组织在快速变化的环境中成功运转5有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案6没有歧视，看中预期工作成果及绩效产出7能够确定出候选人所具备的胜任特征状况8能够保证有较好胜任素质的应聘者为候选人二、不同人才招募甄选模式的比较美博赛尔认为一套有效.体系特点：1能够从众多应聘者中识别出最合适2这一目标实现必须建立在公正原则基础上3这套体系运作必须符合成本效益原则三

44、、基于.人才招募甄选的前提1组织专家根据企业核心人才发展规划，构建关键岗位胜任特征模型2以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说明书等HR管理基文能力要求一、基于.人才招募甄选的基本步骤1选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组2进一步明确企业总体战略发展方向等与空缺岗位的绩效任务一致性3根据已经建立并经过验证的胜任特征模型，对现有工作岗位说明书精选更新、修订4确定人才招募来源或渠道5制作基于岗位胜任特征的申请表6建立甄选标准并对申请表审核7进行行为面试，对招聘人员系统培8采用被企业实践证明有效的其他方法对候选人进行补充测量评估9基于胜任特征对候选人进行背景审10做出人才招聘的

45、决定二、基于.人才招募甄选的流程设计获取候选人（招募环节）应聘申请表（基于胜任特征）行为面试技术背景审查其他辅助或强化甄选手段（心里测评、评价中心）能为匹配技术录用四、基于.的应聘者申请表的功能1、能够向应聘者传递企业价值观、远景、文化以及企业自身基本状况2能够鼓励那些优秀的应聘者期望加入到企业中来。3能够清楚的说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。1） 对一些客观情况做出判断，如此人是否具备岗位最低学历要求2） 对候选人成长经历分析评价3） 通过过去的工作记录，了解职业兴趣或工作稳定性能力要求基于.的应聘者申请表设计与审核设计：1候选人总体素质状况进行初步评估2胜任特征模型中的部分岗位胜任特征指标放入评估考核审核：1确定审核标准2选择审核方法（立即排除、轮流比较）五、基于.行为面试设计的原则1必须以既定岗位的胜任特征模型为基础2不是要