企业绩效评价的方法与应用题库.docx

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1、企业绩效评价的方法及应用近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的改变，从单一的留意财务目标完成转为整体经营成效的提升。而猛烈的市场竞争也迫使经营者思索如何提高现有员工的工作效率, 以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略, 资源, 业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。一, 绩效评价概述要探讨绩效评价的方法，必需理解绩效评价的含义，它首先不应当被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简洁地概括为“管理者和员工就工作目标及如何达成目标达成共识 的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量, 评价, 影响员

2、工工作表现的正式系统，以此来提示员工工作的有效性及其将来工作的潜能，从而使员工本身, 组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业开展中的一把不行或缺的“双刃剑。 二, 绩效评价的内容绩效评价的内容干脆关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简洁的归纳为员工在肯定时间及条件下完成某一任务所取得的业绩, 成效, 效果, 效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最终我们都可以归结为任务完成状况, 工作效率和工作效益三个方面。任务的完成状况是员工在一特定时间内工作任务的完成状况，包括任务完成的质量和数量两个方面。

3、工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源, 物质资源, 资金, 设备, 信息学问资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式, 工作实力及工作看法等等。工作效益是员工的工作给公司创建的经济价值。经济价值包括干脆经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业将来开展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以到达改善员工的工作表现，到达企业的经营目标，并提高员工的满足度和将来的成就感的目的。三, 企业绩效评价方法体系目前，企业采纳的绩效评价方法体系主要有MBO目标导向的绩效管理,

4、KPI关键绩效指标, BSC平衡计分卡, 360度评估。除了这四种绩效评价方法体系外，还有几十种简洁的绩效评价方法。这些绩效评价方法或方法体系各有特长，笔者认为，每一种方法在企业绩效评价中既有优势，还存在一些缺陷。所以，我们在做绩效评价时要结合我国企业特点，坚持以效益为核心, 坚持多因素全面评价原那么和定量分析及定性评议相结合的原那么。1, MBO目标导向的绩效管理目标管理Management By Objective , MBO 导向的绩效管理，就是通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程及管理过程相统一，在对关键环节实施管理和限制的根底上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的主动性和

5、创建力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。它的优点表达在，MBO导向绩效管理是将绩效考评及目标管理过程融为一体的一种绩效管理方式，在目标管理的方案, 执行, 检查和和反应中，进展绩效管理的方案, 指导, 考评和激励过程，并形成一个完整的闭环。它在对关键环节进展限制和管理的根底上，充分发挥牵引和激励作用，提高营销组织的经营活力，实现管理和经营的统一。它的缺点为：1制订各部门, 各岗位工作方案须要花费管理者和员工大量的时间和精力。2在公司制度上有严格的要求。它要求企业员工有为实现企业目标做奉献的意愿，并在此根底上建立制度和程序，以保证MBO导向绩效评价制度的连续性和标准性

6、。3对营销队伍的素养要求高。它须要营销人员具备较高的个人素养和学习实力，具备良好的团队合作意识。2, KPI关键绩效指标KPIKey Performance Indication即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端, 输出端的关键参数进展设置, 取样, 计算, 分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的根底。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI的精华，或者说是对绩效管理的最大奉献，就是它指出了企业业绩指标的设置必需及企业的战略挂钩。它的“关键两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要

7、的问题。关键绩效指标的主要优点，一是防止了因战略目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，扶植制定基于战略, 支持战略的各级目标。其次是使各级管理者意识到自身, 本部门在组织战略实现中的位置和职责。这有助于打破部门本位主义，使管理者真正着眼于整个组织对待自己。“金无足赤，人无完人KPI尽管有着种种的优点，它也不行防止地存在着弱点。关键绩效指标的主要缺点也有两点。一是虽然它正确地强调了战略的胜利实施，必需有一套及战略实施严密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其次KPI没能供应一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体

8、系。3, 平衡计分卡平衡计分卡Balanced Score Card,简称BSC是围绕企业的长远规划，制定及企业目标严密联系，表达企业胜利关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战略目标，扶植企业去找寻胜利的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的胜利, 战略目标的实现。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业。财务角度：企业经营的干脆目的和结果是为股东创建价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远的角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度：在现今这个客户至上的年头，如何向客

9、户供应所需的产品和效劳，从而满足客户须要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性开展的关键。客户角度正是从质量, 性能, 效劳等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起相宜的组织, 流程, 管理机制，在这些方面存在哪些优势和缺乏。学习及创新角度：企业的成长及员工和企业实力素养的提高休戚相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习及创新，才能实现长远的开展。平衡计分卡的优点为：1财务及非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，既包括了营业收入, 利润等财务指标，又包括了如客户保持率, 员工满足度等非财务指标。2结果指标及动因指标的平衡。如客户满足指标能够促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。

10、在这里，利润作为一种结果指标，那么客户满足度指标就是它的动因指标。3长期及短期的平衡。在平衡计分卡中，既包括了本钱, 利润等短期指标，又包括了客户满足度, 员工满足度等长期指标。4外部评价指标及内部评价指标的平衡。例如客户满足度指标是外部评价指标，而合格率, 培训次数等是内部评价指标。5客观评价指标及主观评价指标的平衡。例如，利润, 投资回报率等是客观指标，而客户满足度, 员工满足度等那么是主观指标。6各方面之间贯穿因果关系。在一个构造合理的平衡计分卡中，四个方面的目标和平衡量指标既保持一样又互为因果，彼此之间存在严密的因果关系，系统地传达企业的策略。缺点：1平衡计分卡的优秀增加了运用它的难度

11、。引用一位运用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的实力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的实力和意愿的组织不适合运用平衡计分卡。2平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，须要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最终，指标可能多达1520个，在考核及数据收集时，也是一个不轻的负担。3不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人，而是比拟于本钱和收益，没有必要把它分解到个人。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡计分卡不具备这些特点。在平衡记分卡这个体系内，不同企业可依据不同状况设计不同的

12、评价指标。这里，不同的评价指标体系要能够表达企业在这一时期的经营目标, 战略选择, 技术特征和企业文化等方面的特征。笔者认为，尽管平衡记分卡业绩评价体系没有针对某个具体的行业，但它以财务指标作为企业业绩评价的核心，同时强调市场, 内部管理和企业成长等几个因素在企业业绩增长过程中的作用，这一思想是值得我们吸取和借鉴的。3, 360度反应评价360度反应评价最早是由被誉为“美国力气象征的典范企业英特尔提出并加以实施的。它是指由员工自己, 上司, 同事, 下属, 顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效, 沟通技巧, 人际关系, 领导实力, 行政实力等见360度反应评价示意图。通过这种志向的绩效评估，被

13、评估者不仅可以从自己, 上司, 部属, 同事甚至顾客处获得多种角度的反应，也可以从这些不同的反应清晰地知道自己的缺乏, 特长及开展须要，使以后的职业开展更为顺畅。顾客考评上级考评同事考评员工下级评估 360度反应评价示意图360度度反应体系的优点 1公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地听从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。 2360度反应可以使员工对自己如何被管理和对待施加肯定的影响，而不是完全被动。 3360度反应更加全面客观地反映了员工的奉献, 特长和开展的须要。 4通过强调团队和内部及外部顾客，推动全面的质量管理。 5从员工四周的人那里获得反应信息，可以增加员工的自

14、我开展意识。 6综合性强，因为它集中了多个角度的反应信息，可以削减偏见对考核结果的影响，信息质量牢靠。缺点：360度反应在实际应用中存在一些问题。1员工可能会相互串通起来集体作弊。2来自不同方面的意见可能会发生冲突。3信息量大，统计工作量大，分析困难。 除了以上四种绩效评价方法体系外，还有几十种简洁而根本的绩效评价方法，比拟常用的有：排队法, 交替排序法, 两两比拟法, 业绩评定表, 工作标准法, 量表评定法, 等级择一法, 关键事务法, 硬性强制分布法, 强迫选择法, 目标和标准评价法, 表达法等。1, 排队法是最为简洁的绩效评价方法之一。此法要求评定者把被评定者依据一些特定的评价尺度例如销

15、售额, 管理实力等从高到低排列出来。排队法常常被用来评定总体绩效。这种方法的明显优点表现为其简洁性以及它强求评定者区分不同水平的绩效。它的缺点是会刺激员工为了更好的排名而干预或破坏他人的工作。2, 交替排序法要求评定者首先将全部被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此方法接着，直至把整个名单排选完毕。此方法的优点和缺点及排队法一样。 3, 两两比拟法是要求评定者把全部的被评定者两两进展比拟，最终把被评价者按绩效上下排列起来。这种方法使得评定者更简洁操作，特殊是当被评价者数量较多的时候也能比拟牢靠地排出相对等级。4, 业绩评定

16、表是将各种评价因素分优秀, 良好, 合格, 稍差, 不合格或其他相应等级进展评定。其优点在于简便, 快捷, 易于量化。其缺点在于简洁出现主观偏差和趋中误差，等级广泛，难以把握尺度，大多数人高度集中于某一等级。5, 工作标准法是把员工的工作及企业制定的工作标准, 劳动定额相比照，以确定员工业绩。其优点存在参照标准明确, 评价结果易于做出。缺点是标准制定, 特殊是针对管理层工作标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。目前，此方法一般及其他方法一起运用。6, 量表评定法是绩效考核最常用的方法。它一般是由两局部组成：一组待评价特征, 区域或行为工程和标明每个工程绩效水平的标尺或其他方式。一组是等级局部，特

17、别像小学生的评级系统比方A, B, C, D, E，也可用数字或文字来代替字母。当运用文字或数字时，它们还常常同标尺中的坐标点相联系起来例如，从不, 很少, 大多数时候, 总是。它的优点是因为这种方法简洁易行，可以在很短的时间内轻松的完成评价工作。它的缺点来源于优点，因为这种方法易于运用, 简洁且易标准化，很简洁评价人遗忘评价的目的和意义，认为填完表后就万事大吉，而不去考虑保证绩效考核结果的真实有效。7, 等级择一法，首先给评价档次ABCDE给予相应的等级内涵，依据这些“内涵对考核工程作出单项选择。这种方法在评价时比拟简洁，易于选择。它的缺点是在设计评定表时比拟麻烦。评定标准间的差异不易驾驭，

18、简洁造成评定人在选择时模棱两可，影响评价效果。8, 所谓关键事务法，就是通过对被评估人在工作中极为胜利或极为失败的事务的分析和评价，来考察被评估人工作绩效的一种方法。关键事务法的优点在于，首先，它使得考核者不得不考虑下属员工在整个考核期间所积累的关键事务，并花足够的时间去分析，从而防止了在评定中只关注最近有关绩效状况的倾向；其次，保存一系列关键事务还可以使主管更清晰哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还须要通过指导来改良缺乏；再次，关键事务法由于借助于一系列事实记录而使得很多人为主观评定误差得以较好地限制。缺点在于基层工作量大，另外要求记录者不能带有主观意愿。9, 硬性强制分布法此法是指将限定范

19、围内的员工依据某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。这种方法的理论根底是：员工的绩效是呈正态分布的。这种方法的特点是两极端人少，中间水平的人多。这种方法的优点主要表现在能有效的削减趋中或考核标准严格或宽松导致的误差。它的缺点在于当限定范围内的员工绩效水平不听从正态分布时，强行运用此法会把一些被评价者归入不适当的类中去，从而会挫伤一些员工的工作主动性。10, 强迫选择法是评价者必需从3-4个描述员工在其一方面的工作表现的选项中选择一个，有时两个。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不干脆包含明显的主动或消极的内容，评价者并不知道评价结果的上下。其缺点在于，评价者会试图揣测人力资源部

20、门供应选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的主动或消极成分，因而得出数据难以在其他管理活动中应用。11, 目标和标准评价法是依据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方法。在制定绩效方案的过程中，部门主管和员工要坐在一起就员工的目标和标准达成一样。假如目标和标准定得恰当清晰，而且被双方很好的理解，那么绩效评价过程将会很顺当。它的优点在于：简洁将个人目标和企业目标结合起来；它很可能让员工和部门主管站在一条船上；它是对评价结果最具有法律爱护作用的方法。它的缺点是：因为在制定方案时要花费大量时间和精力，所以此法要花费更多的时间；它要求部门主管和员工制定的目标和标准是有意义的, 可度量的

21、，而主管或员工会利用制定缺乏挑战性的目标或标准来敷衍塞责考核。 12, 表达法是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。它的优点是简洁易行，缺点是评估的结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平，此外由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比拟。四, 绩效评价方法的选择处于不同开展阶段的企业要想确保企业战略的实现，必需具备一套能够推动企业战略目标顺当实现的绩效评价系统，以此来检查, 监视并促进各部门目标的完成状况，从而保证企业总体战略目标的如期实现。人力资源管理人员要想设计出切实可行的绩效评价方案，必需驾驭以下

22、内容：1、 企业总体战略及各部门的战略目标；2、 企业文化, 组织架构及员工构成；3、 各岗位职务说明书；4、 各岗位工作流程5、 绩效评价专业学问；6、 企业的激励机制；7、 员工需求驾驭了以上学问和信息，我们就可以运用绩效评价的相关技术来设计企业的绩效评价方案了。而绩效评价方法的选择问题是设计绩效评价方案的重点内容。下面我们就来看一看处于不同的开展阶段的企业应当选择什么样的绩效评价方法体系。企业所处的战略开展阶段为创业阶段, 高速开展阶段, 收获理性阶段, 整顿衰退阶段, 复苏阶段共五个阶段。在这五个阶段中由于战略重点不同，绩效评价重点各异，所选择的绩效评价方法体系也有所不同见表 企业战略

23、及绩效评价方法。创业阶段在创业阶段，企业承当高风险工程，没有太多的政策和制度；企业只能重点满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。适应企业本阶段的特点，绩效评价重点为留意短期结果，采纳短期评价标准，考核范围广。因为企业此时没有相对完善的制度和政策的支持，所以绩效考评方案比拟简洁，所采纳的绩效评价方法也比拟单一。在这种状况下，绩效评价方法可以采纳简洁的量表评定法, 业绩评定法, 工作标准法, 目标和标准评价法等。在按以上评价方法得出评价结果后，也可再应用硬性分布法，强制性的分出肯定比例的优秀, 一般和较差员工，然后依据硬性分布结果对不同档次的员工进展嘉奖或处分。或者把得出的评价结果再用排队法进展

24、排队比拟，得出相应的名次。除了应用一般的绩效评价方法外，此阶段也可采纳MBO目标导向的绩效评价体系。先依据企业实际同员工共同制定企业的开展目标，再把目标分解到部门和个人，并在工作中督促管理人员和员工共同努力促使目标的达成。采纳以上方法制定出的绩效评价方案内容简洁，易于理解，易于操作，也易于得出绩效评价结果。既不占用管理人员及员工很多时间，保持其精力用于工作，又能得出基于企业目标实现的绩效评价结果，特别适合于创业阶段的企业特点。 高速开展阶段在高速开展阶段，企业承当有适度风险的工程；权衡眼前和长远利益；有正式的管理制度和程序。在这一阶段，企业建立起正式的管理制度和程序，员工对绩效管理也有了肯定的

25、相识和理解，也具备了实施比拟困难的绩效评价方案的根底。本阶段的绩效评价重点为短期标准及长期标准相结合，个人目标及团队目标相结合。很明显，在此阶段再采纳简洁的绩效评价方法已经不能满足企业对绩效评价结果信度和效度的要求，我们只有实行形式困难而结果相对精确的绩效评价体系。及短期标准及长期标准相结合，个人目标及团队目标相结合相适应的绩效评价体系有BSC平衡计分卡和360度评估。BSC和360度评估既关注行为过程又关注结果；既采纳短期标准又包含长期标准；既考核团队指标又考核个人指标。在这里我们须要说明的是，虽然BSC中有些财务指标不适合对个人进展考核某些财务指标不能或没有必要分解到个人，但是BSC并不是

26、必需考核财务, 流程, 客户和学习这四个方面的指标，它允许依据企业实际状况对考核内容进展逐减或增加一些财务指标不能或没有必要分解到个人的，可以考核除了这些财务指标以外的其他的关键性指标。所以BSC既能够充分表达团队指标，也能表达个人指标。 BSC和360度评估考核角度和考核内容比拟全面，得出的结果精确性也比拟高，对员工有较强的激励和促进作用，特别适合处于高速开展阶段的企业采纳。 收获理性阶段收获理性阶段，企业维持现有的利润状态，适度削减投资，裁员；管理制度和程序趋于完善。这一阶段企业制度和程序相对完善，利润及企业文化相对稳定。在绩效评价方面可以延承BSC平衡计分卡。因为在企业高速开展阶段，企业

27、已经实施了平衡计分卡或360度评估，这两种方法的考核内容全面，考核方法的运用比拟敏捷，考步骤明确具体，并且企业在绩效评价方面积累了大量的经验。因此，基于企业高速开展阶段实施绩效评价的惯性，实施BSC难度小，操作起来得心应手。此外，在此阶段还可以采纳MBO目标导向的绩效评价法。缘由在于此阶段企业各部门及员工的工作方案的制定已经相当完善，不须要再花费大量时间和精力去制定包含目标的工作方案，可以干脆考核部门及员工的工作方案的完成状况来督促企业目标的实现。而且此阶段企业人力资源管理人员对绩效评价也已经相当熟识，因此采纳MBO导向的绩效评价模式操作简洁, 省时省力，能够及企业战略战略重点相适应。 整顿衰

28、退阶段 整顿衰退阶段，企业利润下降，变卖资产，根本上不再投资；大规模裁员。 在这一阶段，企业的工作重点是缩减开支，其重要表现就是大规模裁员。为了协作企业这一重点工作的顺当实施，绩效评价的重点应当留意员工行为的考核。绩效评价的体系应当采纳留意行为及过程的360度评估。360度评估是上级主管评价, 同事评价, 客户评价, 下属评价及自己评价的全方位的，包括业绩, 品德, 实力, 看法在内的全面的评价系统，评估结果比拟精确。企业可以干脆运用360度评估的结果来完成裁员任务，也可以自行制定标准，把标准及评估结果结合起来综合运用。这样的裁员结果才易于被员工承受，削减裁员过程中的阻力。 复苏阶段复苏阶段，

29、其特点为盘活资产；削减投资，短期内大规模裁员；员工士气低落。这一阶段企业的重点工作是盘活资产。此时大规模裁员已经在整顿衰退阶段大张旗鼓的实施过，所以此阶段的短期内大规模裁员已经不再作为重点工作，可以依据现有的裁员标准进展。因为员工在此阶段的士气比拟低落，已有的制度和程序也不能严格执行，所以此时的绩效评价方案也比拟简洁。由于此阶段企业会制定一些短期的开展目标，并且留意结果及团队嘉奖，所以绩效评价体系以MBO目标导向绩效评价及KPI关键绩效指标为最正确。也可以实行比拟简洁的量表评定法及硬性分布法等绩效评价方法。通过以上分析不难看出，选择确定绩效评价方法时，须要从全局动身，充分考虑企业外部环境和内部

30、条件，使选择的绩效评价方法切实可行。企业战略及绩效评价方法阶段企业战略绩效评价重点绩效评价模式绩效评价内容绩效评价方法创业型激励创新合作, 冒险留意结果保存, 激励关键员工留意结果考核短期标准高员工参及业绩评定法, 工作标准法, 量表评定法, 目标和标准评价法, 硬性分布法, 排队法MBO目标管理财务指标管理目标业绩评定法, 工作标准法量表评定法, 等级择一法, 目标和标准评价法高速开展型员工对组织的高度认同关注短期结果高任务导向强调团队合作短期标准及长期标准相结合个人指标及团队指标相结合BSC平衡计分卡财务指标目标和标准评价法流程指标关键事务法, 工作标准法客户指标量表评定法, 等级择一法学

31、习指标目标和标准评价法360度评估业绩, 实力, 品德, 看法的综合评价业绩评定法, 等级择一法量表评定法, 关键事务法收获理性型关注数量和效率强调短期指标留意结果低风险留意结果维持现有绩效考核个人指标MBO目标管理财务指标管理目标业绩评定法, 工作标准法目标和标准评价法BSC平衡计分卡财务指标目标和标准评价法流程指标关键事务法, 工作标准法客户指标量表评定法, 等级择一法学习指标目标和标准评价法整顿衰退型高任务导向留意长期结果留意考核行为指标低员工参及360度评估业绩, 实力, 品德, 看法的综合评价业绩评定法, 等级择一法量表评定法, 关键事务法复苏型关注短期指标员工对组织的低度认同保存员

32、工的意愿低不关切数量留意结果团队嘉奖高员工参及量表评定法, 硬性分布法MBO目标管理财务指标管理目标业绩评定法, 工作标准法目标和标准评价法KPI关键绩效指标目标和标准评价法量表评定法 五, 绩效评价方法的应用由于绩效评价对象及评价方法的多样性，在绩效评价的过程中出现各种各样的问题在所难免。在绩效评价的过程中总会出现这样或那样的偏误，我们在选择绩效评价时要留意尽量削减这些偏误。据笔者经验绩效评价中可能出现的偏误有：1, 分布误差。从理论上分析，员工的工作表现和绩效应听从于正态分布，即最好的员工和最差员工占少数，中等, 一般或正常水平员工占大多数。然而在实际活动中，被考评单位往往出现不听从正态分

33、布的情形。我们常见的有三种。一是宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优秀。二是偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格。三是居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或全部的员工被评为“一般，使被考核者全部集中于中间水平，没有表达出员工之间实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种评价结果出现“好人不好，强人不强，弱人不弱的现象，致使某些人评价结果偏高，而某些人偏低。2, 晕轮误差。也叫做晕轮效应或光环效应。指在考评中，因某一人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。例如，某考评者特殊留意“交往实力这一评价要素，因而

34、他对“交往实力很强的人，在其他评定要素上的推断上也简洁给出很高的评分。这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见来评定，或者靠着最初或最近的印象来评定员工的绩效。3, 个人偏见。即基于被考评者个人的特性，如年龄, 性别, 宗教, 种族, 出身, 地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同带来的评价偏见。比方，有些人不喜爱锋芒外露或过于漂移寡言的人，有些人那么不喜爱外地人或女性，那么在评分时，无论他们的表现多么好，分数往往偏低。目前尚无好的方法来预料这种偏差会给绩效评价带来多大的影响。4, 优先或近期效应。优先效应是指考评者依据最初的绩效信息，对考评者的全部表现作出的总评价，

35、以前期的局部信息代替全期的全部信息，从而出现了“以偏概全的考评偏差。近期效应是指考评者依据最近的绩效信息，对考评者考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的全部信息替代全期的全部信息，从而出现“以近代远的考评偏差。5自我中心效应。表现为考评者依据自己对标准的理解进展评价，或依据自己认为恰当的标准进展评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是比照偏差，即考评者依据自己的标准找寻被考评者及其不同的方面进展评定。当考评者对下属进展考评时，假如依据自己心中的假设，更倾向于进展不同表现的员工比拟时就会产生比照偏差。例如，对乙员工进展评价时，假如前一个被考评者甲员工被认为是表现差的人，那么即使乙员工表现

36、一般，考评者却会给出很高的评分；而及被考评者认为是表现突出的人进展比拟时，一般水平的员工有可能被考评者评定为较差。二是相像偏差。即考评者依据自己的标准找寻被考评者及其一样的方面进展评价。当考评者在评价过程中，假如依据自己心中的假设，更倾向于进展一样表现的比拟时，就会产生相像偏差。假如考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者的依据，但凡及“典范相像的下属都可能得到很高的评分；反之，在考评者心目中某人是极差的，那么及其相像的下属就有可能被评定为极差。自我中心效应误差产生的缘由及晕轮效应误差一样，订正的方法也一样。6, 后继效应。也叫记录效应，即被考核者在上一个考核期内评价结果的记录，对考评者

37、在本考核期内的评价产生的作用和影响。其缘由是考评者不能仔细的依据评价标准进展评价，而受上一期考评记录的影响，也就是不能独立的对每位员工进展每一次的评价。克制的方法是，训练评价者一次只评价员工绩效的某一个方面，然后再评价另一个方面，最终再将每一位员工的全部评价结果汇总起来。7, 评价标准对考评结果的影响。工作绩效评价标准的科学性, 系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效评价标准不明确, 不清晰, 不标准是考评失真的主要客观缘由。有时在评价量表中所列举的评价标准，外表上看是比拟具体和具体的，但事实上由于各个评价要素和优良差劣的分级是完全开放式的，何者为优？何

38、者为差？完全由考评者限制，因此，很可能产生不合理, 不公证的考评结果。在绩效评价过程中，为了有效防止和解决以上各种可能出现的误差和偏颇，以及其他方面的问题的出现，我们在绩效评价的过程中须要实行以下措施：1, 以岗位分析和工作描述及实际调查为根底，以客观精确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的意义和作用，制定出科学合理, 明确具体, 切实可行的评价要素指标和标准体系。2, 从企业的客观环境和生产经营条件动身，依据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素养状况及构造特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的敏捷性和综合性。作到不断总结胜利的经验，仔细吸取失败的教训，从而有

39、效的防止各种考评误差和偏颇的出现。3, 绩效评价的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4, 考评者和被考评者的组织关系要严密。层次距离越近，对考评的结果越有利。只有在考评者对考评标准和内容以及考评对象比拟熟识，而且简洁干脆视察到被考评者的行为和绩效的状况下，才能有效的防止和防止一些不必要的偏误出现。5, 重视对考评者的培训。在绩效评价过程中出现的问题中，绝大多数是由考评者引起的，考评者自身的素养和绩效管理水平对绩效评价工作影响很大。因此，企业必需重视对考评人员的培训，使他们不断增长绩效评价及其相关的管理学问，驾驭绩效评价的各种方法，具有实际运做和解决考评

40、中出现的问题的实力。6, 为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效评价过程中各个环节的管理。如加强组织的沟通和反应；消退被考评者惊慌, 抵触的不良心理等等。总之，假如在绩效评价理论上提高考评者和被考评者的认知度；在考评的方式方法上提高考评者的理解度；在绩效评价的评价要素指标和标准上，提高其精确度，在绩效评价的全过程中，提高企业全体员工对事前, 事中, 事后的关注度，绩效管理肯定会到达目标，取得信度和效度都很高的绩效评价结果。据不完全统计，绩效评价的根本方法有二十多种，这些方法各有其优点和缺乏。有些方法适合大型企业，有些那么适合于中小企业；有些方法适合于企业生产一线的工人，有些那么适合于企业

41、管理人员。依据企业实际运行的状况来看，大多数企业在制定绩效管理制度的过程中，虽然预先由人力资源方面专家可能是企业内部的专业人员，也可能是聘请企业外的专家承当依据企业的实际状况设计了一套绩效评价指标和标准体系，并确定了不同人员的具体考评方法，但在绩效管理及考评体系的试行过程中，会出现大量的不行预见的困难和令人难以预料的问题，须要经过相当长的一段时间才能渐渐解决和克制。因为这些困难和问题有些是“先天缺乏，属于设计方案上的欠缺，有些那么是由于人们不正确的观念和相识，或者是考评者的管理水平, 实务技术上的缺陷等诸多不利因素的影响和作用造成的，这严峻的阻碍了绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项根底管理，不但具有较高的理论性，还具有较强的实践性和丰富的艺术性。要建立一套适用的绩效管理系统，使其游刃有余，充分发挥其功能和作用，还须要较高的理论水平和实践经验。