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1、组织行为学试题库 简答题3管理中如何利用气质差异？应当应用气质的差异，妥当地进展管理。具体来讲，在管理中可从人机关系，人际关系, 思想教化等方面来考虑应用气质差异。在这些范围内应用气质差异应考虑以下原那么：气质确定性原那么；气质互补原那么；气质开展原那么。4在管理中如何运用实力的差异？录用选拔，全面考察；运用支配，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。5性格在管理中有什么意义？行为预料；量材而用，因材施教。6须要, 动机, 行为有什么联系？行为由动机确定，动机来自须要。但这句话不能反过来理解：有了某种须要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，有某种须要不愿定就产生某种动机

2、，要使须要产生动机，首先须要要到达确定的强度，人在每时每刻都有多种须要同时存在，但其猛烈程度不同，只有须要的强度到达确定程度，才能转化为动机。当人们的须要还处于萌芽状态时，以模糊的形式反映在人们的意识中并产生担忧之感，这就称之为意向，意向还缺乏以被人意识到，随着须要的不断增加，人们开场比拟明确地知道，是什么事情使自己感到担忧，并意识到可以通过什么手段来满意须要，这时，意向转化为愿望，须要的强度到达猛烈的程度，便成为内推性因素；其次环境中还要有能使须要得到满意的目标，即外拉性因素时，才能引发动机。此外，即使同一须要，在不同的诱因作用下也可能产生不同的动机。有某种动机不愿定就会引发某种行动。因为一

3、个人同时可以有许多的须要和动机。一般而言，多种须要在特定时间和空间内，其中一种须要是最强的，被称为主导须要。在这种主导须要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机优势动机实际产生行为。12消退不公允感的方法有哪些？当一个人感到自己奉献大，酬劳低时，可能会实行以下的某一措施或几个。设法降低自己的奉献；谋求增加自己的酬劳；设法增加他人的奉献；谋求降低他人的酬劳；变更比拟对象。当一个人感到自己奉献小，酬劳大时，主要是增加投入，提高质量。这种在有利于自己的不公允状态下，产生内疚感的不多，因此，公允理论对此未作重点探讨。13消退不公允的策略有哪些？1调整政策。克制政策不统一，时机不等有的部门限制多一些

4、，有的部门开放多一些，会和造成客观上的公允。2完善制度。改革不合理的嘉奖支配制度。事实说明，平均支配是造成目前我国社会上存在严峻不公允感的一个重要缘由。人人收入均等意味着奉献大的人少得了收入，奉献小的人侵吞了别人应得的收入。加强工资和嘉奖制度的科学探讨，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳支配原那么。改革不合理的人事制度，目前社会上对收入支配不合理的埋怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理支配的一个重要前提时机不均等。不是工作实力或劳动奉献引起的，应当努力创建条件促进人才的合理流淌和职位的公开竞争，制造公允的竞争环境，逐步实现时机均等。3领导者一碗水端平，秉公办事4引导职工进

5、展全面客观的比拟，消退主观相识上的偏差人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松“的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低估他人的工作成果，高估他人的工资收入的倾向。一是拿事实的数据和材料劝服职工，二是供应时机让他们亲自体验“轻担，以换个角度, 位置来看问题，三是尽可能供应时机让职工倾诉自己的不满，供应时机进展指责和监视。15应付挫折有哪些方法？提高相识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，实行宽容看法；变更情境；接受精神发泄法。17转变看法的方法有哪些？1逐步提出要求心理学探讨说明，要转变一个人的看法，首先必需了解他原来的看法立场，然后再估计一下他的看法立场与所要转变的看法目标的差距是否过于悬殊，假设差距

6、过大，反而会发生反作用。假如逐步提出要求，不断缩小差距，那么人们比拟简洁承受，所以要转变人们的看法，不能操之过急，最好逐步提出要求。2主动参加实践活动心理学家们探讨认为，要转变一个人的看法，最好能够引导他主动参加有关的实践活动，或者在活动中扮演确定的角色。缘由在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。3利用组织规定和群体标准组织的规章制度, 公约, 法规，它告知人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地变更人们的看法。任何一个群体都有自己的行动准那么或群体标准，它要求群体的每一个成员都必需遵守。假如个体违反了群体标准，群体就会实行各种形式的压力使该成员听从。因此，管理者可利用群体来

7、变更一个人的看法。4充分利用宣扬工作管理人员变更职工的看法主要是接受普遍宣扬, 重点教化和个别劝服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣扬工作。19影响人际吸引的因素有哪些？邻近性；熟习性；相像性；互补性；自我暴露；个人条件。21群体心理和行为有哪些特点？两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，表现出一系列效应，具体来讲，有从众效应，听从效应, 社会助长效应, 社会惰化效应, 群体极化效应等。这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些效应的影响，群体心理和行为会表现出以下特点：实力扩大化受到社会助长效应的影响，个体参加群体后往

8、往会感觉到群体的支持，进而认为自己实力突然变大了，会自觉更有力气，因此更敢冒险和挑战。轻信化和忠诚化受到从众, 听从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合理的，道德标准都是正确的，因此对群体的目标, 标准, 决策等毫不疑心，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受到群体的压力。排他化和爱惜化受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋, 蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。成员会自觉地爱惜群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入，成员会群起而攻之。趋同化受到从众, 听从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保持一样，一旦某些成员在某个问题上保持缄默，就会被

9、认为是默许；一旦成员的观点与群体背离时，会无意识自我调整，以求与群体观点趋同。22怎样提高领导者的影响力？提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确运用权力性影响力，即通过政策, 程序, 规定, 决策和叮嘱等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增加权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法那么，发挥成功的领导影响力的作用。23简述领导生命周期理论。 领导生命周期理论(life cycle theory of leadership)，简称生命周期理论。 领导生命周期理论包含下面一些内容。 成熟度。成熟度理论是一个重视下属的权变理论。个体完成某一具

10、体任务的实力和意愿的程度。依据是否具有完成工作的实力以及是否具有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度：M1无实力，且不情愿； M2无实力，但情愿；M3有实力，但不情愿；M4有实力，且情愿。领导方式类型。叮嘱(高工作低关系)领导者定义角色，告知下属干什么, 怎么干以及何时何地去干，其强调叮嘱指导行为；劝服(高工作高关系)领导者同时供应指导性行为与支持性行为；参加(低工作高关系)领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是供应便利条件与沟通；授权(低工作低关系)领导者供应极少的指导或支持，放手让下属自己作确定处理事务。 领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领导者应当依据下属的成熟程

11、度相应地接受恰当的领导方式，这样就能到达有效的领导。叮嘱型领导行为主要适用于低成熟度的员工(M1)；劝服型领导适用于较低成熟度的员工(M2)；参加型领导主要适用于较高成熟度的员工(M3)；授权型领导主要适用于高成熟度的员工(M4)。领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属应实行不同的领导方式，才能获得最有效的领导。除此之外，该理论还启发我们在管理工作中要创建条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把运用人才与培育人才结合起来，留意人力开发。24简述组织社会化的三阶段模型。一个员工从“局外人成为“内部人须要阅历社会化的三个阶段。 1预期的社会化：这个阶段始于个体真正参加组织之前

12、。预期的社会化信息来自各个方面，例如聘请广告, 个人阅历等等。2碰撞： 第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开场。在这个阶段，新员工开场觉得现实和期望并不愿定相吻合，为此感到惊异和担忧，有学者称之为“现实震惊。3调整和变更：随着员工明确了目标和任务，驾驭了工作技能, 解决了角色冲突，就开场进入组织社会化的第三阶段员工开场变更自己，承受组织文化，慢慢融人组织。25影响新成员组织社会化的因素有哪些？ 1组织能够限制的因素 组织能够限制的因素主要有五个：管理层对社会化的相识； 对新员工的聘请面试；正式的新员工定向培训；各种工作培训；组织的监视。 2组织不能限制的因素组织不能限制的因素主要有四个：新员工的

13、特性；新员工对企业的第一印象；其他员工行为给新员工留下的印象；新员工个人须要的满意。简述组织构造设计中职能分析的根本步骤。5分2021答：是对企业组织的各个组成局部应有功能, 应起作用, 应承当的任务和责任的分析探讨。是分析企业部门的具体化，是职位办公室的前提和根底。职能分析的根本步骤：1明确企业组织活动的内容和范围；2对确定下来的活动进展分解；3明确分解后的活动单元的承当单元；4明确各职能块之间的关系；5为职能块确定适当的名称；管理者在进展组织构造设计时，必需考虑的关键因素有哪些？答：必需考虑的一些关键因素包括：部门划分, 工作特地化, 管理跨度, 指挥链, 集权和分权, 正规化, 职位界定

14、职位描述等。简述正式组织与非正式组织的优缺点答：1, 正式组织是依照有关管理部门的确定, 叮嘱, 指示，为完成特定的任务而建立的组织。正式组织的特点是：正式组织有明确的职权划分和等级构造，是经过深思熟虑, 反复决策建立的。正式组织的优缺点：正式组织的 优点是，等级构造明确，决策程序化，可预期性强；缺点点是，筹集本钱往往较高，适应变更实力较差。2, 非正式组织是依据个人的爱好爱好等自发建立的组织。非正式组织往往没有明确的等级构造和职权划分，又称非正式群体。非正式组织的优点是，成员自方法识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满意感。其缺点是可能传播无稽之谈，激励消极看法和形成角色冲突等。关键在于

15、对非正式组织的引导和管理。群体与团队的区分。5分2003答：1, 群体是指两个或两个以上相互作用和相互依靠的个体，为了实现某个特定目标而进展的组合。2, 团队是指能够产生主动的协调作用, 使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。3, 从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团体。个体力气与群体动力之间的关系。5分2003答：1, 群体动力是指一个群体的成员共同追求群体目标的力气。2, 个体力气是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和实力；3, 群体动力可以理解为群体的全部成员追求群体目标的力气综合。3, 群体动力受个体力气的影响，但并不愿定等于个体力气的简洁相加，它

16、通常都要大于或小于个体力气的简洁总和。5, 其缘由就在于群体成员之间的相互影响和相互激励的作用。狭义行为和广义行为5分2004答：1, 狭义的行为指人受其身心支配和客观环境的刺激而表现出来的能被视察到的一切外显的活动。2, 广义的行为除可以干脆视察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动，即把心理和行为统称为人的行为。简述“领导概念包含的四种重要含义。5分2021答：领导是管理过程中的一项职能，是指引导和影响团队成员致力于从事与任务相关活动的过程。这个定义包含四个方面的重要含义：领导涉及领导者以外的其他人员工或追随者。领导涉及领导者本身和团队成员之间权力的不同等支配领导表现出访用不同权力以多种方式

17、影响追随者行为的实力由于领导具有较大的权力，并能对下属施加影响，因此，作为一位真正的领导者应当有正确的价值标准，应当以身作那么，应当为群众谋利益。简述领导者的特质。5分2021答：领导者有六种特质不同于非领导者：进取心；领导愿望；正直与醇厚；自信；才智和工作相关学问。正式信息沟通网络的类型有哪几种？5分答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形式：1链式信息沟通网络。信息像链条似地依次传递，信息传递的速度较快。2轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进展信息沟通。信息传递速度快，正确性高，领导者的地位特殊突出，而其他成员的士气却很低3

18、Y式信息沟通网络。在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络。4圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，精确性低，没有什么领导者，团体成员的满意感较高，但不简洁形成稳定组织。5全渠道式信息沟通网络。信息传递速度和精确性都较高，没有领导者，团体成员的满意感较高，但不易形成稳定的组织。试述信息过滤的危害及产生的缘由。10分2007答：1, 信息过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。比方，一名管理者告知上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是在过滤信息。2, 当信息向上传递给高层管理人员时，下属常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。在进展整合时，

19、个人的爱好和自己对重要内容的相识也参加进去，并因而导致了过滤。由于公司每个层级都对信息进展过滤，使得高层管理者不行能获得客观信息，于是出现了信息失真。3, 过滤的程度与组织构造的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的时机也越多。组织文化那么通过嘉奖系统或激励或始终这类过滤行为。假如在嘉奖上越留意形式和外表，管理者便越有意识依据对方的品位调整和变更信息。联系实际，谈谈对刻板印象和晕轮效应的理解。10分2005答：沟通双方存在的一个障碍是“归因带来的盲目推断，用归因方式来说明人们的行为，有两种类型，一是“刻板印象；二是“晕轮效应。刻板印象，指将群体进展分类，然后依据不同的类

20、别来推断该类群体所具有的性格特点的一种状况。可以说，刻板印象就是一种盲目的概括化的推断。在组织中，常有一些言语反映了以性别, 年龄, 种族，甚至是体重为根底的刻板印象，如“男性比照看孩子不感爱好，“老年人无法学会新技能。从知觉角度上看，假如人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否精确。晕轮效应，指当假设某人有某一行为特征时，将推断某人必有其他的行为特征的一种现象。比方，在聘请过程中，男性聘请人员会认为一位求职秘书职位的相貌入时的女性自然而然擅长打字, 速记等；一名老师可能是安静, 细致, 学问丰富, 水平很高，但假如他的风格不够热忱，那么其他特点也不会得到很高的评价。

21、试述小道消息传播的缘由及削减小道消息消极影响的建议。10分2004答：1, 传播小道消息基于以下几个缘由：建构和缓解焦虑；使支离裂开的信息能够说得通；把群体成员甚至局外人组成一个整体；说明信息发送者的地位或权力。假如情境对我们特殊重要，但又模棱两可，并因而激起人们的焦虑心情，此时小道消息会作为情境反响而出现。2, 管理层虽然不能消退小道消息，但应当能使小道消息的范围和影响被限定在确定的区域内，并使其消极结果降低到最低限度。以下是削减小道消息的影响的建议：公布进展重大决策的时间支配；说明看起来不一样和隐秘的决策和行为；对目前的决策将来的方案，强调其主动面的同时，也指出其不利面；公开探讨可能出现的

22、最差结果，将能削减因无依据的猜想而引起的小道消息的传播程度。简述双因素理论与传统观点比拟。答：1, 就员工满意而言，传统观点是：由满意到不满意，或者说要么满意，要么不满意。双因素理论的观点是：有激励因素，员工感到满意，没有激励因素员工感到不满意；没有保健因素，员工感到不满意，有保健因素，员工没有感到不满意。 2, 双因素理论认为，管理者假设努力消退带来工作不满意的因素，可能会带来安静，却不愿定有激励作用。这种做法能安抚员工，却不能激励他们。 3, 因此，赫兹伯格把公司政策, 监视, 人际关系, 工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。 4

23、, 假如我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就, 认可, 工作本身, 责任和晋升，这些因素是激励因素。马斯洛须要层次理论与ERG理论之间的联系答：ERG理论的第一种生存须要涉及满意根本的物质生存须要，包括马斯洛所讲的生理须要和平安须要。第二种须要是相互关系，即维持重要的人际关系的须要。要满意社会的和地位的须要就要和其他人交往，这类须要和马斯洛的社会须要和敬重须要中的外在局部相对应。最终，奥尔德弗提出了成长须要，即个人开展内部须要，包括了马斯洛的敬重须要的内在局部和自我实现须要的一些特征。试述ERG理论与马斯洛须要层次理论的不同点。(10分) 2021答：两种的不同点：马斯洛认为5种层

24、次的须要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过大量调查证明，这些须要不完全是天生的马斯洛仅仅提出了“满意上升原理，而ERG理论同时提出了“挫折倒退原理。马斯洛须要层次理论是在“满意上升根底上的，认为一个人会滞留在某一特定的须要层次直到这一须要得到满意。ERG理论不仅表达了“满意上升理论，而且也提出了“挫折倒退理论。认为较高的须要得不到满意时，即遭到挫折时，人们把欲望放到较低的须要上，并且满意低层次须要的愿望会更加猛烈。ERG理论认为须要层级并不愿定如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以上的须要并存。马斯洛的须要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必需在低层次须要获得满意后才能进入高层次

25、的须要。总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次须要的满意会带来满意较高层次须要的愿望；但是同时认为多种须要作为激励因素可以同时存在，并且，满意较高层次须要的努力受挫折会导致倒退到较低层次的须要。试述公允理论中参照对象的选择。10分2007答：在公允理论中，员工所选择的与自己进展比拟的参照对象是一个重要的变量，我们可以划分为三种参照类型：“他人, “制度和“自我。所谓“他人就是指组织中从事相像工作的其他个体，诸如挚友, 邻居和同行等；所谓“制度就是指制度规定的薪酬标准，诸如员工通过口头, 报纸杂志等渠道获得的工资标准和劳工合同中队薪酬的规定等；所谓“自我就是同自己曾经获得的保持相比拟。

26、假如将上述三种参照类型进一步归纳，可以将与参照对象的比拟归结为纵向比拟和横向比拟。纵向比拟，即自己现在得到的酬劳与自己过去得到的酬劳相比。假如现在所得酬劳与过去所得酬劳相当，一般不会产生不公允感；假如比过去所得酬劳低了，就会产生不满心情，从而影响工作的主动性；假如现在所得酬劳比过去所得酬劳多，人们不会因此产生不公允感，但也不觉得自己多拿了酬劳，从而主动地多做工作。横向比拟，这是公允理论的主要局部，即自己与工作资格, 工作状况等方面根本类似的其他人相比拟，通常用自己的投入酬劳比率与他人的投入酬劳比率来衡量。假如员工感到自己的比率与他人一样，那么为公允状态；假如感到二者比率不一样，那么产生不公允状

27、态。也就是说，他会认为自己的收入过高或过低。这种不公允感出现后，员工会设法去订正这种状态。试述社会学习理论在管理实践中的运用。10分2021答：在许多情境下学习理论可以对管理者有所扶植，在实际运用中，可以在以下几个方面得到借鉴：运用抽彩法降低缺勤率；慎用病假工资制度在员工训导中奖罚并重；开发培训方案建立导师负责制强化自我管理联系实际谈谈为什么激发功能正常的冲突能提高群体工作绩效。10分2021答：功能正常的冲突是指支持群体目标，能够供应群体工作绩效，具有建立性的冲突。也就是通常所说的的有益的冲突。功能正常的冲突会给群体和组织带来主动的后果，主要表现有：冲突促使人们说明自己的观点，促进了意见沟通

28、；冲突可以使人们相识深化，引发创新性的思想；正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题，促进管理制度的改良；冲突会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝合力增加；冲突有助于促进个人之间和群体之间的竞争，增加组织的活力因此，功能正常的冲突可作为一种动力来提高群体的工作绩效小赵所面临的是一个不利于自己开展工作的非正式群体。假如群体关系处理不当，可能会产生冲突。请指出非正式群体的类型，并运用群体关系理论和预防冲突理论提出建立良好人际关系防止有害冲突的措施。2005案例分析18分答：1, 非正式群体的类型有：利益型群体；友情型群体；传统关系型群体；压力组合型群体。 2, 建立良好人际关系, 防止有害冲突的发生，应当

29、实行以下几种措施：群体活动必需以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的奉献为宗旨，而不能以个人为中心建立人际关系。要留意满意成员的个人须要，包括物质的, 文化的和感情的须要。群体内的上下级以及同级间形成同志式的同等与友爱关系。不断对群体成员进展思想政治教化，以保证群体目标与个人目标的一样性。对群体内的人际关系进展训练，如对成员进展心理辅导, 人际关系分析, 敏感性训练等，不断提高成员的相识和修养。简述群体思维决策 (5分) 2005答：1, 群体思维又称为“从众现象，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人相一样的现象。2, 群体思维是指由于从众压力的存在

30、，使群体对不寻常的, 少数人的或不受欢送的观点得不到客观的评价。3, 群体思维是损害许多群体的一种疾病，它会严峻损坏群体绩效。简述群体思维现象(5分) 2005答：群体思维又称为“从众现象，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主的趋向于跟多数人相一样的现象。其现象表现有：群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的根本假设有多么猛烈的冲突，成员的行为都是接着强化这种假设。对于那些时时常疑心群体共同观点的人，或疑心大家所信奉的论据的人，群体成员将对他们干脆施加压力。那些持有疑心或不同看法的人，往往通过保持缄默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力防止与群体观点不一样。似

31、乎存在一种无异议错觉，假如某个人保持缄默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。简述决策最优化模型的假设。(5分) 2021答：依据最优标准所进展的决策思路，被称为决策最优化模型。最优化模型基于以下几种假设：目标单一。最优化模型假定不存在目标冲突。全部选项。最优化模型假定决策者可以确定全部的有关标准，并能列出全部的可行性方案。偏好明确。它假定决策标准和备选方案的价值可以数量化，并能依据个人的偏好排序。偏好稳定。除了目标和偏好明确之外，它假设具体的决策标准时恒定的，支配给他们的权重也是稳定的，不随时间变更。最终选择效果最正确。依据最优化模型，理性的决策者将通过确定的计算得到分

32、值最高的方案，从所得的数据来看将到达最优。将来组织开展的趋势有哪些？5分 2007答：分权管理是将来组织开展的趋势。企业内部实行分级管理制，由职能化组织管理向流程化, 网络化组织管理转换，通过权力下放和建立责任制来提高责任心, 自主权和应变实力，克制企业内的官僚主义作风，这就是同信息时代的频繁变更相适应的分权管理趋势。分权管理趋势主要表现有：组织构造扁平化；“模块组织模式；“瞪羚式组织管理；削减管理层次趋势；团队组织；企业再造。何谓“瞪羚式组织管理？答：所谓“瞪羚式管理，是企业组织构造调整的形象比方。把老牌大公司称作为“大象，把新兴中小企业称为“瞪羚，在市场竞争中往往“瞪羚式企业更加充溢朝气和

33、活力。简述弗鲁姆和耶顿决策模型领导-参加模型中的五种决策方式联系实际说明弗鲁姆和耶顿决策模型中提出的5种决策方式。2003答：弗鲁姆和耶顿决策模型的根本特点是，在决策方式选择上同所处的情境相联系。他们提出了从管理者自己决策的高度集权式到高度民主和参加式的一系列决策方式。有以下五种决策方式类型：管理者用可立刻获得的信息单独制定决策；管理者从下属那儿获得须要的信息，然后做出决策，其他人的参加严格限制在供应信息方面；管理者与下属单独探讨问题，但仍保存决策权；管理者与下属集体探讨问题，激励集体想方法，但仍保存决策权；问题的探讨和解决以集体方式进展。管理者与下属试图就某个解决方案达成一样意见，然后再接受

34、该方案。简述在决策时可以利用的三种道德标准。试述为什么一项好的决策不能仅利用一项道德标准就做出决断？10分2021答：在选择决策方案过程中，必定要涉及道德标准问题。这些标准包括：功利主义标准, 人权标准和公正标准。功利主义标准：是指方案的取舍将以经济效益最大化为标准；人权标准：是指决策者的行为要符合国家法律对人的根本的自由和权利的规定；公正标准：是指决策者要公正公允地执行规那么，同等支配企业的效益和分摊损失。对于决策者而言，最为推崇的往往是功利主义标准。也就是说，在做出决策时，将以组织的效益是否最大化为标准。这样一种道德标准将存在确定的问题，使得管理者所做的决策活动受到越来越多的指责和指责。在

35、社会经济快速开展的今日，越来越多的实例证明白：一项好的决策不能仅运用一种标准就做出推断。因，此企业决策者的仅以功利主义标准一种道德标准做出决策的这种观点须要变革。随着整个社会在人权和社会公正方面越来越多的关注，管理者也须要提高非功利方面道德标准。这也反映了今日管理这所面对的强大挑战。决策的特征包括哪几方面？(5分) 2007答：决策通俗地说就是做出确定。其特征包括目标性：是指决策应当有明确的目标，所谓目标就是决策所须要解决的问题。选择性：是指决策必需具备两个以上的备选方案，可以通过比拟评定进展选择。可行性：是指决策所选的假设干个备选方案都应是可行的，因为只有这样才能保证决策方案的贯彻执行。动态

36、性：是指决策能够依据变更了的状况进展刚好调整。冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，请联系实际说明这两种冲突类型的含义，并指出其判别标准。10分2003答：冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，其含义分别为：功能正常的冲突是指支持群体的目标, 能够提高群体的工作绩效, 具有建议性的冲突。也就是通常所讲的有益的冲突。功能失调的冲突是指阻碍群体的工作绩效, 具有破坏性的冲突。也就是通常所说的有害性冲突要把功能正常的冲突和功能失调的冲突这两种冲突类型区分开来并不是一件简洁的事情。没有一种冲突水平对全部条件都适合或者不适合某种冲突类型。某种冲突的类型与水平可能会促进某一部门

37、为到达目标而安康, 主动地工作，但对于另外的部门，或同一部门的不同时期，那么可能是功能失调的冲突。但从总体上看，判读冲突类型的标准是群体绩效。就是说，假如这种冲突带来了较高的绩效，就是功能正常冲突；反之，影响了工作绩效的提高，就是功能失调的冲突。处理冲突的方法答：第三者裁决；妥协；拖延；和平共处；压制冲突；转移目标；教化；重组群体。谈谈混沌理论的主要观点。答：混沌理论向传统理论提出了挑战：传统理论认为存在一种规那么的, 机械的“宇宙规那么，即事务之间存在着确定因果关系。而该理论认为，没有必要探讨在确定条件下事务之间的因果关系，因为其间没有清晰和干脆的因果链条。也就是说，一个变量的变更引起的结果

38、将影响其他事务，这些事务又影响另外事务，而另外的这些事务又可能对最初的事务带来影响。因此说，自然界是一个在相互作用条件下带有输出和输入的反响系统。“自然法那么是存在的，但由于它太困难而不能干脆用“因果关系来说明。混沌理论同时认为，企业中的均衡状态可能被细小的事务比方，员工的调动，人事方面的纠纷和工作程序的变动等所打破，因为这些事务可能会与其他事务发生相互作用而产生连锁反响。何谓学习型组织？学习型组织有哪些特征？学习型组织有哪些特征？5分2004答：1, 学习型组织：学习型组织是一个不断开发适应与变革实力的组织。 2, 学习型组织中的成员能够摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，

39、制定每个人都认同的方案和设想，然后共同工作以实现这个设想。其特征表现在以下几方面：有一个人人赞同的共同设想；在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一局部，成员们对全部的组织过程, 活动, 功能和与环境的相互作用进展思索；人们之间坦率地相互沟通跨越纵向和水平界限，不必担忧受到指责和惩处；人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同设想一起工作。分权管理的根本思路是什么？答：分权管理的根本思路是：在保证完成工作任务的前提下，尽可能划小责任单位，并使这些责任单位及下级人员拥有足够的完成任务的自主权。由下级依据目标，实行自我限制，以调动他们的主动性和创建性，更灵敏地适应

40、外部环境，有效地完成工作任务。何谓组织构造扁平化, 模块化管理？答：组织构造扁平化：企业组织的开展方向将由传统的垂直构造向扁平, 精简和紧凑的网络组织转变，由集中限制型向分权管理型转变，这就是组织构造扁平化趋势。模块化管理：模块化管理的根本思路是只开展几种核心业务，如只负责产品的设计和销售，而让外部的协作厂家负责制造等，从而形成一个个独立的模块，可以依据市场竞争的须要，随时添加或去除，而不必背上众多工厂, 车间和其他机构的包袱。简述人的行为的特点。5分2021 答：1, 具有适应性2, 具有多样性3, 具有动态性4, 具有可控性5, 人的行为实质是人的生理, 心理因素与客观环境相互作用的结果和表现组织行为的特征简述组织行为的特征。5分2021答：1, 组织行为是整体行为，不是组织成员的单独个人行为；2, 组织行为的动机是依据这个组织建立的宗旨产生的；3, 组织行为的效果具有两重性；4, 组织行为是全体组织成员共同活动的行为；5, 组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的，反过来又影响成员的个体行为。