人力资源管理师考试二级复习重点汇总(第三版).docx

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1、人力资源管理师考试二级复习重点汇总(第三版)本文档为第三版人力资源管理师考试的复习重点，第一章 人力资源规划 S1.1.1 企业组织结构设计一、组织设计原则： 1任务与目标原则2专业分工与协作原则3有 效管理幅度原则4集权与分权相结合原则5稳定 性与适应性相结合原则二、组织结构设计程序：1分析因素，选择最佳结构模式（根据企业规模、 环境、战略、信息沟通）2根据所选模式，将企业 划分为不同的、相对独立的部门3选择合适结构， 进行机构设置4将各部门组合，形成特定的组织结 构5根据环境变化不断调整结构三、组织结构模式选择：1以成果为中心：事业部制、模拟分权制2以任 务为中心：直线制、直线职能制、矩阵

2、制3以关系 为中心：契约制四、组织结构与企业战略的关系：1组织结构是企 业战略实施的手段2根据企业战略调整组织结构S1.1.2 企业组织结构变革五、组织结构变革的程序：1诊断： （1）调查：工作岗位说明书、组织体系图、 管理业务流程（2）组织结构分析：任务确认、分析 核心竞争力、分析各种职能的性质和类别（3）组织 决策分析（4）组织关系分析2实施变革：改良式、 计划式、爆破式3企业组织结构评价六、组织结构变革的征兆：1企业经营业绩下降2组织结构本身病态的暴露： 如指挥失灵，决策迟缓、信息不畅等3员工士气低 落，合理化建议减少，旷工率离职率上升七、组织变革的阻力、原因及措施：1阻力： （1）生产

3、经营状况恶化（2）工作效率降 低（3）调职离职人数增多（4）提出反对理由2原因： （1）习惯了以前的工作方式和组织结构， 对变革有不安全感（2）思维落后，没有理解组织变 革的必要性3措施： （1）组织员工参与变革（拉人） （2）对员 工进行培训， 使其适应变革后的工作岗位 （培训） （3） 起用年富力强、有创新精神的人才（换人）八、组织变革应注意的事项：1要仔细研究充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改 现象2先试点后推广3建立健全规章制度及相关 配套工作 人力资源规划的 S1.2 人力资源规划的基本程序九、人力资源规划内容： 狭义：人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计 划 广义：人员配备计划、人

4、员晋升计划、人员补充计 划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规 划、其他十、人力资源规划的作用：1满足企业发展战略的 需要2促进人力资源管理工作的开展3协调人力 资源管理各项计划4提高人力资源的利用率5使 员工个人目标与组织目标一致十一、人力资源规划的环境： 内部：企业行业特征、企业发展战略、企业文化、1人力资源管理系统 外部：人口、经济、科技、文化法律十二、人力资源规划的原则：1确保人力资源需求 原则2与外部环境相适应原则3与企业战略相适 应原则4保持流动性原则十三、人力资源规划的程序（核心：需求、供给、 供求平衡）1收集企业经营环境、发展战略的信息2 确定期限， 了解企业人力资源现状， 准

5、备资料3 定 性与定量相结合，进行供求预测4制定计划，提出 调整措施5评价与修正 S1.3 人力资源需求预测十四、人力资源需求预测的内容：1人力资源需求 预测2人力资源存量与增量预测3人力资源结构 预测4特种人力资源预测十五、人力资源需求预测的作用：1对组织方面： （1）满足组织发展对人力资源的需 求（2）提高组织竞争力（3）是人力资源部门与其 他直线部门良好沟通的基础 2对人力资源管理方面： （1）实施管理的依据（2） 调动员工的积极性 十六、人力资源需求预测的局限性： （1）代价昂贵 （2）知识匮乏（3）环境不确定（4）企业内部抵制 &影响人力资源需求预测的一般因素：十七、人力资源需求预测

6、包括： （1）现实人力资源 预测（2）未来需求预测（3）未来流失预测分析 人力资源的需 的需求预测 S1.3 人力资源的需求预测十八、人力资源需求预测的程序： 人力资源需求预测的程序： 人力资源需求预测的程序1准备阶段： （1）构建预测系统：总体经济发展预 测、总量与结构预测、预测模型与评估系统（2）预 测环境与影响因素分析 SWOT、 竞争五要素分析法 （3） 岗位分类（4）资料采集与初步处理2预测阶段： （1）确定职务编制与人员配置，即定 编（标准） （2）盘点人力资源，统计缺编超编人数 （存量） （3）讨论得出现实人力资源需求量（标准存量） （4）统计退休、辞职等未来人员流失状况（未 来

7、流失） （5）根据企业发展统计未来需求量（未来 需求） （6）汇总得出整体人力资源需求预测结果3编制需求计划 S1.3.2 人力资源需求预测的技术路线和方法十九、人力资源需求预测原理：相关性原理、相似 性原理、惯性原理二十、人力资源需求预测方法：1定性方法：描述法、经验预测法、德尔菲法（问 卷调查法、25 个问题）2定量方法： （1）转换比率法（短期需求预测） （2） 人员比率法（3）趋势外推法：y=a+bt（4）回归 分析法：y=a+bixni（5）经济计量模型法： y=f(x1,x2x3xixn)（6）灰色预测模型法（7） 生产模型法（8）马尔可夫分析法 （9）定员定额分析法：工作定额分析

8、法 （N=W/Q （1+R）、岗位定员法、设备看管定额法、 ） 劳动效率定额法、比率定员法（10）计算机模拟法 S1.4 人力资源供给预测与供求平衡二十一、人力资源外部供给预测影响因素： （1）地域因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动 力市场发育程度（4）社会就业意识与择业偏好 二十二、人力资源外部供给来源： （1）大中专院校毕业生（2）复员转业军人（3）失 业人员、流动人员（4）其他组织在职人员二十三、人力资源供给预测步骤： （1）盘点现有人 力资源（2）分析历史数据，得出调整比例（3）向 各部门主管了解人事调整状况（4）汇总得出内部供 给预测（5）分析外部因素，得出外部供给预测（6） 综

9、合内、外部预测，得出供给预测二十四、内部供给预测方法：1人力资源信息库 （1）技能清单：员工的工作岗位、经验、年龄 员工的能力、学历、责任 对员工工作表现、提升准备条件的评价对员工 最近一次的工作表现的评价 （2）管理才能清单2管理人员接替模型 2007 年 例： 强培训，提高员工素质（培训，留一部分人在培训 中）5加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训）6减少工作时间，降低工资水平（减时）7多个员工分担以前一个员工的工作，降低工资水 平（降低效率）第二章 招聘与配置 S2.1 员工素质测评标准体系的构建一、 员工素质测评的基本原理： 个体差异原理2 1 工 作差异原理：工作任务差异、工作职权

10、差异3人岗 匹配原理：岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工 作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配二、员工素质测评的类型：1选拔性测评（用于选 拔人才）特点： （1）强调区分功能（2）指标灵活（3） 过程客观（4）标准刚性（5）结果为分数或等级2开发性测评（用于员工培训）以员工素质开发为 目的 高层3诊断性测评（需求层次调查）了解现状查找根源， 5 特点：细致全面、系统性强、结果不公开 _ (-)4考核性测评（又称鉴定性测评） 。特点：概括性 强、要求较高的信度和效度 1三、员工素质测评的原则：1 主观性与客观性相结合2 定性与定量想结合3 静 态与动态相结合4素质与综合相结合5分项与综

11、0+1 中层 2+1 合相结合 16 (3)四、员工素质测评量化的主要形式： 4 1一次量化：序数词：实质量化；基数词：一次完 成 8 2二次量化：序数词：形式量化；基数词：二次完 成 直接主管 7 3类别量化、模糊量化（为形式量化） 29 4顺序量化、等距量化、比例量化（二次量化） 23 5当量量化：用于对不同类别的对象进行综合（概 (15) 念、方法） 8 五、素质测评标准体系三要素： 1标准：表现为对行为特征的描述与规定 一般 24 （1）按内涵分：客观形式、主观评价、半主观半客2+2 观 （2）按表示形式分：评语短句式、设问提示式、方 18 0 向指示式 （3）按操作方式分：测定式、评

12、定式 8 2标度：对标准的外在形式划分，表现为对素质行 为特征的范围、强度和频率的规定。 高层定员 6 人=年初 5 人+内部提升 1 人 （1）量词式标度，如：多、较多、一般、较少、少 中层定员 20 人=年初 16 人-向上提升 1 人-流失 3 人+ （2）等级式标度，如：优、良、中、差；1、2、3、 下层提升 8 人 4、 （一般 5-9 级） 直接主管定员 35 人=年初 29 人-向上提升 8 人-流失 （3）数量式标度，如连续区间型、离散点标式 1 人+下层提升 8 人+外部招聘 7 人 （4）定义式标度 一般定员 130 人=年初 118 人-向上提升 8 人-流失 4 （5）

13、综合式标度 人+外部招聘 24 人 3标记：对应于不同标度的符号表示。通常以甲乙 3.马尔可夫模型 丙丁、ABCD、1234 表示。 二十五、应付人力资源供不应求的方案：1将富余 六、测评标准体系的构成 人员调往空缺岗位（调整） 1横向结构： 2高技术职位：内部培训、外部招聘（晋升与招聘） （1）结构性要素静态（身体素质、心理素质） 3延长工作时间，增加报酬（延时）4提高工作 （2）行为环境要素动态（工作性质、组织背景） 效率（提高效率）5聘用非全日制临时工（临时用 （3）工作绩效要素 工） 2纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标 6聘用全日制临时工（临时用工） 七、测评标准体系的类型： 二

14、十六、应付人力资源供大于求的方案：1永久辞 1效标参照性标准体系飞行员 退一些不适合的员工（辞退员工）2合并组织机构 2常模参照性标准体系国家公务员 （机构合并）3鼓励内退或提前退休（退休）4加 八、1品德测评，方法：FRC 品德测评法、问卷法、 2投射技术（目的隐蔽、内容的非结构性与开放性、 反应的自由性） 2知识测评：记忆、理解、应用 3能力测评： （1）一般能力测评智力测验：个别、团体 （2）特殊能力测评文书能力、操作能力、机械 能力 （3）创造能力测评托兰斯、威廉斯、吉尔福德 （4）学习能力测评心理测验、面试、情景测验 九、员工素质测评的具体实施： 1准备阶段： （1）收集必要的资料

15、（2）组织强有力的测评小组 （3）制定测评方案：确定对象、目的；设计指标； 编制参照标准；选择测评方法 2实施阶段： （1）测评前的动员 （2）测评时间和环境的选择 （3）测评操作程序：宣读测评指导语、实际测评、 回收测评数据 3测评结果的 4综合分析测评结果 （1）测评结果的描述：文字描述、数字描述 （2）员工分类：调查分类标准、数学分类标准 （3）测评结果分析方法：要素分析法（结构分析法、 归纳分析法、对比分析法） 、综合分析法、曲线分析 法 S2.2.1 面试的基本程序 十、面试的类型： 1按标准化程度分：结构化面试、非结构化面试、 半结构化面试 2按实施方式分：单独面试、小组面试 3按

16、进程分：一次性面试、分阶段面试 4按题目内容分：情景性面试、经验性面试 十一、面试的基本程序： 1准备阶段： （1）制定面试指南（2）准备面试问 题（3）评估方式确定（4）培训面试考官 2实施阶段： 关系建立阶段：可预料的问题、封闭式问题 导入阶段；有准备的问题、开放性问题 核心阶段：核心胜任力问题、行为性问题 确认阶段：开放性问题 结束阶段：开放性问题和行为性问题 3总结阶段：综合面试结果、面试结果反馈、面试 结果存档 4评价阶段 十二、面试中常见的问题：面试目的不明确；面试 标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合 理；面试考官的偏见 十三、面试的实施技巧： （1）充分准备（2）灵活提

17、 问（3）多听少说、 （4）善于提取要点（5）进行阶 段性总结（6）排除各种干扰（7）不带有个人偏见 （8） 在倾听时注意思考 （9） 注意肢体语言沟通 （10） 创造合谐的面试气氛 十四、员工招聘时应注意的问题： 1简历不能代表本人 2工作经历重于学历 3让应聘人员更多地了解组织 4给应聘人员更多的表现机会 5注意特殊员工 36注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者 7慎重的做决定 8注意自身形象 9不要忽视应聘者的个性特征 S2.2.2 机构化面试的组织与实施 十五、 结构化面试问题的类型： 背景性问题、 （1） （2） 知识性问题、 （3） 思维性问题、 （4） 经验性问题、 （5） 情境性问题、

18、 （6）压力性问题、 （7）行为性问题 十六、行为描述面试的实质： 1用过去的行为预测未来的行为； 2识别关键性的工作要求 3探测行为样本 十七、行为描述面试的要素 star：s：情境、t：目 标 a：行动 r：结果 十八、选拔性面试的步骤： 1构建选拔性素质模型：组建小组，选择样本，总 结素质，列出表格，建立模型 2设计结构化面试提纲：分解模型，设计问卷，预 先测试，编写大纲 3制定评分标准及等级评分表 4培训面试考官，提高面试的信度和效度（考官要 求：有知识、有经验、有技术、有品德） 5结构化面试及评分 6决策 十九、招聘的程序： 1组建招聘团队：高层、用人部门主管、用人部门 有经验的员工

19、、人力资源部门主管 2员工初步筛选：对简历进行筛选，决定要面试的 人员 3设计测评标准 4选择测评工具： （1）无领导小组讨论（2）文件 筐（3）结构化面试（4）心理测评 5分析测评结果 6作出最终决策 7发放录用通知 S2.3.1 S2.3.1 无领导小组讨论的操作流程 二十、无领导小级讨论的优、缺点： 优点：1具有生动的人际互动效应 2能在被评价者之间产生互动 3讨论过程真实，易于客观评价 4被评价者难以掩饰自己的特点 5测评效率高 缺点：1题目质量影响测评质量 2对评价者和测评标准的要求较高 3应聘者表现易受同组其他成员影响 4被评价者的行为仍有伪装的可能性 二十一、无领导小组讨论程序：

20、 1前期准备： （1）编制讨论题目（2）设计评分表 （3）编制计时表（4）培训考官（4）选定场地（5） 确定讨论小组 6-9 人 2具体实施阶段： （1）宣读指导语：任务、时间、 注意事项（2）讨论阶段：协调能力、应变能力、沟 通能力、决策能力的体现 3 评价与总结阶段： 应着重评估： （1） 参与程度 （2） 影响力（3）决策程序（4）任务完成情况（5）团队 氛围和成员共鸣感 二十二、无领导小组讨论题目类型： 1开放式问题 2两难式问题 3排序选择型问题 4资源争夺型问题 5实际操作型题目 二十三、无领导小组讨论题目设计原则：1联系实际工作 2难度适中 3有一定冲突性 二十四、无领导小组讨论

21、题目设计流程： 1选择题目类型 2编写初稿：团队合作、广泛收 集资料 3调查可用性 4向专家咨询 5试测：题 目的难度、平衡性 6反馈、修改、完善 第三章 培训与开发 S3.1.1 员工培训规划的制定 一、制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效 性（指可靠性、针对性、相关性、高效性） 、普遍性 二、培训规划的主要内容（11 个） ：培训目标、培训 目的、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、 部门、企业） 、培训规模、培训的时间、培训的地点、 培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实 施 三、制定培训规划的步骤 1培训需求分析 2工作岗位说明 3工作任务分 析 4培训内容排序 5描述培训

22、目标 6设计培训 内容 7设计培训方法 8设计评估标准 9试验验证 四、制定培训规划应注意的问题 1制定培训的总体目标，依据： （1）企业总体战略 目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训 需求分析 2确定具体项目的子目标：实施过程、时间跨度、 阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法等 3分配培训资源 4进行综合平衡： （1）培训投资与人力资源规划的 平衡（2）企业正常生产与培训项目的平衡（3）员 工培训需求与师资来源的平衡（4）员工培训与个人 职业生涯规划的平衡（5）培训项目与培训完成期限 的平衡 S3.1.2 教学计划的制定 五、教学计划的内容及设计原则： 1内容：教学目标、课程设置

23、、教学形式、教学环 节、教学时间安排 2设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原 则、创新性原则 S3.1.3 培训课程的设计 六、培训课程要素（11 个） ：课程目标、课程内容、 课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学 组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员 六、培训课程设计原则 1课程设计要符合企业和学员的需求 2课程设计要符合成人学员的认识规律 3培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目 标，进行人力资源开发。 七、培训课程设计程序： 1培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、 培训课程计划 2培训课程分析：课程目标分析，培训语言环境 3信息资料的收集：咨询客户、员工、专家，

24、借鉴 现有的资料 4课程模块设计 5课程内容的确定：内容的选择（相关性、有效性、 价值性） 、内容的制作、内容的安排 6课程演练与试验 7信息反馈与课程修订 八课程内容选择的基本要求：1.相关性 2.有效性 3.价值性 4八课程内容制作的注意事项：P165 /6 点 八不同企业发展阶段采取不同的培训内容：P166 S3.1.4 企业培训资源的开发 八、外聘教师的优、缺点： 优点：1选择范围广，能获得高质量的教师资源 2可以带来全新的理念 3容易营造气氛，获得良 好的培训效果 4提高培训档次，引起企业各方面的 重视 5对学员的吸引力大 缺点：1企业对教师缺乏了解，加大培训风险 2教 师对企业及学

25、员缺乏了解，可能降低培训的适用性 3没有实际工作经验，可能会纸上谈兵 4培训成 本高 九、内部开发培训师的优、缺点： 优点：1对各方面了解，使培训更具针对性，提高 效果 2与学员相互熟识，交流顺畅 3培训相对易 于控制 4培训成本低 缺点：1不易树立威望，可能影响学员的参与态度 2选择范围小，不易开发高质量的教师队伍 3看待问题受环境限制，不易上升到新的高度 十一、设计合适的培训手段：1.课程内容和培训方 法 2.学员的差异性 3.学员的兴趣与动力 4.评估手段 的可行性 十二、开发培训教材的方法：培训课程教材应符合 学员的实际需要 2.资料包的使用 3.利用一切学习资 源组成活的教材 4.开

26、发一切能利用的信息资源 5.设 计视听材料 十三、培训教师的选配：P170 S3.1.5 企业管理人员培训的设计 十、企业管理人员的一般培训内容： 1知识补充与更新；2技能开发；3观念转变； 4思维技巧 十一、企业中层管理人员培训目标： 1提高其胜任未来工作所必需的经验、知识、技能 2使其能够适应不断变化的环境 3使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、 价值观和管理文化 4培养个别骨干分子成为企业高层管理人员的接班 人 十二、管理技能开发的基本模式： （1）在职开发（2）替补训练（3）短期学习（4） 轮流任职计划（5）决策模拟训练（6）决策竞赛（7） 角色扮演（8）敏感性训练（9）跨文化管

27、理训练 S3.2 企业员工培训效果的评估 S3.2.1 评估系统的设计 十二、培训效果与培训评估的含义 十三、培训评估的作用： 1培训前评估的作用 （1）保证培训需求确认的科学性 （2）确保培训计划与实际需求的合理衔接 （3）帮助实际培训资源的合理配置 （4）保证培训效果测定的科学性 2培训中评估的作用 （1）保证培训按计划进行 （2）有利于执行情况的反馈和培训计划的调整 （3）找出不足，归纳教训，加以改进，发现新的需 求，为下一轮培训提供依据 （4）有助于科学解释培训的实际效果 3培训结果评估的作用 （1）对培训效果评估，以便了解某一项目是否能达 到原定的目标和要求（2）员工的能力提高或行为

28、改变是否直接来自培训 本身 （3）可以检查出培训的费用效益，有助于合理配置 资金 （4）可以客观地评价培训工作者的工作 （5）可以为管理者决策提供信息 十四、培训效果评估的内容： 1培训目标达成情况评估 2培训效果效益综合评估 3培训工作者的工作绩效评估 十五、培训效果评估的形式： 1非正式评估和正式评估 2建设性评估和总结性评估 十六、培训效果评估的基本步骤：1.做出培训评估 的决定 2.制定培训评估的计划 3.收集整理和分析数 据 4.培训项目成本收益分析 5.撰写培训评估报告 6. 技师反馈评估结果 S3.2.2 培训评估标准的建立 十五、培训成果的层级体系：反应评估、学习评估、 行为评

29、估、结果评估 十六、培训效果四级评估： 1反应评估：问卷调查、面谈观察、综合座谈、电 话调查 2学习评估：测试、模拟、技能训练、教师的评价 3行为评估：观察、主管评价、客房评价、同事评 价 4结果评估 十七、制定评估标准的要求：相关度（标准干扰、 标准缺陷） 、信度、区分度、可行性 十八、五种培训成果的评估 1 认知成果学习评估的主要对象和内容 （笔试、 工作抽样、访谈、口试） 2技能成果学习评估、行为评估（现场观察、 工作抽样、专家评定） 3情感成果反应评估（问卷调查、访谈） 4绩效成果结果评估 5投资回报率结果评估 S3.2.3 培训效果评估的方法 十九、培训效果的定性评估方法 定性评估方

30、法： 定性评估方法 1问卷调查法：适用于调查面广、以封闭式问题为 主的调查 2访谈法：适用于调查面窄，以开放式问题为主的 调查 3观察法：花费时间长，不能大范围使用 4座谈法/ 5内省法 6笔试法 7操作性测验 8行为观察法 十九、定量评估方法：成本节约、成本收益分析 二十、 评估报告撰写要求： 二十、S3.2.4 评估报告撰写要求 1注意接受调查的受训者的代表性，避免不充分归 纳 2实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果 3综观培训的整体效果，避免以偏概全 4以圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训者的 积极性 5评估方案持续 1 年以上时，要作中期评估报告 6注意文字表述和修饰 二十一、撰写评

31、估报告的步骤： 1导言 2概述评估实施的过程 3阐明评估结果 4 解释、 评论评估结果和提供参考意见 5 附录 6 报 告提要 5第四章 绩效管理 S4.1.1 绩效考评方法 一、绩效考评效标的类别：特征性效标、行为性效 标、结果性效标 二、绩效考评方法的种类： 1行为导向型主观考评方法： （1）排列法（2）选择排列法（3）强迫分布法（4） 成对比较法（5）结构式叙述法 2行为导向型客观考评方法： （1）强迫选择法（2）行为观察法（3）行为定位法 （4）关键事件法（5）加权选择量表法 3结果导向型考评方法 （1）短文法（2）成绩记录法（3）直接指标法（4） 绩效标准法（5）劳动定额法（6）目标

32、管理法 4综合型考评方法 （1）日清日结法（2）图解式量表法（3）合成考评 法（4）评价中心法 结构式叙述法： 结构式叙述法：简便易行，但信度和效度受考评者 文字水平、实际参与考评的时间和精 力限制 强迫选择法： 强迫选择法：能避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效 应等偏误，结果不反馈 成绩记录法： 成绩记录法：适合对从事教学、科研工作的教师、 专家们采用 图解式评价量表法： 图解式评价量表法：有广泛适用性，但效度取决于 考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评 分的准确性和正确性，极易产生晕轮效应和集中趋 势等偏误。 日清日结法： 日清日结法：设定目标、控制、考评与激励（闭环 原则、比较分析原

33、则、不断优化原则） 评价中心技术： 评价中心技术： （1）实务作业或套餐式练习：决策能力、分析判断 能力、授权技巧、应变能力 （2）自主式小组讨论：人际关系技巧、团队合作精 神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和 影响力（3）个人测验（4）面谈评价 （5）管理游戏：策略思想、谋划能力、组织能力、 分析解决问题的能力 （6）个人报告 三、绩效考评误差： 1分布误差： （1）宽厚误差（2）苛严误差（3）集 中趋势和中间倾向 2晕轮误差 3个人偏见 4 优先效应和近期效应 5 自我中心效应： （1） 对比偏差（2）相似偏差 6后继效应 7评价 标准（客观原因） S4.2.1 绩效考评指标和标准体系

34、设计 绩效考评指标和标准 和标准体系设计 四、绩效考评指标体系设计的内容及分类： 1按对象范围分： （1）组织绩效考评体系：生产性组织、技术性组织、 管理性组织、服务性组织 （2）个人绩效考评体系：按岗位实际承担者分：生 产性岗位、管理性岗位 按岗位在生产过程中的作用分：生产岗位、技术岗 位、管理岗位、服务岗位 2不同性质指标构成的考评体系： （1）品质特征型考评体系：面试、人才甄选、职务 晋升、绩效考评 （2）行为过程型考评体系 （3）工作结果型考评体系 五、绩效考评指标体系的设计原则： （1）针对性（2） 科学性（3）明确性六、绩效考评体系的设计方法： 1要素图示法：三档或五档 2问卷调查

35、法 3个案研究法：典型人物研究、典型资料研究 4面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 5经验总结法 6头脑风暴法：原则： （1）任何时候都不要批评别 人的想法（2）思想愈激励愈开放愈好（3）强调想 法的数量（4）鼓励别人改进想法 七、绩效考评体系的设计程序： 1工作岗位分析：初步确定绩效考评指标 2理论验证：使指标具有一定的科学性 3进行指标调查：使指标体系更加准确、完善、可 靠 4进行必要的修改和调整 八、绩效考评标准的设计原则 1定量准确的原则：起止水平合理，标准间的差距 合理，等级档次数量合理（3-9） 2先进合理的原则：以 70%-80%的员工能达到的水 平为标准 3突出特点的原则 4简洁扼

36、要的原则 九、绩效考评标准的种类： （1）综合等级标准（2） 分解提问标准 十、绩效指标标准的评分方法： 1 单一要素的计分方法 （直接记分或间接记分） ： （1） 自然数法（单个，多个） （2）系数法（函数法、常 数法） 2多种要素综合计分法： （1）简单相加法（2）系 数相乘法（3）连乘积法 （4）百分比法 十一、绩效考评标准量表的设计及分类： （1）名称量表（又称类别量表） （2）等级量表（3） 等距量表（4）比率量表 S4.3 关键绩效指标的设定与应用 十二、关键绩效指标法 关键绩效指标法是检测并促进企业宏观战略 关键绩效指标法 决策执行效果的一种绩效考评方法。它是企业 根据宏观战略目

37、标，经层层分解后，提出具有 可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考 评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、 事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行 全面跟踪、监测和反馈。 十三、建立战略导向的 KPI 体系的意义： 1使 KPI 体系不仅成为激励机制，同时还要发挥其 战略导向的牵引作用。 2将员工的个人行为与部门目标相结合，使 KPI 体 系成为实施企业战略规划的重要工具。 3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。 十三、战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的 主要区别： 1从考评目的来看：前者以战略为中心；后者以控 制为中心 2从考评指标产生的过程来看，前者是向上而下分 解产生；

38、后者是由下而上根据个人以往的绩效与目 标产生 3从考评指标的构成上看：前者通过财务与非财务 指标结合，体现关注短期效益、兼顾长远发展的原 则；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价，绩效改进行动与战略需要脱 钩 4从指标的来源看：前者源于组织战略目标和竞争 的需要；后者来源于特定的程序，与个人绩效相关。 6十四、设定 KPI 的原因或目的： 1绩效管理的参与者对绩效管理的结果并不很清楚 2绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么 方面进行考评，也不知道该如何去衡量 3考评对象和范围的多样性，增加了考评指标选择 的难度 十五、KPI 应具有的基本特点： 1能集中体现团队与

39、员工个人的工作产出（即创造 的价值） 2突出员工的贡献率 3明确界定关键性工作产出（即增值指标）的权重 4能跟踪检查团队与个人的实际表现，以便在实际 表现与 KPI 间进行对比分析 十六、选择 KPI 的原则： （1） 整体性（2）增值性（3）可测性（4）可 控性（5）关联性 十七、确定工作产出的基本原则： （1）增值产出的原则（2）客户导向的原则 （3）结果优先的原则（4）设定权重的原则 十八、平衡计分卡的四个角度：客户、财务、内部 流程、学习与成长 十九、平衡计分卡概念：及特点 1平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行工具 （管理工具） 2平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具（衡量 工具）

40、3平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象间有效 沟通的重要方式（沟通工具） 4平衡计分卡是一种理念先进的“游戏规则” ，即 一种规范化的管理制度（管理制度） 平衡计分卡适用于：IT 行业、生产制造业、服务业、 上市公司、改制企业、非营利性组织（如：医院、 政府部门、警察局） 二十、提取 KPI 的方法： 1目标分解法： （1）确定战略的总目标和分目标 （2）进行业务价值树的决策分析 （3）各项业务关键驱动因素分析 2关键分析法 3标杆基准法：本行业领先企业、国内领先企业、 国际领先企业 二十一、提取 KPI 的程序和步骤： 1利用客户关系图分析工作产出 2提取和设定绩效考评的指标（SMART 方

41、法） 3 根据提取的 KPI 设定考评标准： 先进的、 平均的、 基本的 4审核 KPI 要点： （1）工作产出是否为最终产品（2）多个考评 者对同一 KPI 进行评价，其结果是否具有可靠性和 准确性（3）KPI 的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标（4）KPI 和考评标准是否具有可操 作性（5）KPI 的考评标准是否预留出可超越的空间 5修改和完善 KPI 二十二、设定 KPI 时常见的问题及解决办法 常见问题 解决办法 工作产出的项 删除与工作目标无关的产出项目； 目过多 比较产出结果对组织的贡献率，合 并同类项，将增值贡献率的产出归 到一个更高的类别 绩效指标不全 设定针对

42、性强的更全面、更深入的如 100%的正确率为必须达到，就 保留；如不是，就修改标准，留出 超越空间 二十三、企业 KPI 体系的构建路线： 1按组织结构层次纵向分解，采用目标手段相 结合的分析方法 2按企业主要业务流程横向分解，采用目标责 任相结合的分析方法 二十四、企业 KPI 体系的设计方法： 1依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系 2根据不同部门所承担的责任建立 KPI 体系 3根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系 S4.4 360 度考评方法 二十四、内涵 二十五、360 度考评方法的优缺点： 优点： （1）具有全方位、多角度的特点。取得评价 优点： 信息全面，结果科学客观，误

43、差较小 （2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜 任特征 （3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争 优势，建立和谐的工作关系（4）采用匿名评价方式， 消除考评者的顾虑，使其能客观地进行评价，保证 评价结果的有效性（5）充分尊重组织成员的意见， 有助于创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新 力（6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高 了组织成员的参与性（7）促进员工的个人发展 缺点： （1）侧重于综合评价，定性评价比重较大， 缺点： 定量的业绩评价较少（2）信息来源渠道广，会导致 信息不一致（3）增加了收集处理信息的成本 （4）如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛， 影响组织成

44、员的工作积极性，甚至带来企业文化震 荡，员工忠诚度下降等现象 二十六、360 度考评的实施程序： 1评价项目设计 （1） 进行需求分析、 可行性分析， 决定是否采用 360 度考评方法 （2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷（问卷 来源：自行设计、向咨询公司购买） 2培训考评者（1）组建队伍：由被考评者自己选 定或由上级指定（2）培训考评者：沟通技巧、考评 实施技巧、总结评价结果的方法、反馈结果的方法 3实施 360 度考评 （1）实施考评（2）统计信息并报告结果 （3）培训被考评人员如何接受他人的评价信息（讲 座、个别辅导） （4）企业管理部门针对考评结果反映的问题制定改 善计划 4反馈面

45、谈 5效果评价 二十七、实施 360 度考评时应注意的问题： 1 确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管 理人员 2选择最佳时机 3使用客观的统计程序 4上级 主管与第位被考评者进行沟通 5 防止考评过程中有 作弊、 合谋等违规现象发生 6 准确识别因个人偏见、 偏好等对评价结果产生的影响 7对考评者的个别意见实施保密，确保每位被考评 7面 对指标的跟踪 和监控耗时过 多 绩效指标缺乏 超越空间指标 改为跟踪“错误率”者无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。 8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注 意的事项也有所不同 第五章 薪酬管理 S5.1.1 薪酬市场调查 一、薪酬调

46、查的种类 1从调查方式看，分为 （1）正式薪酬调查：商业性薪酬调查、专业性薪酬 调查、政府薪酬调查（2）非正式薪酬调查 2从主持调查的主体看，分为 （1）政府的调查（2）行业的调查（3）专业协会或 企业家联合会的调查（4）咨询公司的调查（5）企 业自己组织的调查 3从具体内容和对象年看，分为： （1）薪酬市场调查（2）员工薪酬满意度调查 二、薪酬调查的作用： 1为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 三、薪酬市场调查的程序 1确定调查目的： （1）整体薪酬水平的调整（2）薪酬结构的调整

47、（3）薪酬晋升政策的调整（4）具体岗位薪酬水平 的调整 2确定调查范围和对象： （1）确定调查的企业（2）确定调查的岗位 （3）确定调查的信息：与员工基本工资相关的信 息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权 或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利 计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息 （4）确定调查的时间段 3确定调查的方式： （1）企业之间互相调查（2）委托中介机构进行调 查 （3）采集社会公开信息（4）调查问卷 4对薪酬调查的数据进行统计分析 （1）数据排列法（2）频率分析法 （3）趋中趋势分析：简单平均、加权平均、中位数 （4）离散分析：百分位法、四分位法 （5）回归分析法（6）图表分析法 5提交薪酬调查的分析报告 （1）薪酬调查的组织实施情况分析（2）薪酬数据 分析 （3）政策分析（4）趋势分析（4）企业薪酬状况与 市场状况对比分析（5）薪酬水平或制度调整的建议 S5.1.2 员工薪酬满意度调查 四、薪酬满意度调查的程序 1确定对象：企业内部所有员工 2确定方式：发放调查表 3确定内容 五、工作岗位分类的基本概念： 横向分类：职门职系职组 纵向分类：岗级（同一职系不同岗位）岗等（不 同职系相似岗位） 六、工作岗位横向分类的原则： 1层次宜少不宜多 2生产岗根据工作性质分，管理岗根据具体职能分 3