全面预算管理体系的构建.doc

《全面预算管理体系的构建.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理体系的构建.doc（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、基于战略和价值链分析的全面预算管理体系的构建（已见刊）摘要：基于战略和价值链分析的全面预算管理是以企业的战略目标为起点，将战略目标分解至核心价值活动，依此编制并执行预算，根据预算反馈信息和外部环境变化对价值链进行调整，重新整合纳入预算系统并对其调节控制。最后，详细说明了企业管理主体如何利用全面预算管理驱动战略执行和促进内部价值链优化。 关键词：战略；价值链分析；全面预算管理中图分类号：F275 文献标识码：AEstablishment of Comprehensive Budget Management System Based on Strategy and Valua Chain Anal

2、ysisAbstract: The comprehensive budget management based on strategy and value chain analysis takes corporates strategic objectives as the starting point, decomposes the strategic objectives to the core value activities, compiles and implements the budget, adjusts the value chain and re-integrates it

3、 into the budget system with regulation and control according to the budget feedback and external environmental changes. Finally, this paper thoroughly illustrates how the corporate management uses the comprehensive budget management to driven strategies to implement and promote the optimization of

4、the internal value chain.Keywords: Strategy; Value Chain Analysis; Comprehensive Budget Management0 引言传统的全面预算是以成本控制或目标利润为依据，编制收入预算、资本预算、经营预算和财务预算等，以此来控制企业的经营生产和财务运作，保证资金的有效筹措和合理使用，实现目标利润1。从企业外部竞争环境和内部价值链分析来看，传统全面预算思想是片面的，主要因为：一、未与动态调整的企业发展战略相结合，使得企业内各责任单元仅以预算目标为中心而忽视企业长远利益，不利于企业长期战略目标的实现和长期盈利能力的培养；二

5、、未与主次分明的内部价值环节相结合，预算目标片面地以利润为导向，预算编制更多注重成本控制，而忽略挖掘企业核心价值环节并促使其保值增值，预算执行较少考虑各部门之间的横向协同，更多考虑部门内部利益，不利于企业内部资源的优化配置和整体价值的提升2-5。本文尝试从战略和价值链分析角度研究预算管理体系的构建，能够将预算管理与企业战略有效衔接，挖掘价值链核心并将其纳入预算系统进行调节控制，为全面预算管理的相关研究与实践提供范式借鉴。1 全面预算管理的概述全面预算管理是用量化指标对企业的战略目标及其资源配置加以统筹安排，对企业经营生产各环节及其接口管理工作加以实时管控。全面预算管理的主要内容包括经营预算、投

6、资预算和财务预算三大类，在集团化管控模式下，全面预算管理循环系统主要包括预算编制、预算指标分解、预算执行及控制、预算考评等环节。企业战略对于预算具有实时导向作用，企业战略的本质诉求是通过合理配置资源，引导企业管理活动的方向和目标，进而使企业获得差异化的竞争优势。预算是企业资源配置的量化表现，应以战略为基础，建立具有战略导向性的预算管理体系，通过预算编制、指标分解、执行及控制、考核及评价等一系列措施将企业战略目标转化为可操作的业务单元，并通过不同预算内容间的接口管理，为战略目标的最终实现提供量化支撑6。企业的价值链是战略实施和预算执行的直接载体，企业核心价值活动是指能够创造企业价值的关键性经营活

7、动，可以是产品研发、生产设计，也可以是市场营销、信息化支持、财务管理或者人力资源管理等，视不同的行业而定，其应该是预算执行和控制的重点7。2 基于战略和价值链分析的全面预算管理框架设计基于战略和价值链分析的全面预算管理是以企业的战略目标为起点，将战略目标分解至核心价值活动，依此编制并执行预算，根据预算反馈信息和外部环境变化对价值链进行调整，重新整合纳入预算系统并对其调节控制。该模式的框架如图1所示，可以看出，整个预算系统是一个不断循环的有机系统。图1 基于战略和价值链分析的全面预算管理模式的框架在图1所示的框架模型基础上，将全面预算管理细化分为四个阶段，即战略和价值链分析、预算编制及指标分解、

8、预算执行及控制、全面预算考评等，这四个阶段构成不断优化调整的持续过程，最终形成了战略和价值链导向下的全面预算循环系统。在战略和价值链分析方面，企业管理主体需要从经营、财务、资金、投资和人力资源等层面加以综合考虑，以便确定合理的战略目标和核心价值点；而在预算编制、执行及考核过程中，企业管理主体需要开发出预算循环系统正常运作所必需的资源，不仅需要集成地研究影响全面预算管理的内外因素，还需要动态地选择全面预算管理的调整路径，调整路径的动态性体现在资源灵活配置方面：即动态认知外部环境并及时更新内部战略之后，重新挖掘企业的核心价值活动，调整企业资源向核心价值活动倾斜，以与核心价值活动有关的关键业绩指标作

9、为考核重点。3 基于战略和价值链分析的全面预算管理的应用3.1战略和价值链分析企业总体战略是指企业在一个较长时期内核心价值活动所要达到的经营状况与水平，必须将企业的经营领域与自身的竞争优势结合才能确定，而价值链理论以关键战略环节为基础，在关键战略环节上挖掘企业的核心竟争优势，更进一步，通过价值分析可以及时发现市场信息，这些信息反馈到决策机构，可以帮助决策者动态地调整企业总体战略，提升企业战略管理的灵活性和适应性。通过价值链分析指导企业全面预算的步骤即：首先，确定价值链的具体构成，如对于知识密集型企业其核心价值环节包括计划管理、市场营销、生产设计、财务管理、人力资源管理等，逐项分析价值链上的各项

10、价值活动，衡量各价值活动占总成本的比例和增长趋势；其次，重点关注那些现占总成本比重较小而增长速度较快并有可能改变成本结构的价值活动，分析此类价值活动的成本驱动因素及其与其它价值活动的相互关系，区分利润中心和成本中心；最后，根据价值链分析结果确定全面预算管理的重点并据此编制、执行和考核具体的业务预算，全面预算循环系统应着眼于企业整体价值链增值，通过控制核心价值环节提高利润中心的综合效益，表现为：赢利能力提升、利润结构合理、利润变现能力增强等。3.2预算编制及指标分解在编制全面预算时，可针对性地为关键价值活动分配相关资源，整合业务流、资金流和信息流，为战略单元编制相应的经营预算、财务预算及投资预算

11、，其中经营预算又包括收入预算、筹资预算、管理费用预算和人力资源预算等，在全面预算编制过程中，应将主要注意力投放在增值作业上，使整个企业流程得以优化。当内外部环境变化时，根据预算执行情况和预算考评数据，反馈至预算体系和价值链层面，重新进行价值链分析，进而对经营预算、财务预算及投资预算等微调，并分解至各个战略单元，这是外界环境变化下依据价值链理论对预算编制的动态调整。在分解预算目标时，有两种模式：按照各责任中心进行横向分解和按照项目全周期进行纵向分解8。企业预算目标的横向分解主要是基于责任中心的功能定位，对于费用中心，采用零基预算方法，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标；对于利

12、润中心，可以按其营业收入总额、人力资本总额等作为预算目标的分解依据；企业预算目标的纵向分解主要是基于企业项目管理的全生命周期，从重点指标考核及未来业务发展受控的角度出发，建立以利润控制为重点的工作费用分解结构（WBS-CBS），据此分解费用控制目标到项目管理的全周期，平衡资源投入，并按照预算口径将项目费控目标分解至单项或月、半年和年度，形成项目的整体预算。3.3预算执行及控制全面预算的执行力度直接影响着预算目标能否实现，是全面预算管理的核心环节。全面预算的执行同样可分为横向执行和纵向执行，执行对象分别为各责任中心（费用中心或利润中心），项目管理的全生命周期。对于各责任中心，执行内容主要是财务预

13、算，即汇总分析其营业收入、利润总额、EVA指标（经济增加值）、成本费用总额占主营业务收入比重、技术投入比率等财务指标执行结果；对于项目管理的全生命周期，执行内容主要是工作费用预算，即企业对项目管理部门制定的工作费用分解结构进行日常跟踪，汇总分析其劳动生产率、人工定额、人工单价、费用支出等指标执行结果。为了保证全面预算的顺利执行，在预算执行过程中需要不断地对经营、财务、人力等各项资源在各个预算责任部门之间进行协调和控制，即：首先，由相关责任部门分别制定跨年度工作量滚动计划、跨年度非经营性成本滚动计划、跨年度人力资源滚动计划等；其次，将上述经营、财务、人力等方面的滚动计划进行联动分析，根据“拟完成

14、工作量等于生产部门人均产值乘以生产部门人力计划”校核未来几年的工作量计划是否有足够的人力保障，根据“生产人员成本等于生产人员人工单价乘以生产部门人力计划”校核人力成本支出计划是否合理，根据非经营性成本费用支出和既定利润指标倒推需完成的营业收入额并换算出需完成的工作量，这样便形成经营、财务、人力方面的预算互为校核，闭环控制。3.4绩效考核及效果评价全面预算考评是对企业全面预算管理执行过程和实施效果的考核和评价，是全面预算管理体系中的承上启下的关键环节，应体现出考评结果驱动战略执行和促进价值链优化的动态属性，还有，由于项目管理单位任务的艰巨性以及分工的明确性等特征，各个部门和员工的工作量以及范围不

15、尽相同，不能将任务的分配作为考评的唯一因素，要结合各责任单元总体成绩以及利益相关者的工作表现进行考评和奖惩。企业应根据每个责任单元业务的不同，针对性地设置不同的关键考核指标与目标要求，主要从获利能力、经营规模、资产管理能力等方面对其进行考评，在指标选择及权重制定时要突出每个责任单元的重点职责，并将指标达标标准分为达标值和冲刺值，考核周期末各责任单元可根据执行情况进行业绩自我评价并预测奖惩情况；同时，企业还应建立利益相关者考核体系，主要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面对其进行考评，并以此明确战略执行及核心价值活动的领导和责任人，使战略实施、价值链优化与考评结果相结合，保障全面预算管理的细化落

16、实，对预算考核指标的选择及权重设置也允许企业根据战略和价值链管理的侧重点进行年度变更。4 结束语面对动态而复杂的外部环境，企业管理主体进行预算管理时面临着越来越多的新挑战，单一地考虑战略目标或者关键价值活动都无法准确地进行动态的全面预算管理。与传统预算管理不同的是，本文提出的全面预算管理体系具有三个显著特点：（1）将战略和价值链分析嵌入全面预算管理中，反映了全面预算管理驱动战略执行和促进价值链优化的动态属性。（2）从系统论视角，量化地挖掘了全面预算循环系统中经营、财务、人力之间的映射关系，构建了全面预算闭环控制系统。（3）基于全生命周期理论，创新构建了二维的全面预算执行和考评体系，突出了工作费

17、用分解结构在分解预算指标、平衡资源投入方面的导向性作用。参考文献：1 许汉友，岳峰. 基于价值链的集团公司全面预算管理模式的设计与实施J. 改革与战略，2007, 23(12):61-64.2 蒋东生. 集团公司预算管理制度设计J. 管理世界，2006, (8):150-151.3 许贺文. 关于对集团企业全面预算管理的探讨J. 科学学与科学技术管理，2007, (12):67-70.4 潘爱玲，韩倩倩. 企业集团预算管理研究述评及合作网络视角的引入J. 软科学，2010, 24(8):99-102.5 Jmaes A Brimson, John Anto. Drivig Value Using Activity-Based BudgetingM. John Wiley& Sons. Inc, 1999.6 程隆云，姜乙凝，何鹏. 基于战略和组织的预算管理体系的构建J. 经济与管理研究，2009,(8):116-120.7 张瑞君，殷建红. 基于价值链的动态预算管理研究J. 经济理论与经济管理，2006,(1):66-70.8 秦小勤. 我国建筑施工企业全面预算管理探讨J. 西部财会，2011,(4):38-40.