培训管理设计方案--流程再造方案.docx

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1、企业培训设计方案培训课程:管理流程设计和管理流程再造课程简介课程介绍：业务流程再造BPR是管理领域里一个前沿概念，也是企业管理的一项重大革新，它基于科技更新呈加速趋势，产品和效劳生命周期大幅度缩短的状况。针对企业如何快速自我调整，快速提升应变实力，提出了系统的管理解决方案。培训目标：通过系统学习这一理论和实践方法，使企业快速提高反映实力和应变实力，在新时期日益猛烈的市场竞争环境下实现生存和开展.。1.培训专业的流程优化流程再造人员2梳理企业核心业务和核心业务流程3确保流程有效执行课程目标：1了解业务流程再造的根本概念和核心理论框架；2了解企业实施业务流程再造的必要条件；3了解分析和预料实施效果

2、的方法；4把握推动流程再造的因素；5了解防止再造失误的方法；6了解在流程再造的过程中如何运用管理信息系；7驾驭业务流程再造的实施方法和要领 。课程意义：随着世界经济形势和竞争规那么的不断变更，企业面临着越来越大的竞争压力，只有不断提高运作效率和经济效益才能使企业立于不败之地。而管理流程再造的引入，能够依据顾客须要和企业自身需求，对企业的业务流程进展根本性的再思索和彻底性的再设计，从而使企业在本钱, 质量, 效劳和速度等方面得到根本的改善。本课程旨在通过提升您对管理流程设计与再造的认知与操作实力，扶植您对所在企业的业务流程进展重新设计，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，从而实

3、现个人实力与企业效益的双重提升。课程对象： 总经理, 副总经理 行政主管；战略部门经理, 主管；人力资源部经理, 主管；企业中层以上管理者。讲师简介：XXXX讲师 “中国企业营销战略战术专家 X【主讲课程】企业战略规划与设计, 市场营销战略战术运用, 营销人员职业心态与技能, 专业销售员训练, 全程促动与全程管控, 如何激励员工及下属, 如何进展有效沟通, 如何处理客户异议, 如何授权, 领导人艺术, 领导人特质培育等培训课程在国内上百家企业获得极高评价。在生产方案, 排程与物料限制, 交货期管理与达成, 现场6S规划, 生产流程优化与改善, 薪酬与绩效考核设计, 企业文化建立与导入, 营销体

4、系建立, 营销队伍建立, 品牌传播与推广, 分销渠道设计, 经销商帮控措施, 促销方案设计与审评等方面均有深刻而独特的见解。提倡询问方案与企业实情相结合，极为注意方案的可行性和实效性。凭借良好的专业学问与职业操守，创建了多数经典案例课程时间：2天 具体支配如下课程时间支配2021年12月20日上午第一节课9:00 10:30课间休息10:3010:45第二节课10:4512:00中午 用餐时间12:0013:00下午第一节课13:00 14:30课间休息14:3014:45第二节课14:4515:45 课间休息15:4516:00第三节课16:00 17:002021年12月21日上午第一节课

5、9:00 10:30课间休息10:3010:45第二节课10:4512:00中午 用餐时间12:0013:00下午第一节课13:00 14:30课间休息14:3014:45第二节课14:4515:45 课间休息15:4516:00第三节课16:00 17:00课程大纲第一章：流程再造管理的第三次革命1 通过业务流程现行适应变更的竞争2 流程再造的概念3 流程再造的意义4 流程再造的背景与流程再造的原那么第二章：流程再造的前提和条件市场变更与内部管理流程分析 1 流程再造的组织条件2 管理团队的建立3 员工激励机制的重建4 营造良好的环境条件第三章：流程图的绘制方法1 确立科学有效的流程的指导思

6、想2 初步确定流程3 定流程范围和参与部门4 绘制流程图第四章：现有流程诊断1 现有流程问题分析2 流程试行与流程改良3 最终确定流程第五章：流程的再造与推动1 流程再造折难点2 流程的再设计3 流程再造的推动4 如何防止失误第六章：流程再造与管理信息化1 运用现代化管理手段管理流程2 流程再造与信息化的关系3 管理信息化系统的运用课程时辰表时 间内 容2021年12月20日9：00-9：05 老师介绍9：05-9：25 了解什么是流程再造9：25-9：50 通过业务流程现行适应变更的竞争9：50-10:10 流程再造的意义 流程再造的背景10:10-10：30 流程再造的原那么10：45-1

7、2：00 1：00-14：30 流程再造的前提和条件市场变更与内部管理流程分析14：45-15：45 员工激励机制的重建, 营造良好的环境条件16：00-16：50流程图的绘制方法16: 50-17: 00 老师结语2021年12月21日9：00-9：10 学问回忆9：10-9：25 小嬉戏9：25-10:10 结合企业现状对现有流程诊断10:10-10：30 流程再造的难点 流程的再设计10：45-12：00 1：00-14：30 流程再造的推动如何防止失误14：45-15：45 运用现代化管理手段管理流程16：00-16：50流程再造与信息化的关系；管理信息化系统运用16: 50-17:

8、00 老师结语讲师手册1本次培训的目的：通过系统学习这一理论和实践方法，以到达培训专业的流程优化流程再造人员；梳理企业核心业务和核心业务流程；确保流程有效执行的目标。2本次培训的重要性：在新时期日益猛烈的市场竞争环境下行业企业竞争猛烈，淘汰速度加快，为了能使企业快速提高反映实力和应变实力特开展本次培训，以实现企业的生存和开展.。 3培训预览：本次培训为期两天，共十节培训课程。课程培训分为六大局部，以讲授，探讨，案例分析等方式进展培训。梳理企业业务流程，检索出其中的缺乏，加以弥补, 完善，并整体提升；必要时，协作企业战略的重大调整，对整个业务流程进展变革，从而切实提升企业核心竞争力，提高绩效，加

9、速实现共同愿景4课程纲要:1. 企业流程建立和流程优化的现状和主要问题。2. 企业如何进展业务整合和流程优化。3. 如何将企业管理标准和企业的业绩有效结合。4. 如何衡量如何衡量流程优化的效果 。5. 如何建立简洁, 高效, 针对, 可操作的流程体系 。6. 流程执行的实施和考核。7. 流程优化如何确保持续性。资料：理论学问附件一相关案例附件二.结尾：培训要点回忆附件一：一什么是企业流程再造？企业流程再造BPR, Business Process Re-engineering，是指由组织过程重新动身，从根本思索每一个活动的价值奉献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底变更及重新架构组织

10、内各间关系。在管理学上，企业流程再造是将在80年头出现的各种 Reconstruction, Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作Reengineering the Corporation中，予以系统性地整合于开展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本Fundamental, 彻底Radical, 显著Dramatic和流程Process。 二企业流程再造的原那么为：整合工作流程, 由员工下确定, 同步进展工作, 流程的多样化, 打破部门界限, 削减监视审核, 削减扩大协调

11、, 供应单点接触, 集权分权并存。 其特色为： (一), 在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。 (二), 放弃陈旧的管理做法和程序。 (三), 评估管理流程的全部要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注意组织功能。在方法上以结果为导向, 以小组为根底, 注意顾客，要求严格衡量绩效，具体分析绩效评估的变更。三常见的流程再造模式(一)迈克尔哈默的四阶段模式尽管迈克尔哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔哈默观念的深化理解，替他总结出了一个四阶段模式。 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命

12、再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造时机：选择要再造的业务流程，确定再造流程的依次，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣扬，实施再造。(二)乔佩帕德和菲利普罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订方案，开展培训；区分核心流程；建立工程团队，并指定负责人；就愿景, 目标, 再造的必要性和再造方案达成共识。第二阶段，流程的分析, 诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环

13、境条件；找寻再造标杆；重新设计流程；依据新流程考量现有人员队伍；依据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进展检验。第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源状况；检查技术构造和实力状况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术根底构造和技术应用。第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参与试点流程的客户和供应商；启动试点, 监控并支持试点；检验试点状况，听取意见反应；确定转换依次，按序组织实施。第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改良

14、。通常来说，五大阶段应当依次推动，但是，依据企业各自的状况，五大阶段可以彼此之间平行推动，或者穿插进展。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推动的不断再生的过程。(三)威廉姆J凯丁格的六阶段模式威廉姆J凯丁格等人在调查33家询问公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发觉流程再造的时机；相识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。第二阶段，工程启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定工程实施方案和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。第三阶段，分析诊断

15、。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源构造；信息系统的分析和设计。第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织构造及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。(四) 芮明杰和袁安照的七阶段模式在国内，芮明杰, 袁安照较早对流程再造的步骤进展了探讨，他们认为应当包含七个阶段31个子步骤。第一阶段，设定根本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的动身点；确定流程再

16、造的根本方针；给出流程再造的可行性分析。第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满足度调查；现行流程状态分析；改造的根本设想与目标；改造胜利的判别标准。第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的根本路径确定；设定先后工作依次和重点；宣扬流程再造；人员配备。第四阶段，解决问题方案。分为三个子步骤：选择出近期应当解决的问题；制定解决此问题的方案；成立一个新小组负责实施。第五阶段，制订具体再造工作方案。分为五个子步骤：工作方案目标, 时间等确认；预算方案；责任, 任务分解；监视与考核方法；具体的行动策略与方案。第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步

17、骤：成立实施小组；对参与人员进展培训；发动全员协作；新流程试验性启动, 检验；全面开展新流程。第七阶段，接着改善的行为。分为三个子步骤：视察流程运作状态；与预定改造目标比拟分析；对缺乏之处进展修正改善。(五)潘国友的四阶段模式华中科技高校博士生潘国友在其博士论文企业流程再造的系统模式探讨一文中提出了一个四阶段模式。第一阶段，再造筹划Plan。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施方案。第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善

18、；新流程检验。第三阶段，流程标准化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程标准化, 制度化；设计新的组织构造；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建立新的IT构造和信息管理系统。第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程。四个阶段是循环进展的，可依据须要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。.四流程再造胜利的关键一遵循按部就班的原那么建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结

19、合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。要实现企业管理思想的转变。必需树立具有特性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。3具备系统的观点，把握整体流程的最优化原那么。企业在流程再造的过程中，必需追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。4充分发挥个人在群体中的主观能动性的原那么。企业应充分调发动工的主动性支持企业的变革。二吸纳全体组织成员的参与企业往往会聘请外部的询问人员，利用其丰富的专业学问和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的方法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，削减反抗，使员工自觉地变更工作方式, 行为标准和价值观。三严刑

20、峻法在组织比拟保守的状况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变更，迫使组织不得不实行相应的措施来进展改良，此时的变革方式往往是被动应变式, 强制式, 自上而下。因此，必需打破传统的感情因素，由人治转变为法治，这也是流程再造能否胜利的最关键性因素。等等附件二：案例分析材料：某电子集团公司的流程优化和精细化管理 该公司为一家拥有3家工厂的中型电子国有企业。公司成立于1956年，生产的电子产品销往加拿大, 美国等国家。公司需求：国营企业开展多年，必定存在工作效率低, 流程困难得问题。企业内部的不少人员甚至自嘲：我们是一个不大的企业，怎们好像一个大企业一样！如何设计整体最优的流程体系，提高效率，降低本钱，是企业近年主要思索的问题。 解决方案：工程组先从销售, 选购, 物管和财务等职能管理体系入手，分析现有的流程体系现状，再以此为根底，结合现有的职责划分和以订单处理效率作为流程效率的一个根本因素，提出了主业务流程的设计与优化方案。同时，依据流程执行效率的须要，对现有的组织构造进展优化，削减跨部门的协调，降低决策点，提高限制点。这样从组织构造, 管理模式, 管理手段三方面构建了适合企业变革的方法和路径，各项工作得到有机的协作，对企业降低实施的风险和削减切换的难度，供应了实质性的保障。该工程的实施，大大提高了企业的工作效率，降低了各项管理本钱，解决了困扰企业多年的问题。