史立臣:药企的业务流程转型升级.docx
《史立臣:药企的业务流程转型升级.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《史立臣:药企的业务流程转型升级.docx(6页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、史立臣:药企业务流程转型升级(二)药企流程管理怎样升级药企流程管理升级需要一步步地推进,一开始不要那么多。一般药企财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程,但梳理这30个流程需要3个月时间,沟通、讨论、确定流程所花时间不会太长,但经过培训,让大家都习以为常则时间比较长。我们要确定30个流程是公司层面经典流程,至于一些非常小事件,或者基本不重要事件就由部门内部自行做管理流程,上报经过批准即可。3个月后,财务和基础管理流程确定了、实施了,就要开始确定更难更高层次流程。流程管理是一个长期过程。很多药企基本没有流程沟通会,但流程沟通会非常重要。根据一些流程项目经验,笔者史立臣给出了分几段升级药企流程
2、管理简单思路。(一) 业务流程标准化药企业务流程标准化是指对业务进行标准化制订,比如生产上可以依据生产标准制订生产过程中行为标准,文件打印和发送可以通过确定权限制订行为标准。业务流程标准化一定要让整个药企使用统一模式进行规范,不能各个部门自己搞自己一套,而且,一定要落到纸面上。虽然现在互联网、智能手机等比较发达,但这些容易改动,只有把流程落到纸面上,装订成册,让每部门一本,才能让员工觉得这是规则,是必须遵守。当然,传播时候可以通过信息手段进行传播,应用时候可以把纸面流程数字化,以方便应用。业务流程标准化一定要相对固定,不能今天这样明天那样,改来改去,让员工无所适从。业务流程标准化设计步骤如下:
3、(1)先列举事项 列举事项就要从药企最高管理层入手,如董事长、总经理、副总经理等各自职责是什么,权限是什么,根据这些职责和权限分析事项数量。列举完最高管理层后,再列举各个部门事项。注意,这些事项弹性系数要小。有些弹性较大事项是无法用一般流程方式固定,而且,即使强制性固定,也会让药企管理带着枷锁跳舞。(2)分析工作内容和权限这一点非常重要,也需要熟悉工作人才能做好这个工作。一些流程不能被应用也主要是制作流程人根本不懂业务,不懂某个职位工作内容。不同药企,即便都是同一职务,可能工作内容也不尽相同,这就是为什么其他药企流程拿到另一家药企不能使用原因。对流程制作者来说,请相关节点员工参和流程制定,进行
4、充分沟通探讨,可以帮助其理清工作思路,分清工作权限,明确工作内容,同时经过充分探讨初步确定流程。(3)简化工作,减少层级经过分析工作内容和权限,就明确了哪些工作是可以简化,哪些层级可以减少。比如市场促销活动费用申请和审批,在有预算情况下,经过当事人申请、市场部经理审核、营销总经理审批即可。有些药企可能需要财务审核、总经理审批,最后财务才予以支付,这样流程太长,贻误战机。(4)打破部门之间沟通和权力界限一些工作经常存在跨部门运作,这时一些工作经常需要部门领导沟通才能确定下来,这不仅耽搁时间,同时也让员工对沟通内容无所知晓而产生懈怠。况且,如果每次跨部门工作都要经由部门领导沟通才能推进,那么这家药
5、企效率可想而知。流程就是要打破部门界限,只关注事项解决过程时间最短,责任最明确,能够以最大效率和最小成本完成各项业务。(5)用程序化进行业务流程标准化设计程序化就是把员工工作时间、工作内容和工作权限通过程序确定下来,这样就会形成一个工作岗位一套标准化工作流程。确定工作时间。比如某项工作推进到下一步,下一步可能是跨部门,那么给所跨部门一定时间限制,比如有些工作一小时内必须完成,有些工作可能几分钟就必须完成,有些工作可能把时间宽限到1天。确定好时间,规定时间一过,出现问题就是这个部门问题,这样便于追责。确定工作内容。以事项节点为牵引,找到实际控制点和岗位,明确事项在每个控制点和岗位内容和标准,经过
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 史立臣 业务流程 转型 升级
限制150内