企业战略管理教案2.docx

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1、企业战略管理教案本课程主要针对管理、新闻类专业，共计60多个课时，共三部分，12章，教学过程中，我将针对重点问题结合案例分析、小组探讨等方式和大家一起学习。开场这门课程之前，我给大家将一下这门课的考试方式，大家比拟关切，课程采纳闭卷考试，考试内容会涉及名词说明、简答、案例分析等，但都不会很难，在熟识教材的根底之上都可以答得出来，所以，各位同学在课堂之后要自己多翻翻教材。另外，说一下课堂纪律，假如上课有需要请假的同学，需要出具由辅导员教师签字（盖章）的请假条，在上课之前交到讲台。上课过程中请各位同学保持宁静。如今我们开场这门课的学习，这整本书讲的是企业战略管理，首先我们要弄清晰什么叫企业战略、什

2、么叫管理因此这本书的编排分为三个部分：第一部分 战略管理（包括内涵、过程（形成-执行-限制-修订）、十大流派的战略管理思想；第二部分 企业战略的形成（环境分析-使命及目的-战略选择）第三部分 企业战略的执行和限制（施行、限制、变革）熟识整本书的编排，有助于我们学习这门课程，脑袋里面首先就有一个大致的框架构造，每一张就是血肉，大纲就是骨骼，这样整个内容我们就能清晰的驾驭。第一章 战略管理理论体系的根本框架本章重点：1、什么是战略熟识战略的定义方法，并记住定义；2、什么是战略管理本章重中之重第一个问题：？战略战略，顾名思义跟斗争是有关系的，获得斗争成功的谋略；涉及谋篇布局、涉及行动支配、涉及目的及

3、任务，因此，从这个简洁的定义中，我们可以看出战略事实上就是为了实现长远的、既定的目的，从现实动身，运用各种资源（人、才、物），使其科学合理的完成某一任务，并最终达成目的。几种公认的定义安德鲁斯：哈佛 确定提醒企业使命和目的、提出支配和方针、确定经营业务、形成企业特有的经济类型并获得成功；魁因：战略（形式或支配）=目的+政策+活动，根据：内部实力+环境+竞争对手上述两个定义都强调： 权变（战略是可以灵机应变的） 统一（企业各个层级、各个阶段的战略是听从于一个统一的目的）安索夫：战略分为两步。第一步：确定企业从事何种类型的经营业务；第二步：如何在这一领域内保持竞争优势并持续运行选择一种还是很多种经

4、营业务则取决于“共同经营主线”即多元化开展要有共同的技术、顾客、资源或者市场等，而不是盲目的从事各个不相干的经营业务，也不行只从事一种简洁的行业领域，就像本书开篇案例中的“柯达”，刚开场只做传统胶片相机产品，后来数字化取代传统胶卷，假如柯达回绝调整企业战略，确定会面临“灭顶之灾”。明茨伯格：借鉴市场营销的4P法将，从五个不同的角度对战略进展了定义：第一个角度： 有预谋、有意识的支配 前置性（支配性）第二个角度： 策略 计谋（可操作性）第三个角度： 形式 从支配走向结果的一系列行为形式（实际行动）第四个角度：定位 确定企业所处的位置（外部环境的适应实力第五个角度： 观念 战略是主观世界的产物，是

5、根据客观世界进展的主管反映和推断，及组织价值观、企业文化、等亲密相关（内部环境的适应实力）第二个问题 ？战略管理最早提出此概念安索夫：日常决策和长期决策相结合形成的一系列经营管理业务。后人，广义：运用战略对企业进展管理（动宾构造） 狭义：企业战略的制定、施行、限制、修正的过程流程？战略管理的断定因素：产品和市场范围：画个圆圈，圈出范围增长向量：从现有产品和市场断定出将来企业的产品和市场组合P19 表1.2 往前的作用力竞争优势：为什么你的产品就很特殊（本钱低？产品很特殊？专业这一领域多少年？）分力：专注夹克30年劲霸男装（细分化战略）我们不消费水，我们只做大自然的搬运工恒大冰泉（差异化战略）？

6、低本钱战略协同作用:利用产品或市场产生合理，实现功能和作用放大。合力: 原来主要消费冰箱的海尔公司，在建立起销售渠道和品牌影响力后，其后续开发的家电产品很多都接着运用海尔品牌和一样的渠道，大大削减了广告推广和渠道建立支出。（销售协同）：利用电子科技高校的管理制度对科园教化中心进展管理，就是管理上的协同总结：战略管理事实上就是通过对组织内外部环境的分析，结合内部资源占有状况、核心竞争力、在组织内部明确统一的战略意图；并充分分析组织面临的外部市场、利益相关者等状况制定组织的战略使命，并运用自身核心实力，扬长避短，在经营行业领域内占据特殊的位置和保持竞争。？战略层级及战略内容的关系（P30 表1.3

7、可以说明该关系）在一个组织内，战略必需是统一的；但不同的组织层级，战略内容划分不一样。总体来说，层级越高，战略概括程度越高，涉及范围越广，战略时间跨度越大，留意战略的指导而非操作性；层级越低，战略明晰程度越高，可操作性越强，执行起来越简洁，而且时间跨度越小。往往我们可以通过这些词语来推断：远景 愿景 目的 宏图 蓝图 支配 支配 方案 步骤 标准 指标 可量化？如何进展战略管理 P32 图1.6第一个环节 企业战略形成过程第一步：分析内外部环境找出机遇和挑战，利用自身优势，避开弱势，获得竞争实力和市场。外部环境：；内部环境：资源状况（人财物）、消费、销售、科研、财务、人事、企业文化分析第二步：

8、确定企业宗旨企业为什么存在，企业应当做什么？不做什么？面对什么样的客户？第三步：设定企业战略目的企业长远来说应当到达什么样的位置、目的要明确、清晰、可衡量、可实现原则第四步：制定企业战略：纲领性 解决如何做的问题：面临时机如何抓住，面对挑战和威逼如何应对？如何安排资源？部分内部如何进展分工协作？战略侧重点是什么？第五步：将企业战略制度化 用细则将企业战略进展分解，为实现组织战略，内部各职能部门的分工协作关系、部门职责权限、考评指标、资源安排等进展划分和界定，以确保企业在每一个环节都能严格遵照企业战略运行。第二个环节 企业战略执行1、 企业最高指导层负责企业战略执行的监视和指导，企业中低层负责企

9、业战略执行的详细施行；2、 企业战略执行过程，必需要有合理的预算方案和决策方案；要有可供选择的备选执行方案；3、 企业战略执行过程要及企业组织构造、企业文化、资源安排、鼓励机制等相匹配；4、 支配在执行的过程中，遇到内外部环境改变，要刚好做出有利调整，并合理调整预算方案、施行方案等。第三个环节 企业战略的限制1、 企业战略限制的根据： 评价标准 实际表现 比照2、 为什么要对企业战略进展限制？3、 企业战略限制的特点：层级高（面对整个系统、听从于企业目的、稳定可控但同时敏捷可变）第四个环节 企业战略的修订1、为什么修订战略：战略实际执行的效果及预期存在差距2、产生差距的缘由：环境改变的需要、降

10、低主观推断的不科学性、失误、不符合客观规律3、战略修订的方式：滚动式4、修订的范围：部分、职能战略修订、总体修订上述五个环节为企业战略管理的四个重要环节，也是企业战略管理的流程。它及“管理”的定义相符合，及支配、指挥、协调、限制。第二章 战略管理的十大流派本章重点：驾驭各流派核心思想、各流派思想的不同点和一样点、评价难点：各流派进展辨析1、 战略管理十大流派P60有哪些2、 如何划分这十大流派问题：找出这些流派之间的演化关系3、 分类战略管理传统学派设计学派、支配学派、定位学派：战略是什么，战略表达了哪些内容，亦称呼明性学派。战略管理现代学派企业家学派、相识学派、学习学派、权利学派、文化学派、

11、环境学派：侧重于战略的实际制定和执行过程。亦称描绘性学派。综合性学派构造学派：将战略的各个阶段和各个内容结合起来。1、设计学派 (1950年头中期)代表人物 菲利浦塞兹尼克经营管理中的指导力(1957)； 阿尔弗雷德钱德勒战略及构造(1962)； 肯尼斯安德鲁斯经营策略：内容及案例(1965) 菲利浦塞兹尼克经营管理中的指导力(1957)； 阿尔弗雷德钱德勒战略及构造(1962)； 肯尼斯安德鲁斯经营策略：内容及案例(1965) 设计学派的观点 ： 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的设想过程。该学派建立了闻名的模型,该模型考察了企业面临的威逼和时机以及企业本身

12、的优势和优势，充分表达了组织内外部关系对制定战略的重要性。战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的形式必需保持简洁和非正式，战略应当是明确简洁的，是特性化设计的最佳成果之一。 对设计学派的评价： 设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派根底的观点。但是该学派也有很大的局限性，主要表如今优势优势的评估问题、战略和构造的问题、战略的明确性和敏捷性问题以及战略的制定和战略的施行问题。 （2）支配学派 (1960年头中期)代表人物 H伊格尔安索夫公司战略（1965） 申德尔和霍夫战略管理（1979） 支配学派的观点： 同设计学派相像，支配学派也把市

13、场环境、定位和内部资源实力视为制定战略的动身点。但它认为企业战略的制定过程应当是一个正规、受控的支配过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目的、预算、程序和各种经营支配来得到贯彻。基于这样的理念，支配学派引进了很多数学、决策科学的方法，提出了很多困难的战略支配模型。 对支配学派的评价： 参谋部门接收了战略支配的制定，参谋部门过分地重视分析和预料，缺乏真正的战略洞察力，存在预料的错误、分别的错误，形式化的错误（可参见明茨伯格战略规划的兴衰一文）。 （3）定位学派 (1970年头中期)代表人物 波特竞争战略(1980)竞争优势(1985) 定位学

14、派的观点： 定位学派在否认了设计学派战略独特性的同时，独创了一套分析方法，认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利实力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。该学派为企业供给了五力模型、价值链等一系列分析技巧，扶植企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。 对定位学派的评价: 定位学派为战略管理学术探讨开拓了很多条途径；为战略理论分析供给了一套强有力的理论工具。定位学派同样存在着思索及行动的分别，同时以对目前的形势推断展望将来，强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过

15、分地正规化和通用化，因此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”。 4）企业家学派 (1950年头初期)代表人物 奈特企业家精神：处理不确定性(1967) 克林斯和摩尔组织的缔造者 企业家学派的观点 企业家学派该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。很多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这及管理者对企业根本价值以及存在缘由的信念是休戚相关的。企业家学派的最大特征在于强调指导的主动性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在标准的战略制定过程。这一学派核心概念就是远见，它产生于指导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又

16、是见机行事的：在总体思 路和对方向的推断上深思熟虑，在详细细微环节上可以见机行事，在战略的执行过程中敏捷地进展变更。 对企业家学派的评价 强调特性化指导实力的作用和战略远见。但企业家学派将战略的形成过程看作一个被掩埋在人类相识过程中的黑匣子，没有告知企业如何获得企业所需要的企业家才能。同时片面地夸张企业家的超人实力来取代本质性的组织建立往往会带来灾难性的后果。 （5）相识学派 (1940年头末期)代表人物 赫伯特西蒙 相识学派的观点 相识学派认为战略形成过程是一个相识的根本过程，它是沟通较为客观的设计、支配、定位和企业家学派及较为主观的学习、权利、环境和构造学派的一座桥梁。它提出，战略本质上是

17、一种直觉和概念，战略的制定过程本质上是战略家心里的相识过程；由于战略者所处的环境是困难的，输入的信息在相识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中侧重好用性而不是最优化。 对相识学派的评价 相识学派提示我们战略家在相识风格上存在很大的差异性，这会对他们追求的战略产生重要的影响，我们假如理解战略形成过程，最好理解人的心理和大脑。但对战略管理探讨的奉献却是极为有限的。 （6）学习学派 (1950年头末期)代表人物 查理林德布罗姆“蒙混过关”的科学(1959) 詹姆斯布雷恩奎因应变战略：逻辑渐进主义(1980) 彼得圣吉第五项修炼（1990） 加里哈默、.普瑞哈拉德 学习学派的观点

18、学习学派认为组织环境具有的困难和难以预料的特性，战略的制定首先必需实行不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不行区分。这种学习过程更多表现为集体学习，指导的作用变得不再是料想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。 对学习学派的评价 学习学派带来了探讨战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比方没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。 （7）权利学派 (1970年头初期)代表人物 论战略形成：政治概念(1978) 普费弗和萨兰西克组织的外部限制(1978) 权利学派的

19、观点 组织是不同的个人和利益集团的结合体，战略的制定是一个在互相冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、互相限制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。 对权利学派的评价 战略制定是有关权利的，但它不仅仅是关于权利的问题，组织内部和组织之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学派观点。 （8）文化学派 (1960年头后期)代表人物 艾瑞克莱恩曼长远规划的组织理论（1973） 和追求卓越(1982) 博格沃纳菲尔德资源为本理论（1984） 文化学派的观点 文化是人类全体随着时间的推移而创建的一种共享的意向，它的形成不仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为

20、了共同的目的一起工作而形成，包括它们之间产生的互相关系以及它们所运用的资源。战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的根底之上的。战略首先实行了观念而非立场的形式,观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织形式中反映出来,受到爱护并且用做竞争优势。 对文化学派的评价 假如说定位学派的的缺点是人为的准确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模糊性，它赞成战略管理的连接性。但是文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维，确立了组织风格及个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。 （9）环境学派 (1970年头后期)代表人物 环境学派的观点 将留意力转移到组织外部，重点探讨组织所处外部

21、环境对战略制定的影响。环境作为一种综合力气是企业战略形成过程中的中心角色，企业必需适应这些力气。指导由此变成了一种被动的因素，负责视察理解环境并保证企业完全及之适应。回绝适应环境的企业终将死亡。 对环境学派的评价 环境学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业视察理解环境并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一个类似的环境中怎么可以成功地采纳完全不同的两种战略。 （10）构造学派 (1970年头早期)代表人物 普拉迪普坎德瓦拉，亨利明茨博格，米勒“里卡洛斯”的悖 （1990） 构造学派的观点 战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略改变，但会周期性的相识到

22、转变的需要，并可以在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程。相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规支配，又可以是系统分析或者指导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的权术，集中表如今个人相识、集体社会化或者是简洁的对环境的反响，但每一种都有自己存在的时间和自己的内容。换句话说，这些战略形成的思想学派自身就代表了特殊的结 构。 对构造学派的评价 构造学派供给了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、自己的位置，为战略管理的探讨带来了秩序。“选择适宜的构造程度是一种困难的平衡行动，经理们即必需避开平凡和避开构造太少的混乱，同时还不能过于痴迷构造。”第二部分 企业战略的形成第

23、三章 企业战略环境分析本章重点：1、企业战略内部、外部环境分析（ 行业环境分析潜在进入者 替代品、供给者、购置者） 2、战略环境评价技术本章难点：战略环境评价技术一、什么叫企业战略环境？正在或将要 动态的影响 整个 企业的环境要素，不包括企业所处的全部环境因素。：食品平安对食品德业的影响2010反复用油、 2012速长鸡、2014福喜及快餐二、企业战略环境要素（外部环境因素）分析 P89图3.1要求各位同学可以结合这四个因素要分析企业面临的战略环境政治P: 政策 制度 法律 先富及后富&社会公允正义、房产价风格整经济E：利率 货币供给量 市场自由度 物价 供需平衡人民币汇率变动对经济的影响社会

24、文化S：消费习惯 宗教信仰 文化传统 受教化程度广州、温州的经商文化、社会阶层固化、社会流淌性技术T：专利 研发实力 科技转化率 资源获得和利用实力蓝翔 Q：请各位同学自行举例三、企业行业环境的战略分析（内部环境）1、供给者（选购及供给）：该环节的议价实力确定着对选购本钱的限制，干脆确定企业的经济效益：福喜为限制本钱采纳过期的肉制品，有些企业采纳纵向一体化形式，将这些环节统一起来2、购置者（销售及消费）：议价实力 售价：国外的奢饰品在中国买的很好（税赋低、工艺技术、品牌知名度）3、行业内竞争者（消费）：行业饱和度（数量）、实力、行业增长速度、本钱、退出本钱（固定资产如何变现、固定本钱如何分摊）

25、边际本钱等：房地产市场及热钱效应4、潜在进入者：规模经济及边际本钱、差异化、市场份额、本钱限制实力、资金流淌率阿里巴巴申请银行牌照5、可替代产品：飞信微博微信，可替代产品往往是随着技术提升、市场开展、需求刺激产生的，价格低、能更好满意消费者需求、有打破性的产品功能，因此能吸引更多消费者，从而取代之前的产品四、企业战略环境（外部环境）评价技术1、要素评价模型步骤一：找出主要时机和威逼指标5-20个步骤二：根据重要程度（1不重要，4特别重要）赋值步骤三：给每一个要素安排权重步骤四：计算分值评价：主观性大、而且不能很好的区分时机和威逼分别带来的影响大小，及其他评价技术的区分是，从时机和威逼的角度动身

26、。2、关键战略要素评价矩阵步骤一:企业经营者找出企业所属行业关键战略因素5-15个步骤二：根据重要程度给每一个关键战略因素赋权步骤三：计算分值 评价：关键战略因素也具有主观性；往往难以给予不同企业同一战略要素一样的权重，因为对于不同的企业每一个要素的重要程度确定不一样，因此计算结果大多作为参考；4、 预料技术（定量预料和定性预料）定量预料法：回来分析、经济模型、趋势推算、问卷调查定性预料法：头脑风暴、德尔菲法、情景预料优缺点：定性操作简洁、简洁、消耗的人财物较少、但准确程度不高；定量探讨可以将一些无法用数字量化的探讨，转化为一些指标，然后通过赋权的方式计算出数字化的结果，通过数字来说明问题，因

27、此比拟客观、科学、结果比拟可信、但操作难度大、本钱高、费时。五、企业行业环境评价技术（企业内部环境的分析技术）（一）企业素养推断法：企业内部总体机能所具有的生存和应变实力 企业素养取决于企业的先天因素+后天因素先天因素包括：政治经济环境、企业规模大小、资金技术、设备人员后天因素包括：企业经营管理程度、企业应对风险改变的实力等企业素养：本质上就是拥有确定先天因素的企业，在应对后天因素改变的过程的实力大小和适应程度。因此是先天因素和后天因素的有机结合，而不是简洁的加总。如何推断企业素养，我们给出了一些指标：1、 企业所在地及当地的社会经济条件之间的适应度；橘生淮北变为枳，很多外企到来中国就变成了“四不像”，外乡化的实力2、 企业的经营实力（资金、技术、人员、设备等）于企业经营任务或者目的之间的适应实力；1960年头“大炼钢铁”运动 量力而行、尽力而为、有所作为、不是为所欲为3、 企业面临的内外部环境及企业的经营战略方针、支配是否适应；不能搞大跃进、盲目扩大规模（二）企业经营实力推断法：企业的内外部条件 + 企业经营战略和支配决策 = 所产生的经营结果 因此，企业经营实力是一个综合推断指标体系。指标体系就包括P117表3.9。收益力 市场地位 消费力和技术程度 价格程度 员工成熟度 目的支配完成率 本钱 经营程度进步率 质量限制 企业信誉