新版人力资源三级考试知识点全本汇总.docx

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1、复习提纲第一章 人力资源规划1. 人力资源规划的概念人力资源规划的概念有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业全部各类人力资源方案的总称，是战略规划及战术方案即详细的实施方案的统一，狭义的人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业生产经营目标，依据企业内外环境和条件的变更，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供应进展预料，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。2. 人力资源规划可区分：长期规划5年以上的方案 和短期规划1年及以内的方案 ，介于两者之间的为中期规划3. 人力资源规划内容 1战略规划。人力资源战略规划是依据企业总

2、体开展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针, 政策和策略的规定，是各种人力资源详细方案的核心，是事关全局的关键性规划。 2组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集, 处理和应用，组织构造图的绘制，组织调查, 诊断和评价，组织设计及调整，以及组织机构的设置等。 3制度规划 企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标的实现的重要保证，是包括人力资源制度体系建立的程序, 制度化管理等内容。4） 人员规划。人员规划是对企业人员总量, 构成, 流淌的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员定额, 人员需求及供应预料, 人员供需平衡等。5） 费用规划。 人力资源费用规

3、划是对企业人工本钱, 人力资源管理费用的整体规划，包括热病例资源费用预算, 核算, 审核, 结算，以及人力资源费用限制。人力资源规划及企业管理活动体系的关系在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体开展战略和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析, 劳动定员定额等人力资源管理的根底工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的聘请, 选拔, 考评, 调动, 升降, 薪资, 福利，以及人力资源的培训开发和企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管

4、理活动的目标, 步骤及方法，作出了详细而详细的支配，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动的重要地位和作用。企业组织机构的概念新增加的内容企业组织机构是保障其生产经营活动正常进展所设置各类职能及业务部门的总称。企业组织机构可以分为两个层次 1由经营决策者, 风险承当者和收益共享者构成经营主体和规定相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。 2负责筹集和优化资源人力, 物力, 财力的配置, 产品研发, 生产, 技术, 销售, 效劳及日常管理职能的机构及相关的制度即职能体制。企业组织机构设置的原那么目工一责精稳1） 任务目标原那么2） 分工协作原那么3） 统一领导, 权力制衡原那么

5、4） 权责对应原那么5） 精简及有效跨度原那么6） 稳定性及适应性相结合原那么现代企业组织构造的类型： 直线制, 职能制, 直线职能制, 事业部制等多种形式。1、 直线制 又称军队式构造概念 是一种最简洁的集权制组织构造的形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立特地的职能机构，自上而下形成垂直领导及被领导关系。直线制构造的优缺点：优点：1.构造简洁，指挥系统清楚, 统一；2.权责关系明确，横向联系少，内部协调简洁；3.信息沟通快速，解决问题刚好，管理效率高。缺点：1. 组织构造缺乏弹性；2. 组织内部缺乏横向沟通；3. 缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；4. 经营管理事务仅依靠于少数几个人，

6、要求企业领导人必需是经营管理全才，但这很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人实力所能承受的限度，不利于集中精神探讨企业管理重大问题。只适用于规模较小或业务活动简洁, 稳定的企业2、 职能制 又称多线制概念是指依据专业分工设置相应的职能管理部门，实现专业分工管理的组织构造形式。各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达叮嘱和指示，干脆指挥下属单位，下属即听从直线领导的指挥，又听从上级各职能部门的指挥。职能制构造的优缺点：优点：1. 提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；2. 由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专业的作用，对下级的工作供应详细的业务指导；3. 由于吸取了专

7、家参及管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多时间和精力考虑组织的重大战略问题；4. 有利于提高各职能专家自身的业务水平；5. 有利于各职能管理者的选拔, 培训和考核的实施。缺点：1. 多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；2. 直线人员和只能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，相互争名夺利，争功诿过，最终必定导致功过不明，赏罚不公，责, 权, 利不能很好地统一起来；3. 机构困难，增加管理费用，加重企业负担；4. 由于过分强调按职能进展专业分工，使各职能人员的学问面和阅历较狭窄，不利于培育全面型的管理人才； 适用于方案经济体制下的企业，必需经过改造才

8、能应用于市场经济下的企业。3、 直线职能制概念是一种以直线制构造为根底，在领导设置相应的职能部门，实行领导统一指挥及职能部门参谋, 指导相结合的知足构造形式。 直线职能制的特点：1. 直线职能制及业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系；2. 是一种集权和分权相结合的组织构造形式，它在保存直线制统一指挥优点的根底上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋知道作用，弥补领导人员在专业管理学问和实力方面的缺乏，扶植领导人员决策。3. 是一种有利于提高管效率的组织构造形式。 4、 事业部制 又称分权制构造 概念是一种在直线职能制根底上演而来的现代企业组织构造形式，它遵

9、循“集中决策, 分散经营的总原那么，实行集中决策指导下的分散经营，按产品, 地区和顾客等标记将企业划分为假设干相对独立的经单位，分别组成事业部。事业部制的优缺点：优点：1） 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的探讨，制订长远的, 全局性的开展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2） 各事业部门主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增加事业部门管理者的责任感，发挥他们搞好阅历管理活动的主动性和创建性，提高企业的适应实力。3） 事业部可集中力气从事某一方面的经营管理活动，实现高度高度专业化整个企业可以容纳假设干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业

10、。4） 各事业部经营责任和权限明确，物质利益及经营状况严密挂钩。缺点：1简洁造成组织机构重叠, 管理人员膨胀现象； 2各事业部独立性强，考虑问题时简洁无视企业整体利益。适用于经济规模大, 生产经营业务多元化, 市场环境差异大, 要求较强适应性的企业。组织构造设计后的实施要那么1管理体系一元化原那么2明确责任和权限原那么3先定岗再定员原那么4合理支配职责原那么人力资源规划工作岗位分析 工作岗位分析概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务, 职责权限, 岗位关系, 劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进展的系统探讨，并制定出工作说明书等岗位人事标准的过程。 工作岗位分析的内

11、容1） 在完成岗位调查取得相关信息的根底上，首先要对岗位存在的时间和空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进展系统的分析，即对岗位的名称, 性质, 任务, 权责, 程序, 工作对象和工作资料，以及本岗位及相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进展比拟, 分析和描述，并作出必要的总结和概括。2） 在界定了岗位的工作范围和内容以后，应依据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素养要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如学问水平, 工作阅历, 道德标准, 心理品质, 身体状况等方面的资格条件。3） 将上述岗位分析的探讨成果，依据确定的程序和标准，以文字和图标的形式加以表述，最终制定出工作说明书,

12、岗位标准等人事文件。工作岗位分析的作用1. 工作岗位分析为聘请, 选拔, 人用合格的员工奠定了根底。2. 工作岗位分析为员工的考评, 晋升供应了依据3. 工作岗位分析是企业单位改良工作设计, 优化劳动环境的必要条件4. 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划, 进展各类人才供应和需求预料的重要前提。5. 工作岗位分析是工作岗位评价的根底，而工作岗位评价又是建立健全企业的那位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析信息的主要来源1. 书面资料一般都保存各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，对工作岗位分析特殊有用2. 任职者的报告 可以通过访谈, 工作日志等方法得到任职者的报告3. 同事的报告 除干

13、脆从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级, 下属等处获得资料4. 干脆视察 到任职者工作现场进展干脆视察也是一种获得有关工作的信息的方法岗位标准概念是对组织中的各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为, 素养要求等所作的统一规定。岗位标准的主要内容：（1） 岗位劳动规那么 即企业依法制定的要求员工在劳动过程中必需遵守的各种行为标准。1时间规那么 2组织规那么 3岗位规那么 4协作规那么 5行为规那么（2） 定员定额标准 即对企业劳动定员定额的制定, 贯彻执行, 统计分析以及修订等各个环节所作的统一规定。（3） 岗位培训标准 即依据岗位的性质, 特点, 和任务要求，对本岗位员工职业技

14、能培训及开发所作的的详细规定。（4） 岗位员工标准 即在岗位系统分析的根底上，对某类岗位员工任职资格以及学问水平, 工作阅历, 文化程度, 专业技能, 心理品质, 胜任实力等方面素养要求所做的统一规定。工作说明书概念是组织对各类岗位的性质和特征识别信息, 工作任务, 职责权限, 岗位关系, 劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类： 岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书工作说明书的内容1、 根本资料2、 岗位职责3、 监视及岗位关系4、 工作内容和要求5、 工作权限6、 劳动条件和环境7、 工作时间8、 资格9、 身体条件10、 心理品质要求

15、 11, 专业学问和技能要求 12, 绩效考评岗位标准和工作说明书的区分1. 从其涉及的内容来看，工作说明书是以岗位的“事和“物为中心，对岗位的内涵进展系统, 深化的分析，并以文字和图标的形式加以归纳和总结，称为企业劳动人事管理规章制度的重要局部，为企业进展岗位设计, 岗位评价和岗位分类，强化人力资源管理各项根底工作供应了必要的前提和依据。而岗位标准所覆盖的范围, 所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员标准，及工作说明书的内容有所穿插。2. 工作说明书及岗位标准所突出的主题不同。岗位标准是在岗位分析的根底上，解决“什么样的员工才能胜任本岗工作的问题，以便为企业员工的招收

16、, 培训, 考核, 选拔, 任用供应依据。而工作说明书那么通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作，还要正确答复“该岗位是一个什么样的岗位，这一岗位做做什么，在什么地方和环境下做，如何做。宗旨，要对岗位标准进展系统, 全满, 深化的剖析。因此，从这个意义上说，岗位标准是工作说明书的一个重要组成局部。3. 从详细构造形式来看，工作说明书一般不受标准化原那么的限制，其内容可繁可间，精细程度深浅不一，构造形式上呈现多样化。企业单位在撰写工作说明书时，可从本单位的实际状况动身，不拘一格地设计出具有自己特殊的文原来，而岗位标准一般是由企业单位职能部门按企业标准化原那么，统一制定并发布

17、执行的。工作岗位分析程序（1） 准备阶段 1） 依据工作岗位分析的总目标, 总任务，对企业各类岗位的现状进展初步了解，驾驭各种根本数据和资料。 2） 设计岗位调查方案 明确岗位调查的目的 确定调查的对象和单位 确定调查工程 确定调查表格和填写说明 确定调查的时间, 地点, 和方法 3） 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析由良好的心理准备。4） 依据工作岗位分析的任务, 程序，分解成假设干工作单位和环节，以便逐项完成。5） 组织有关人员先行一步，学习并驾驭调查的内容，熟悉详细的实施步骤和调查方案。（2） 调查阶段（

18、3） 总结分析阶段 人力资源规划企业劳动定额定员管理1. 劳动定额面的大小2. 企业的方案, 生产, 财务, 劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理3. 企业或车间, 班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进展了严格的考勤做到“日清月结4. 企业为了推行新定额是不是实行了有效的措施劳动定额管理的内容（1） 劳动定额的制度（2） 劳动定额的贯彻执行（3） 劳动定额的统计分析（4） 劳动定额的修订劳动定额的开展趋势1、 慢慢实现科学化, 标准化和现代化2、 由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员, 全面, 全过程的系统化管理。3、 由过去的劳动定额及定员分散管理逐步转向劳动定额定

19、员一体化管理。劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平概念是在确定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的上下松紧程度。种类 按定额水平的综合程度1. 工序定额水平 2. 工种定额水平 3. 零件或产品定额水平。 按劳动定额考察范围 1. 车间定额水平 2. 企业定额水平 3行业或部门定额水平。衡量劳动定额水平的方法1用实耗工时来衡量2用实测工时来衡量3用标准工时来衡量4通过现行定额之间的比拟来衡量5用标准差来衡量 企业定员的根本概念 也称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在确定的生产技术组织条件下，为了保证企业生产经营活动正常进展，按确定的素养要求，对企业配备各类人员所预先

20、规定能够的限额。 劳动定员和劳动顶和的区分和联系1、 从概念的内涵来看，企业定员是对劳动力运用的一种数量质量的界限。它及劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一样的。2、 从计量单位来看，劳动定员通常接受的劳动时间单位是“人 年“人 月“人 季，及劳动定额所接受的劳动时间单位“工日“工时没有“质的差异，只是“量的差异，及长度不同。3、 从实施和应用的范围来看，在企业中处某些人员因长期脱离生产岗位不再定员管理之外，凡事在常年性工作岗位上工作的人员。都纳入了定员管理的范围之内。在企业中实现劳动定额的人员约占全体员工的40%50%，企业可以工时定额, 设备看管定额等数据为依据，核定出这些有定额

21、人员的定员人数。在企业中可以实现定额的人员，也可以实行定员管理；而不能实行定额的人员，乃可实行定员管理。4、 从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要按劳动效率定员。按设备定员。按岗位定员。 按比例定员。 按组织就够, 职责范围和业务分工定员。企业定员管理的作用1） 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2） 合理的劳动定员是企业制订人力资源规划的根底。3） 科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4） 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养。企业定员的原那么1） 定员必需以保证明现企业生产经营目标为依据2） 定员必需以精简, 高效, 节约为目标3） 各类人员的比例关系要协调4）

22、 要做到人尽其才, 人事相宜5） 要创建一个贯彻执行定员标准的良好的内外部门环境。6） 定员标准应适时修订。企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工本钱和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资, 福利, 保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费。如聘请费用，培训费用。人工本钱主要内容：1工资工程 2保险福利工程 3其他工程人力资源管理费用：1 聘请费用(1, 聘请前 2, 聘请中 3, 聘请后2 培训费用1, 培训前 2, 培训中 3, 培训后 3 劳动争议处理费用。审核人力资源费用预算的根本要求1确保人力资源费用预算的合理性2确保人力资源费用预算的精确性3

23、确保人力资源费用预算的可比性审核人力资源费用预算的根本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期一般为1年内，人力资源全部管理活动预期费用支出的方案。 根本程序1） 在审核下一年度的人工本钱预算时，首先要检查工程是否齐全，尤其是那些子工程。2） 在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变更，特殊是那些涉及员工权益的资金管理, 社会保险等重要工程，以保证在人力资源费用预算中得以表达。人力资源费用支出限制的作用1、 人力资源费用支出 限制的实施是在保证员工切身利益, 使工作顺当完成的前提下使企业达成人工本钱目标的重要手段。2、 人力资源费用支出限制的实施是降低聘请, 培训, 劳动争议

24、等人力资源管理费用的重要途径。3、 人力资源费用支出的实施为防止滥用管理费用供应了保证。 人力资源费用支出限制的原那么1、 刚好性原那么2、 节约性原那么3、 适应性原那么4、 权责利相结合原那么人力资源费支出限制的程序1） 制定限制标准2） 人力资源费用支出限制的实施3） 差异的处理。 人员聘请及配置企业人员补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个方面招募员工。内部招募的特点： 内部招募是通过内部晋升, 工作调换, 工作轮换, 人员重聘等方法，从企业内部人力资源贮存中选拔出相宜的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募的优点：1） 精确性高2） 适应较快3） 激励

25、性强4） 费用较低 内部招募的缺乏1、 因处理不公, 方法不当或员工个人缘由，可能会在组织中造成一些冲突，产生不利的影响。2、 简洁造成“近亲繁殖3、 有可能出现裙带关系的不良现象4、 接受内部聘请的方法，在培训上有时并不经济。5、 接受内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人员晋升到他所不能胜任的职位的倾向。外部招募的优点1） 带来新思想和新方法2） 有利于聘请一流人才3） 起到树立形象的作用外部招募的缺乏1、 筛选难度大, 时间长2、 进入角色慢3、 招募本钱大4、 决策风险大5、 影响内部员工的主动性实施内部招募及外部招募的原那么1） 高级管理人才选拔应遵循内部优选原那

26、么。2） 外部环境猛烈变更时，组织必需实行内外结合的人才选拔方式。3） 处于成长期的组织，应当广开外部渠道。聘请渠道的主要步骤1、 分析单位的聘请要求2、 分析聘请人员的特点3、 确定核实的聘请来源4、 选择相宜的聘请方法参加聘请会的主要程序1） 准备展位2） 准备资料和设备3） 聘请人员的准备4） 及协作方的沟通联系5） 聘请会的宣扬工作6） 聘请会后的工作内部聘请的主要方法1、 举荐法 2, 布告法 3, 档案法外部招募的主要方法1, 发布广告 2, 借助中介1.人才沟通中心；2.聘请洽谈会；3.猎头公司 3, 校园聘请 4, 网络聘请 5, 熟人举荐 网络聘请的优点1、 本钱较低，便利快

27、捷；选择的幅度较大，涉及的范围广2、 不受地点和时间的限值，在网上距离似乎已经不复存在，无论身处何地, 人处何时都不会阻碍聘请工作的开展3、 使应聘者求职申请书, 简历等重要资料的存贮, 分类处理和检索更加便捷化和标准化。 接受聘请洽谈会时应关注的问题1. 通过收集信息，列如规模有多大, 都有哪些单位参加, 场地在哪里等，了解聘请会的档次。2. 了解聘请会面对的对象，以推断是否有你所要聘请的人。3. 留意聘请会的组织者4. 留意聘请会的信息宣扬。筛选简历的方法1、 分析简历构造2、 审查简历的客观内容3、 推断是否符合岗位技术和阅历要求4、 审查简历中的逻辑性5、 对简历的整体印象 筛选申请表

28、的方法1、 推断应聘者的看法2、 关注及职业相关的问题3、 注明可疑之处 面试的目标1） 对面试考官而言，其作为单位代表，行使单位赐予他的考评, 选择的权利。为了使面试活动成功完成，一般应明确一下目标 1, 营造一种融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。 2, 让应聘者更加清楚地了解应聘单位的开展状况, 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。 3, 了解应聘者的专业学问, 岗位技能和非智力素养 4, 确定应聘者是否通过本次面试等。2） 对应聘者而言，应聘者虽然在选择环节处于弱势地位，单他也有权利选择，他渴望通过面试过程进一步了解用人单位, 应聘岗位，最终作出自己的确定 1, 创建

29、一个融洽的会谈气氛，尽量呈现出自己的实际水平。 2, 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3, 渴望被理解, 被敬重, 并得到公允对待 4, 充分地了解自己关切的问题 5, 确定是否情愿来该单位工作等。3） 面试开场，作为主考官应当向应聘者作一简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序，以保持应聘者的自信。面试的根本程序1） 面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的, 科学地设计面试问题, 选择相宜的面试类型, 确定面试的时间和地点等2） 面试开场阶段3） 正式面试阶段4） 完毕面试的阶段5） 面试评价阶段面试技巧1. 开放式提问2. 封闭式提问3. 清单式提问4. 假设式提问5. 重

30、复式提问6. 确认式提问7. 举例式提问进展面试提问时，应留意以下几个问题1、 尽量防止提出引导性的问题。目的是不让应聘者了解你的倾向, 观点和想法，以免应聘者为迎合你而掩盖他真实的想法。2、 有意提问一些相互冲突的问题，引导应聘者作出可能冲突的答复，来推断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的状况3、 面试中特殊重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比拟困难的事情，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但我们可以通过对他的离职缘由, 求职目的, 个人开展, 对应聘岗位的期望等方面加以考察，再及其他问题联系起来综合加以推断。假如应聘者高职低求, 高薪低求，离职缘由讲解并描述不清或频繁离职，那

31、么须引起留意。在这方面，确定要留意通过应聘者的工作阅历分析其价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。4、 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可立即提出，并刚好做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方答复完一个问题，再问下一个问题。5、 面试中，除了要倾听应聘者答复的问题，还要视察他的非言语行为，如脸部表情, 眼神, 姿态, 讲话的声调语调, 举止，从中反映出对方的一些特性，是否醇厚，是否有自信念等状况。心理测试概念心理测试是指在限制的情境下，向应试者供应一组标准化的刺激，以所引起的反响作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。心理测试主要包括以下几种类型1、 人格测试 ：乐观

32、型, 聪慧型, 稳定型, 恃强型, 兴奋型, 许久型, 敢为型, 敏感型, 疑心型, 幻想型, 世故型, 忧虑型, 试验型, 独立型, 自律型和惊惶型。2、 爱好测试：现实型, 才智型, 常规型, 企业型, 社交型和艺术型3、 实力测试：1一般实力倾向测试 2特殊职业实力测试 3心理运动机能测试4、 情景模拟测试情景模拟测试的概念： 是一种特殊有效地人员选拔方法，情景模拟测试是依据被测试可能担当的岗位，编制一套及该岗位实际状况相像的测试工程，将被测试支配在模拟的, 逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题用多种方法测试其心理素养, 实际工作实力, 潜在实力等综合素养。特点：较简洁通

33、过视察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作实力, 人际交际实力, 语言表达实力等综合素养。但是由于这种测试方法困难且费时耗资，因此目前在聘请中高层管理人员时运用较多。情景模拟测试的优点：1可从多角度全面视察, 分析, 推断, 评价应聘者，这样企业就可能得到最正确人选。 2)由于被测者被置于其将来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作实力。情景模拟方法：1 公文处理模拟法 2 无领导小组探讨法 3角色扮演法情景模拟的分类： 语言表达实力测试 组织实力测试 事务处理实力测试简述员工录用决策策略的分类：多重淘汰式 不尝试 结合式在作出最终录用决策时，应当留意以下几个问题：1、

34、尽量运用全面衡量的方法。2、 削减作出录用决策的人员。3、 不能求全指责。简述如何进展员工聘请的评估：1、 招募环节的评估 1招募渠道的吸引力 2招募渠道有效性的评估2、 甄选环节的评估 1面试方法的评估 2无领导小组探讨的评估3、 录用环节的评估 1录用员工的质量业绩, 出勤率等) 2职位填补的刚好性 3用人单位或部门对聘请工作的满意度 4新员工对所在岗位的满意度人力资源配置的根本原理1、 要素有用原理2、 能位对应原理3、 互补增值原理4、 动态适应原理5、 弹性冗余原理劳动分工的概念：是在科学分解生产过程的根底上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的, 但有相互联系的工作劳动分工的

35、作用详细表现在一下几个方面：1） 劳动分工一般表现为工作简化和特地化。这有利于劳动者较快地提升娴熟程度，不断积累阅历，完善操作方法，提高劳动效率2） 劳动分工能不断地改革劳开工具，是劳开工具特地化。由于劳动分工，劳动者长期从事一种工作，为了提高效率，必需找寻或设计制造出适应这种工作的特地工具。3） 有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。4） 劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参及，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5） 劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时奢侈。劳动分工的形式： 1. 职能分工 2. 专业工种分工 3. 技术分工企业劳动分工的原

36、那么：1, 把干脆生产工作和管理工作, 效劳工作分开。2, 把不同的工艺阶段和工种分开3, 把准备性工作和执行性工作分开4, 把根本工作和帮助工作分开5, 把技术上下不同的工作分开6, 防止劳动分工过细带来的消极影响劳动协作概念：企业的劳动协作，就是接受适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。劳动协作的形式：1简洁协作 以简洁分工为根底的协作，是一种结合的劳动，使劳动者摆脱了个人局限性，从而创建了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力气的机械总和和存在本质上的区分2困难协作 是建立在较为细致的分工上的协作。困难协作是把生产过程中的各种操作分解并交给假设干人

37、，每人只负责一种操作，全部操作由假设干操作者同时进展，成果那么是这个分工为根底的联合体的劳动产品。企业劳动协作的形式一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作内部劳动协作的根本要求1） 尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立, 变更, 解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严格的规定。2） 实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按质, 按量, 按期完成。3） 全面加强方案, 财务, 劳动人事等工程管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。作业组概念：作业组是企业中最根本的协作关系和协作形式。

38、它是在劳动分工的根底上，把为完成某项工作而相互协作的有关员工组织起来的劳动集体。它是企业里最根本的组织形式，是我们探讨企业劳动企业劳动协作组织的根底。组织作业组时要遵守的一条根本原那么，就是要把生产上有干脆关系的组合起来，不能把生产上没有联系的员工凑合在一起。1） 生产作业须要员工共同完成2） 看管大型困难的机器设备3） 员工的工作彼此密切相关4） 为了便于管理和相互沟通5） 为了加强工作联系6） 在员工没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的状况下为了便于调动和支配他们的工作，须要组成作业组。作业组的形式：1, 按员工的工种组成状况区分，有专业作业组和综合作业组专业作业组是同工种员工组成，综

39、合作业组是由不同工种的员工组成 2, 按轮班员工的组成状况分，有轮班作业组和圆班作业组轮班作业组即依据横班组织作业组，圆班作业组即依据早, 中, 夜三板组成一个作业组作业组组织作业的主要内容 1, 搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际状况，建立完善的岗位责任制度。 2, 为作业组正确配备人员 3, 选择一个好的组长，可以通过民主选举, 领导批准等方式产生 4, 合理确定作业组的规模，一般1020人为宜简述员工配置的方法1、 以人为标准进展配置2、 以岗位为标准进展配置3、 以双向选择为标准进展配置1整理 改善和增加作业的面积，提高工作效率；保障平安，提高质量；消退管理上的过失事故；削减库存量

40、；变更作风提高工作心情。2整顿 对现场须要留下的物品进展科学合理检查3清扫 在进展清洁工作的同事进展自我检查4清洁 对整理, 整顿, 清扫的成果的稳固和维持，使之制度化。5素养 提高员工的素养，养成良好的作业习惯，遵守行为标准，不须要别人督促检查。5S活动的目标1. 工作变换时，找寻工具, 物品的时间为零；2. 整顿现场时，不良品为零；3. 努力降低本钱，削减消耗，奢侈为零；4. 缩短生产时间，交货延期为零；5. 无泄漏危害，平安整齐，事故为零；6. 各员工主动工作，彼此间团结友爱，不良行为为零；劳动环境优化的内容（1） 照明及色调（2） 噪声（3） 温度和湿度（4） 绿化人力资源时间配置内容

41、1. 标准工时工作制 2. 综合工时工作制3. 不定时工作制工作轮班的组织形式1、 两班制 每日分早, 中两班组织生产，员工不上夜班。2、 三班制 1连续性三班制 是指有固定公休日的形式，其倒班的方法分为正倒班和反倒班 2连续性三班制 每天必需连续组织生产，公休日也不连续 主要四班三运转制 形式：是以8天为一个循环期，组织4个轮班，实行早, 中, 夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，员工每8天轮休两天的轮班工作制度。3、 多班制 （1） 四八穿插制称四班穿插作业，是指在一昼夜24小时内组织4个生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互穿插 （2） 四六工作制是每一个工作日由原来组织三班

42、生产，改为四班生产每班由8个小时工作制改为6小时工作制。 3五班轮休制即五班四运转，是员工每工作10天轮休两天的轮班制度。 其形式：是以10天为一个循环期组织5个轮班，实行早, 中, 夜三班轮番生产，保持设备连续性生产不停，并每天支配一个副班，依据白天的正常时间上班不超过6个小时，负责完成清洗设备, 清扫卫生, 维护环境等帮助性, 效劳性工作任务。组织工作轮班应留意的问题1、 工作轮班的组织，应从生产的详细状况动身，以便充分利用工时和节约人力。2、 要平衡各个轮班人员的配备。3、 建立健全的交接班制度4、 适当组织各班工作穿插上班5、 工作轮班制对人的生理, 心理睬产生确定的影响，特殊是夜班对

43、人的影响最大。适当增加夜班前后的休息时间；缩短上夜班的次数，照实行四班三运转的倒班方法。培训及开发培训需求分析的含义培训需求分析就是在方案及设计每项培训活动之前，实行确定的方法和技术, 对组织及其成员的目标, 学问, 技能等方面所进展的系统探讨，以确定是否须要和培训内容的过程。培训需求的调查及确认1. 提出需求意见2. 需求分析 1排他分析 2因素确认3. 需求确认培训需求分析的技术模型内容和特点内容： 一, Gold stein组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析, 任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训 二, 培训需求循环评估模型 三, 前瞻性培训需求评估模型 四, 三维培训需求

44、分析模型特点：培训工程设计的原那么1因材施教原那么2激励性原那么3实践性原那么4反响及强化性原那么5目标性原那么6持续性原那么7职业开展性原那么培训工程规划的内容1） 培训工程的确定2） 培训内容的开发3） 实施过程的设计4） 评估手段的选择5） 培训资源的筹备6） 培训本钱的预算简述培训需求分析的培训工程设计的程序1、 明确员工培训目的2、 对培训需求分析结果的有效整合3、 界定清楚的培训目标4、 制订培训工程方案和培训方案5、 培训工程方案的沟通和确定培训工程的开发及管理1、 培训工程材料的开发 包括1课程描述 2课程的详细几乎是3学院用书4培训老师资料5小组活动设计及说明2、 进展培训活动的设计及选择3、 建立和培育内部培训师资队伍4、 统筹协调培训活动5、 实现培训资源的共享6、