项目管理学习笔记PMBOK知识体系.docx

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1、前 言以下资料中，每一章的开场局部都有本章的学问要点，概括了PMBOK体系的重要学问点，这些学问点确定要理解。文件中，红色字局部是PMBOK中的重要术语, 重点考点以及各过程的输入, 输出及工具；黑色字局部是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字局部是其它参考书, 模拟考题的协助学问。 第一章 工程管理框架局部【本章学问重点】工程及其特点；工程和运营的一样点及不同点。工程管理及其几个过程；Program / project / subproject的区分及关系。【电子笔记】1.1 工程管理学问体系PMBOKPMBOK是美国工程管理学会PMI提出的一个涵盖面很广的工程管理学问体系，内容包

2、括工程管理Project Management这一职业的学问总和。PMBOK不是教科书，它并没有具体地说明学问体系中的那些术语，它只供应了工程管理的一种正确思路和管理技能及学问。PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来对待工程管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI始终不遗余力地促使为工程经理放权，期望创建一个良好的环境给工程团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK学问体系将这些信息作为数据库的一局部，供工程以及执行组织的其它工程运用。数据库是学问管理的根底。工程管理是管理偶然性的职业。我们成为PMProject Manager通常都是偶然的。组

3、织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。1.2 什么是工程？工程 (Project)的定义：为创建某项独特产品, 效劳或结果所做的一次性努力。日常运作工程共同点1. 由人来做； 2. 受制于有限的资源； 3.须要规划, 执行和限制区分持续不断 (Repeat)重复进展 (Ongoing)独特性 (Unique)一次性 (Temporary)1.2.1 一次性( Temporary )一次性是指每个工程都有确定的(Definite)开场和确定的完毕。当工程目标到达时，工程也就完毕了。假如工程目标明显无法完成时，一般来说工程会终止。一次性一般不适用于工程所产生的产品或效劳。工程常常会产生比工

4、程本身更长远的，事先想到或未曾料到的社会, 经济和环境影响。1.2.2 独特( Unique ) 工程所进展的都是以前没有进展过的事情，因而是独特的。一项产品或效劳尽管其所属的类别范围很大，依旧会是独特的。例如办公楼已经建立了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主, 不同的设计, 不同的地点, 不同的承建人等等。1.3 什么是工程管理( Project Management )？工程管理：就是将各种学问, 技能, 工具和技术应用于工程之中，用来满足或超过工程干系人对工程的要求和期望。工程管理是通过诸如启动, 规划, 实施, 限制, 收尾5个过程进展的。 Program / projec

5、t / subproject的区分及关系大型工程 ( programs )： 是以协同的方式获得单独管理所无法取得之效益的一组工程。很多方案还包括持续营运局部。子工程 ( sub-programs )： 工程常常被划分为假设干个较易管理的组成局部，称为子工程。子工程又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子工程一般被视为工程，并按工程进展管理。第二章 工程管理的环境【本章学问重点】工程生命周期及其特点；工程生命周期和产品生命周期的定义及区分；工程干系人的定义, 冲突如何解决？组织构造每种组织的优缺点, 工程经理的权限及称呼。【电子笔记】2.1 工程阶段及工程生命周期 工程阶段 ( pha

6、se )每个工程阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标记。工程阶段的完毕通常以对关键可交付成果和迄今为止的工程实施状况的审查( Review )作为其标记，目的是：1确定工程是否应当接着实施，并进入下一阶段( Go / no go )；2以最低的本钱订正错误及偏差( Corrective Action)；3经验教训( Lessons Learned )。阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit ), 阶段关卡( Stage Gates ), 验收站( Kill Points )。 工程生命周期 ( Project Life Cycle )定义：总体上连续的各个工程阶段的全体，

7、工程阶段的数量和名称由参与工程的机构的限制须要所确定。或者说：一个工程按确定的逻辑及依次方式连续地通过一系列时间期间的全集。工程生命周期用于界定工程的开场和完毕。它最简洁的形式包括以下四个阶段：1. 概念阶段 ( Concept ) ： 选择并定义须要解答的工程概念；2. 开发阶段 ( Development )： 检验概念并由此开发出一个切实可行的实施方案；3. 执行阶段 ( Implementation )：将实施方案付诸实施；4. 完毕阶段 ( Termination )： 工程过程完成并归档，最终产品交付业主管理, 保管及限制。开场接着收尾人力, 本钱投入较低渐渐上升快速下降胜利的完成

8、工程的可能性最低渐渐上升最高风险, 不确定性最高渐渐下降最低风险的影响最小渐渐上升最大干系人的影响最大渐渐下降最小工程生命周期的定义是工程胜利的关键一步。工程所处的阶段越早，工程不确定性就越大，工程调整或变更的代价比拟低。但随着工程的进展，不确定性渐渐减小，而变更的代价, 付出的人力, 资源渐渐增加，就会增加决策的困难度。工程生命周期和产品生命周期的定义及区分概念开发执行完毕运营, 维护升级.报废-工程生命周期-运营期 ( Operation Life Cycle )-产品生命周期 ( Product Life Cycle ) -2.2 工程干系人 ( Stakeholder )定义：主动参及

9、工程, 或其利益因工程的实施或完成而受到主动或消极影响的个人和组织。工程干系人对工程及其结果也会施加影响。工程团队必需弄清谁是干系人，确定他们的要求，然后对这些要求进展管理和施加影响，确保工程取得胜利。每个工程都包括的关键工程干系人有：工程经理PM 顾客Customer 工程实施组织 (Organization)工程班子成员 (Project Team) 赞助人 (Sponsor)管理工程干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至相互冲突。通常，解决干系人之间的不同意见应当听从客户的需求为主。但是这并不等于可以或者应当不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当

10、的解决方法是工程管理所面临的一项重要挑战。2.3 组织的影响实施工程组织的构造往往对能否获得工程所需资源和以何种条件获得资源起着制约作用，大多数现代组织在不同层次上要用到全部以下这些组织构造。PMBOK定义了几种组织构造，分别是：职能型组织, 矩阵型组织, 工程型组织 ，矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多工程都是在矩阵型组织中进展的。优 点缺 点职能型组织1. 每个雇员都有一个明确的上级2. 雇员按专业划分，在组织内组成比拟专业化的部门。3. 工程成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；4. 工程成员有“家稳定的工作位置，有平安感。1. 部门职能利益高于工程利益，部门更

11、加强调技术的专业而不是工程目标；2. 缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参与进工程管理中；3. 工程间的跨部门沟通比拟困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流淌；矩阵型组织1. 最大限度地运用公司资源，几个工程可以共享组织的稀有资源；2. 利于横向, 纵向沟通；3. 改善了跨职能部门的协调4. 工程经理责任制，工程目标特别明确。1. 工程成员面对双重/多头领导；2. 职能经理不太可能将最好的资源给工程。当多个工程一起争资源时，共享稀缺资源会造成较多的冲突；3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反响速度会慢；4. 矩阵型组织的运营本钱大，须要大量的程序。工程型组织

12、1. 工程经理有相当大的独立性和权限，工程经理对工程尽心尽职；2. 组织简洁，工程内的人员职责清晰, 沟通简洁, 反映速度快；3. 娴熟的人员可以派到类似的工程中。1. 组织构造缺乏稳定性，工程团队成员没有“家稳定的工作位置的感觉；2. 工程管理本钱高，资源配置效率低；3. 侧重面对工程的决策，而对技术执行状况考虑较少。 组织形式 工程特征职能式矩阵式Matrix工程式弱矩阵平衡矩阵强矩阵工程经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权工程经理的角色半职半职全职全职全职工程管理人员的头衔工程协调员工程联络员工程协调员工程经理工程经理工程经理工程管理的行政人员半职半职半职全职全职工程联络

13、员Expeditor：在职能型组织中起沟通, 联络作用，没有决策权。 工程协调员Coordinator：在职能型组织中有确定的决策权，他可以接触工程成员的上级经理。弱矩阵Weak Matrix, 平衡矩阵Balanced Matrix, 强矩阵Strong Matrix是矩阵型组织的三类细分，它们的区分主要是职能经理及工程经理之间的权力大小。职能经理及工程经理之间的权力根本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。还要留意的一个术语是严密矩阵Tight Matrix，它是强矩阵一种名称，意味着工程小组成员的地理位置接近，对信息沟通和团队建立有利。 工程管理办公室工程办公室有很多种用途。工

14、程办公室的运作范围极其广泛，从为工程经理供应各种支持，包括培训, 软件, 模板，直到为工程的结果负责。2.4 主要的通用管理技能硬技巧方法, 过程, 技能软技巧人员管理方案, 跟踪, 限制, 报告领导, 团队建立, 冲突管理, 激励, 培训, 协商, 沟通, 倾听一些定义：谈判涉及到及他人协商以取得共识或达成协议。协议可以干脆谈判,或在外界帮助下谈判；调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。解决问题涉及到问题定义及相应对策两者的结合。权力对行为施加影响，变更事务进程，克制阻力让人们干他们原来不想干事情的潜力。政治争取各个利益迥异的群体实行集体行动的一门学问。标准公认的机构所批准的文件，它提出了通常

15、的, 反复运用的规那么, 准那么或产品, 过程或效劳的特征，但并不要求强制遵循。规章制度规定产品，过程或效劳特征的文件，包括相应的行政条款，其遵守具有强制性。管理始终如一地为工程干系人创建出他们期望的关键成果。领导1. 确定方向；2. 发动人员，统一意志；3. 调动及鼓舞权力大怕裁员权力小不怕裁员赐予人事权甲(人事经理)丙(能人)乙(怕下岗的人) 权力大小的衡量： 主要看相对之间的依靠关系。2.5 社会, 经济及环境影响 国际化越来越多的组织参及跨越国界的工作，因而工程也越来越多的跨越国界。除了关切传统的范围, 本钱, 时间和质量之外，工程团队还必需考虑地域时区的差异, 国家和地区节假日, 面

16、对面会谈在旅行出差上的要求, 会议的后勤支配，以及敏感的政治分歧等因素的影响。 文化影响影响的范围包括：政治, 经济, 人口, 教化, 伦理, 种族, 宗教和其它影响人际及组织间交往方式的做法, 信念及看法。目标管理MBO：通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。目标管理是Peter Drucker在二十世纪五十年头初提出的，是一种技术用以在有规律的根底上建立清晰的, 可到达的目标并且评估向着这些目标的进展状况。须要得到管理层的支持，对一个工程进展目标管理才是可行的。第三章 工程管理的过程【本章学问重点】工程管理生命周期及其特点；工程管理的领域, 过程；【电子笔记】工程管

17、理：一项综合努力，在一个领域实行行动，或未能实行行动，通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，工程范围的变更总要影响工程的本钱，但并不确定影响到班子的士气或者产品的质量。很多工程管理人员将工程的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK一般把工程的本钱, 进度, 质量作为工程的三个目标，而三重制约指工程的范围, 本钱, 进度。满足或超过工程干系人的期望就是胜利的工程。导致工程失败的几个主要缘由：1 工程范围或需求不清晰；2 工程范围或需求波动过大；3 工程实施者及客户之间缺乏沟通或存在误会，导致无法定位和解决潜在问题；4 工程资源缺乏完成工程

18、所必需的学问；5 工程经理和投资方在管理工程时缺乏相关的经验；6 不行实现的期望值；7 对工程所依靠的外部因素无法限制；8 对工程干系人的责任, 参及和期望无法限制；3.1 工程的诸过程工程由过程组成。过程Process：就是“产生某种结果的一系列行动 3.2 过程组 工程管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。n 启动过程：授权批准工程或阶段。n 规划过程：定义及斟酌各工程标，并在多项可行的行动方案中选择实现工程目标的 最正确方案。n 执行过程：协调人力及其它资源，以便执行方案。n 限制过程：定期监测及量度进展状况，识别有否偏离方案之处，必要时实行订正措 施，以确保实现工程目标

19、。n 收尾过程：正式验收工程或阶段，并井井有条的完毕工程。 完成工程当前阶段所需完成的工作细微环节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对工程方案的这种逐步深化的描述方式通常称为滚动波式规划。 让工程的干系人参及工程的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对工程的认同乃至同意提高共享工程的全部权，这点对于工程的胜利往往至关紧要。3.3 过程的交互作用 规划过程 对工程来说，规划过程是最重要的，因为工程的独特性确定了工程所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，工程管理的规划过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个工程生命周期的持续努力。核心规划过程：规划过程中的某些过程具有

20、明显的依靠性，在大多数工程中都要求按根本一样的依次进展。这些核心规划过程在工程的任何一个阶段须要反复重复。协助过程：其它规划过程间的交互作用更明显的取决于工程的性质。工程经理是一个集成者Integrator，须要对大多数工程决策负责。作为一个集成者，工程经理必需限制每一个方案编制, 绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，工程经理必需收集全部工程信息并能够应用专家推断。工程管理过程及过程组学问领域的相互关系启动方案编制实施限制收尾工程综合管理工程范围管理启动5.4 范围核实5.5 范围变更限制工程时间管理工程本钱管理资源编制工程质量限制工程人力资源管理工程沟通管理10.1沟通编制 工程风险管理

21、风险监测及限制工程选购管理工程各项活动的责任部门/人谁负责制定工程方案？由工程团队制定，工程经理进展综合集成。谁是工程可交付成果的主要责任人？工程团队成员个人谁负责同意, 拒绝变更恳求，确定基准变更？变更限制委员会CCB谁负责工程章程的批准？工程以外的，级别及工程须要相称的经理谁负责核实工程范围？全部关键的工程干系人发起人, 客户, 顾客等谁负责确定工程本钱偏差可承受的范围？工程经理谁负责将合同收尾的正式通知供应应卖方？合同管理负责人谁负责设计及标准的根本责任？工程工程师谁负责承当工程风险和风险管理中的主要风险？工程发起人谁对工程的风险负责？工程经理谁对工程实施中各项活动的质量一样性负责？质量

22、经理谁对工程中部门的风险负责？职能经理第四章 工程综合管理【本章学问重点】假设, 约束：两者之间的定义及区分工程方案：定义, 作用, 内容, 制订人工程方案和绩效基线工作授权体系 限制“镀金工作结果和可交付成果：两者之间的定义及区分变更申请综合变更限制变更限制系统配置管理：配置管理及变更限制系统之间的定义及区分【电子笔记】工程综合管理：为保证工程各组成局部恰当协调而必需进展的过程。工程综合管理就是在各个相互冲突的目标及方案之间权衡取舍，以到达或超过工程干系人的要求及期望。工程经理对工程综合管理负责。以下是工程综合管理的三个过程。 4.1 工程方案制订：综合协调全部工程方案，形成一份前后一样的连

23、贯文件。 4.2 工程方案实施：通过实施列入方案的各项活动实施工程方案。 4.3 综合变更限制：协调整个工程的变更。 4.1 工程方案制订 ( Project Plan Development )工程方案：是经批准的正式文件，用于管理工程的实施。工程方案制订要动用包括战略方案在内的其它方案过程的产出，来制定一份可用以指导工程实施和工程限制的，前后一样, 条理清晰的文件。此项过程几乎总是须要反复进展假设干次。全部已规定的工作都必需用EVM挣值管理过程中的详尽综合管理限制方案有时称为限制帐目方案，简称CAP进展方案, 估算, 支配进度, 并送交审批。全部综合管理限制方案的总合构成工程的总范围。每个

24、学科的专家, 工程团队成员, 职能经理或者工程办公室对工程做出方案，而作为综合集成者的工程经理，在必要时通过权衡，把组织的管理方针和约束条件考虑进去，将它们综合成为工程方案。 工程方案制订的投入1. 其它方案的产出Other planning outputs除工程综合管理过程外的其它学问领域方案过程的输出都是工程方案制订的投入。2. 历史资料 Historical information现有的历史资料例如：估算数据库, 过去工程绩效记录应在其它工程方案过程中已经查阅过。这些资料在工程方案过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估工程方案制订过程中提出的其它可供选择方案之用。3. 组织方针Orga

25、nizational policies参及工程的组织都有正式或非正式的方针，其影响必需考虑。组织机构的几个主要方针：n 质量管理方针：过程审计，连续的改良目标。n 人事管理方针：雇佣和辞退原那么，雇员表现评价。n 财务限制方针：定期报告, 要求进展的开支和支付审查, 会计法规, 标准合同条款。4. 制约因素Constraints制约因素指适用于工程，因而影响其绩效的某项限制。例如，事先规定的预算就是一项制约因素，它可能影响工程团队在范围, 人员配备和进度方面的选择。假如工程依据合同实施，那么合同条款通常是制约因素。5. 假设Assumptions假设指就方案而言被视为正确, 真实或确定的因素。

26、假设影响到工程方案的全部方面，是工程逐步完善化的一个组成局部。工程班子常常地识别, 记载和证明假设，作为其方案过程的一局部。假设通常涉及某种程度的风险。 工程方案制订的工具及技术1工程方案方法Project planning methodology工程方案方法指制订工程方案期间指导工程班子的任何一种系统方法。它可以简洁到只是一些根本表格及样板，也可以困难到要求进展一系列模拟(例如进度, 风险的蒙特卡洛分析)。大多数工程方案方法都将工程管理软件这样的“硬工具和由外界帮助召开的发动会这样的“软工具结合运用。2. 干系人的技能及学问Stakeholder skills and knowledge每个

27、干系人都可能具备制订工程方案所需的技能及学问。工程团队必需创建一个环境，让各干系人能恰当的作出其奉献。3. 工程管理信息系统PMISProject management information system工程管理信息系统是用于搜集, 综合和分发各个工程管理过程产出的工具及技术的总和。它用于支持工程从启动到收尾的全部方面，可以包括人工系统和自动化系统。4. 挣值管理EVMEarned value management用于综合工程范围, 进度和资源，并量度及报告工程从启动到收尾的绩效的一项技术。 工程方案制订的产出1. 工程方案Project Plan定义：工程方案是经批准的正式文件，用于管理工

28、程的实施。工程方案和进度应按沟通管理方案的规定进展分发。在某些应用领域，这个文件常常称为综合工程方案。对工程方案及工程绩效量度基准两者，应当明确加以区分：工程方案Project Plan：工程方案是一份或者一组内容随时间的推移及有关工程的信息不断增多而随时更新的文件。绩效量度基准Performance Measurement Baseline：绩效量度基准是一项经过核准的方案，用以在管理限制中作为量度偏差的基准。它通常仅断断续续有所变更，其缘由往往是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更作出反响。工程方案的构造及表达有多种方式，但是一般均包括以下内容：n 工程章程。n 工程管理方法或策略的说明

29、。其它学问领域各项管理方案的摘要n 范围说明书，包括工程各工程标和可交付成果。n 作为基准范围文件的工作分解构造WBS。n 本钱估算，方案开场和完成日期进度，以及工作分解构造WBS，对每项可交付成果进展职责分派。n 技术范围, 进度和本钱的绩效量度基准进度基准, 本钱基准。n 主要的里程碑及其目标日期。n 关键的或必需的人员，及其预期本钱和/或人力投入。n 风险管理方案，包括主要风险及其制约因素及假设，以及为其支配的应对及必要的应急措施。n 各过程的附属管理方案。 上述每项方案必要时均可列入工程方案，其具体程度因每个具体工程的要求而异。2. 具体协助资料Support detail工程方案具体

30、协助资料包括：n 未纳入工程方案的其它方案过程产出。n 工程方案制订期间产生的资料或文件例如，过去不曾知道的制约因素和假设。n 技术文件：例如，对全部要求, 规格和概念设计来龙去脉的记载。n 相关标准的文件记载。n 在工程早期制订过程中所提出的规格。该项材料必要时须要加以整理，以便于在工程实施过程中运用。4.2 工程方案实施工程方案实施是实施工程方案的主要过程，工程预算的绝大局部都将运用于这一过程。在此过程中，工程经理和工程团队必需协调和指导工程中的各个技术及组织接口。最干脆地受到工程应用领域影响的恰恰是这个过程，因为工程的产品实际产生于此。在此过程中，必需随时依据工程基准对实施绩效保持监测，

31、以便比拟实际绩效及工程方案，并以此为依据实行订正措施。要对最终本钱及进度结果进展定期预料，以支持上述分析。 工程限制的两个根本目标：1. 将活动转化为结果；2. 管理组织资产。 工程方案实施的投入1. 工程方案Project Plan各个附属的管理方案以及绩效量度基准是工程方案实施的主要投入。2. 具体协助资料Support detail3. 组织方针Organizational policies参及工程的任何及全部组织都具有可能影响工程方案实施的正式及非正式方针。4. 预防行动Preventive action预防行动指削减工程风险事务潜在后果发生概率的任何行动。5. 订正行动Correct

32、ive action订正行动指为使工程预期的将来绩效及工程方案重新复原一样而实行的措施。订正行动是各项限制过程的产出，作为此处的投入，它完成了必需的反响环路，保证了有效的工程管理。 工程方案实施的工具及技术1. 通用管理技能General management skills诸如领导, 沟通和谈判等通用管理技能对于工程方案的有效实施是至关重要的。2. 产品技能和学问Product skills and knowledge工程班子在工程的产品方面必需驾驭一套适当的技能及学问。这套必要的技能被规定为方案的组成局部并且由人员招募过程供应。3. 工作授权系统Work authorization syst

33、em工作授权系统：为确保工作按规定时间及依次进展而实行的一套工程工作正式审批程序。其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面开工核准书。工作授权系统的设计应当在供应限制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。例如，对很多较小型工程而言，口头核准一般就已经足够了。4. 状态碰头会Status review meetings状态碰头会指为交换工程的有关信息而定期实行的会议。对多数工程来说，状态碰头会实行的频繁程度和级别各不一样例如，工程团队自己可以每周碰头一次，而及顾客那么每月碰头一次。在构思和方案阶段，须要召开更多的会议确定目标和方法。在工程实施阶段，由于方案和客户需求都得到了明确，可以

34、适当削减开会次数。在工程收尾阶段，会议的频率将增加以协调各方工作。5. 工程管理信息系统Project management information system6. 组织程序Organizational procedures参及工程的任何或全部组织都可能有在工程实施期间特别有用的正式或者非正式程序。 工程方案实施的产出1. 工作结果Work results工作结果：为完成工程而进展的各项活动的结果。关于工作结果的信息：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准到达了何种程度，已经发生或者已经承诺的本钱等等，要作为工程方案实施的组成局部加以搜集，并馈入绩效报告过程之中。工程的活动也往往出现

35、无形的工作成果，例如经过培训并能有效应用所学学问的人。2. 变更恳求Change requests变更恳求的必要例如扩大或缩小工程范围, 修改本钱或进度估计往往是在工程工作进展的过程中才被发觉的。变更恳求确定是正式的。4.3 综合变更限制综合变更限制关注综合变更限制要求1. 对变更的起因施加影响，保证各方均同意变更；2. 确认变更已经发生；3. 在实际变更出现时对其同步进展管理。1. 维护绩效量度基准的健全性。2. 确保产品范围变更反映在工程范围定义中。3. 协调跨学问领域的变更。必需不连续的按基准对变更进展管理，以保持原先规定的工程范围, 综合绩效基准, 管理方法以及推翻或批准新的变更并将其

36、纳入修正后的工程基准之中。 综合变更限制的投入1. 工程方案Project plan工程方案供应限制变更的基准。2. 绩效报告Performance reports绩效报告供应了工程绩效信息。绩效报告还可提示工程团队留意将来可能造成麻烦的隐患。3. 变更恳求Change requests变更恳求可以用多种形式提出，包括口头或者书面, 干脆或者间接, 外部或者内部, 有法律强制性的或者有选择余地的恳求。但是，变更恳求确定是正式的。 综合变更限制的工具及技术1. 变更限制系统 ( Change Control System )变更限制系统的组成：1. 一组正式的, 文档化的程序；2. 包括正式工程

37、文件变更须要经过的步骤；3. 规定如何对工程绩效进展监测及评估。变更限制系统包括：1. 文书化工作；2. 核准变更所须要表格的填写, 系统追踪过程；3. 授权进展审批的级别。假如工程中没有相宜的现成变更限制系统，工程团队就须要建立一个经过全部关键的干系人认可和同意的限制小组来负责批准或推翻所提出的变更。这些小组的常见名称：配置限制委员会CCB, 工程审查委员会ERB, 技术审查委员会TRB, 技术评估委员会TAB，等等。变更限制系统还必需包括处理未经事前审查就已实施的变更程序，可以在紧急状况下“自动批准变更，但这些变更仍旧必需形成文件，纳入档案，以便记载基准的演化过程。2. 配置管理 ( Co

38、nfiguration Management )配置管理：任何用来对以下过程实行技术和行政指导及监视的, 文档化的程序：n 识别工作项或系统的功能特性和物理特性，并形成文档。n 限制上述特性的全部变更。n 记录并报告上述变更及其实施状况。n 审核上述对象及系统，核实是否符合要求。 在很多应用领域，配置管理只是变更限制系统的一个子集。 在其它一些应用领域，也可能指为管理工程变更而作出的任何系统管理。 不能自动“批准变更。3. 绩效量度Performance measurement挣值EV等绩效量度技术可以扶植评估方案的偏差是否须要实行订正措施。4. 补充规划Additional planning

39、工程很难会丝毫不差的依据方案实施。将来所出现的变更，可能须要重新编制或者修改本钱估算, 调整活动依次及进度, 调整资源需求, 分析风险应对方案选择，或者对工程方案进展其它调整。5. 工程管理信息系统Project management information system 综合变更限制的产出1. 工程方案的更新Project plan updates工程方案的更新指对工程方案或者具体协助资料的内容所做的任何修改。必要时必需将这些修改通知有关的干系人。2. 订正行动Correction action3. 吸取的教训Lessons learned偏差产生的缘由, 已实行的订正行动的理由，以及所吸取

40、的其它教训都应形成文件，记载在案，使其成为本工程和实施组织内其它工程历史数据库的组成局部。数据库也是学问管理的根底。第五章 工程范围管理【本章学问重点】工程范围和产品范围：两者之间的定义及区分；产品描述工程选择方法工程章程：它的作用, 内容, 指派工程经理的时机和批准人范围说明, 范围管理方案WBS：PMP考试的重点之一，须要理解它的各种用途帐目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts两者间的定义及区分工作包 / WBS字典WBS及其他分解构造的区分范围核实 / 质量限制：两者之间的定义及区分范围变更的缘由【电子笔记】工程范围管理：确保工程包括胜利

41、完成工程所需的全部工作，但又只包括胜利完成工程所必需的工作过程。它主要关切的是确定及限制哪些应当及哪些不应当包括在工程之内。上述定义说明白PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作no extra，不要镀金no gold-plating。 5.1 启动：批准工程或阶段的开场。 5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后工程决策的根底。 5.3 范围定义：将主要的工程可交付成果划分为较小，更易管理的组成局部。 5.4 范围核实：正式认可工程的范围。 5.5 范围变更限制：限制工程范围的变更。 就工程而言，范围Scope：“工程所供应的产品或效劳的总和。这个术语可指：n 产品范围Product

42、Scope：产品或效劳的典型特征及功能。n 工程范围Project Scope：为供应具有典型特征及功能的产品或效劳所需完成的工作。工程所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括假设干个附属局部，每个局部都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新 系统通常包括四个附属部门：硬件, 软件, 培训和实施。工程范围是否完成以工程方案作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。 两种范围的管理必需良好的结合，以确保工程工作所交付的是规定的产品。5.1 启动启动：1. 正式批准新工程；2. 批准现有工程进入下一阶段的过程。在有些组织中，工程须要先完成需求评估, 可行性探讨, 方案草案拟订或其它本身也须要启动的相像分析评估之后才能正式启动。有些类型的工程，特殊是内部效劳工程和新产品开发工程，那么先非正式启动，做一些有限的工作，以便取得正式启动所须要的赞同。以下的一项或者多项理由，是工程批准的典型依据：n 市场需求 例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车工程。n 营运须要 例如，某培训公司批准新设课程工程，以增加收入。n 客户要求 例如，电业局批准新建变电站工程，为新工业园区供电。n 技术进步 例如