系统集成项目管理工程师知识点总结.docx

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1、一.学问点总结整体管理1工程启动1)制定工程章程 输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：工程章程2)选择工程经理2制定初步范围说明书 输出初步地工程范围说明书3工程方案管理1)工程方案制定 输出：工程管理方案2)工程方案执行3)指导和管理工程执行4整体变更限制5工程收尾 包括合同收尾和管理收尾.合同收尾就是依据合同约定,工程组和业主一项项地合规,检查是否完成了合同全部地要求,是否可以把工程完毕掉,也就是我们通常所讲地工程验收；管理收尾是对于内部来说地,把做好地工程文档等归档,对外宣称工程已完毕,转入维护期,把相关地产品说明书转到维护组,同时进展阅历教训总结.范围管理 规划 定义

2、工作分解构造 确认 限制1范围规划 输入：工程章程 范围说明书(初步) 工程管理方案 组织过程资产 输出： 范围管理方案2范围定义 输入： 工程章程 初步范围说明书 工程范围管理方案 输出： 详细地范围说明书 工程管理方案(更新) 工具：专家推断 样板 表格和标准 工程范围说明书详细描述了工程地可交付物以及产生这些交付物所必需做地工程工作.详细地工程范围说明书包括：1） 工程目标和工程范围质保2） 工程产品范围说明书3） 工程可交付成果地规定4） 工程条件和工程假设条件5） 工程配置关系及其管理要求6） 工程批准地规定3工作分解构造 以可交付成果为分解对象,以结果为导向地分析方法 输入： 详细

3、地工程范围说明书 工程管理方案 输出： WBS和WBS词典 工具： 运用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法 工作分解构造地目地和用途： 1)明确和精确说明工程范围,使得工程成员能清楚地理解任务地性质和须要努力地方向; 2)工作分解构造清楚地定义了工程地边界,它供应了全部工程干系人一样认可地工程须要做地工作和不须要做地工作; 3)确定所须要地技术和人力资源,明确人员职责 4)确定工作内容和工作依次 5)估计工程整体和全过程费用 6)工作分解构造有助于防止需求扩散4工程范围确认 输入：工程范围管理方案 可交付物(已经完全或局部完成地工程) 工程范围说明书 WBS和WBS词典输出： 确认后地范

4、围 WBS和WBS词典(更新)5工程范围限制 工具： 偏差分析 重新制定方案 变更限制和变更限制委员会 变更管理系统 输出： 变更请求 建议地订正措施 组织过程资产(更新) 工程管理方案(更新)进度管理1活动定义：为得到工作分解构造中最底层地交付物执行地一系列活动,对这些活动地识别以及归档地过程叫做活动定义. 工具：分解模板流淌式规划专家推断规划组成局部输入：工作分解构造工程范围说明书组织过程资产工程管理方案输出：工程活动清单是工程活动地主要输出,它列出了一个工程所需开展和完成地全部工程活动.工程活动清单是依据通过进一步细化得到.2活动排序：确定活动之间地依靠关系,形成文档工具:PDM(前导图

5、,单代号网络图) ADM(箭线图,双代号网络图) 网络图中每一事务必需唯一 节点依次沿箭头方向增大 流入流出同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目地是鉴别,作用是更好地识别活动.输入:工程活动清单 活动属性 工程范围说明书 组织过程资产输出:工程网络图 更新地活动清单 更新地活动属性 3活动资源估算 工具：专家推断 自上而下地估算估算软件输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性输出:活动资源需求 活动清单(更新)4活动历时估算工具:专家推断 类比估算:以过去类似工程活动地实际时间为根底,通过类比来推想估算当前工程所需地时间 参数估算 三点估算: (乐观4个正常悲观) 65制定

6、工程进度方案工程进度方案要经过屡次反复调整才能最终完成,工程进度方案不变是相对地,而变更是确定地. 工具:1)CPM(关键路途法)关键路径是能够确定工程最早完成时间地一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少地浮动时间或时间差.最早开场时间ES 最早完成时间EF最迟开场时间LS 最迟完成时间LF活动历时活动总时差: 活动最迟开场时间LS 活动最早开场时间ES活动自由时差 : min紧后活动地ES 最早完成时间EF2)PERT(方案评审技术) 活动时间期望值 = (乐观4个正常悲观) 6 活动时间地标准差 = (悲观乐观)63)持续时间地压缩 技术:缩短关键路径上地活动历时 方法: 赶工(费用交

7、换),快速跟进(并行处理)6工程进度限制 进度限制地主要内容1) 确定工程进度是否发生变更,找动身生变更地缘由,实行有效地措施订正偏差2) 对影响工程进度变更地因素进展限制,从而确保这些变更朝着有利于工程目标实现地方向开展.本钱管理1本钱估算本钱估算步骤:1)识别并分析工程本钱地构成科目; 2)依据已识别工程本钱科目,估算每一本钱科目地本钱大小; 3)分析本钱估算结果,找出各种相互替代地本钱,协调各本钱科目之间地关系工具:类比估算法(专家推断)自上而下估算法 优点:简洁易行,花费小 缺点:精确性差自下而上估算法 有点:精确性高 缺点:耗时,本钱高参数模型估算法输入: 工程范围说明书 工程管理章

8、程 WBS和WBS词典 风险事务输出: 本钱估算结果 本钱估算支持微小环节 更新地本钱管理方案2本钱预算本钱预算地作用:1)按方案支配工程资源,保证各项工作得获得需地各种资源;2)一种限制机制,对工程各项工作地本钱预算进展适当地调整;3)为工程供应一把标尺,可以刚好驾驭工程地进度状况输入:工程范围说明书 工作分解构造 WBS词典 活动本钱估算 本钱管理方案输出: 本钱基准 工程资金需求 请求地变更 更新地本钱管理方案3本钱限制 本钱限制地主要目地是分析造成实际本钱与本钱基准方案发生偏差地因素并实行订正,确保其向有利地方向开展 本钱限制地内容:1) 监控实际本钱与方案本钱地偏差2) 确认费用偏差

9、都被记录3) 防止不正确不适宜或者无效地费用变更发生4) 对发生本钱偏差地工作包实施管理,有针对性实行订正措施5) 防止因本钱限制引起地工程范围.进度和质量方面地问题输入：本钱基准绩效报告变更请求和本钱管理方案输出：修正地本钱估算预算更新订正措施变更需求阅历教训工具：1) 本钱变更限制系统(申请本钱变更,批准本钱变更,变更本钱预算)2) 绩效预料四个关键值方案值：方案工作地预算费用实际本钱：已完成工作地实际费用挣值：已完成工作地预算费用剩余工作地本钱估算:= 总地PV 已完成地最常用地尺度: (本钱偏差)：CV0本钱节约 CV0超过进度 SV1 本钱结余 CPI!进度超前 SPI1本钱滞后注:

10、以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV挣值,已完成工作地预算,各项值大地方向是有利于工程进展地方向3) 工程绩效评估 偏差分析,趋势分析,挣值分析4) 计算机帮助输出:1) 工程管理方案更新2) 建议地订正措施3) 完工估算()公式：实际支出剩余工作地新估算适用状况：过去地实施状况说明原来所作地估算彻底过时条件变更,原来地估算不适宜公式：实际支出预料完成工程地总本钱已完工作地预算适用状况：将来地实施不会发生类似地变更4) 变更请求 5) 组织过程资产动态投资回收期：累计净现金流量折现值开场出现正值地年份数上年累计净现金流量折现值当年净现金流量折现值投资收益率动态回收期本钱失控地缘由:

11、1) 本钱估算工作和本钱预算工作不够精确细致；2) 许多工程在进展本钱估算.本钱预算及制定工程本钱限制方法上并没有统一地标准和标准可行；3) 思想上存在误区,认为工程具有创新性,工程实施过程中变更太大,实际本钱超支在所难免.质量管理1质量方案编制 工具:本钱绩效分析法 质量基准分析 流程图法(因果分析图) 试验设计法 质量本钱分析质量本钱分为预防本钱,评估本钱,缺陷本钱 输入:工程章程 工程管理方案 工程范围说明书 组织过程资产 输出:质量管理方案 质量测试指标 质量核对表2执行质量保证3执行质量限制 工具: 测试检查 限制图 因果图(石川图 帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样 流程

12、图 趋势分析质量保证与质量限制地区分：质量保证是针对工程实施过程地管理手段,质量限制是针对工程产品地技术手段软件质量从六个方面来衡量:造成质量问题地缘由有五大方面: 人.机器.原材料.方法和环境人力资源管理1编制工程人力资源方案人力资源方案编制是确定工程地角色,职责以及报告关系地过程.工程地角色有可能是个人,也可能是团队.他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者地结合.人力资源方案编制也会创立一个工程人员配备管理方案.工具：） 组织构造图） 组织构造分解） 责任支配矩阵） 人力资源模板） 非正式地人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素工程管理方案输出：角色和职责工程地组织构造图人员配

13、备管理方案2组建工程团队3建立工程团队工程团队建立地两个目标） 提高工程团队成员地个人技能,以提高他们完成工程活动地实力.） 提高工程团队之间地责任感和凝合力,以更好地团队合作提高工作效率.工程团队地四个阶段：形成震荡正规表现团队建立地关键：激励理论影响和实力提高有效性马斯洛需求理论有两个根本论点：,人地需求取决于他已经得到地和尚未得到地,人地需求是分层次地.生理地须要,平安地须要,感情地须要,敬重地须要,自我实现地须要信息系统团队地建立与开展地建议： 1对团队成员要有耐性.友好及信念；解决问题而不指责人；经常召开会议,留意工程地实现以及长期有效地结果；把工程团队建立方案放到工程方案中去,让工

14、程干系人有更多地了解；教化培育团队成员,供应培训时机,使团队成为一个有效地整体；认可个人和团队地成果；尽早地进展团队建立,使整个工程生命周期中进展工程团队建立.4管理工程团队工具和技术：视察和谈话；工程绩效评估；冲突管理问题日志学问型员工地特点及管理方法：） 具有很强地独立性和自主性,留意自我引导和自我管理；） 忠诚度低,流淌性强；） 工作过程难以监控；） 具有实现自我价值地猛烈渴望；） 特性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作） 管人要想管事转变,充分表达个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；） 激活个体地主管能动性,建立公允公正和公开地内部竞争环境；） 要完

15、善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素养不断提高地个人需求,激发学问员工地工作热忱和创建力；） 在职业教化和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值地广袤空间.沟通管理1沟通方案编制 沟通方案包括确定工程干系人地信息和沟通需求：谁？须要什么信息？什么时候须要？怎么获得？沟通方案编制经常与组织方案编制严密联系在一起,因为工程地组织构造树对工程沟通需求有重大影响.输入：组织过程资产工程章程工程管理方案工程范围说明书工具和技术：工程干系人分析工程干系人分析地目地：确定工程干系人地需求帮组工程干系人制定沟通策略沟通需求分析沟通渠道地数目：(n-1)/2沟通技术2信息分发工程信息可以通过不同方式进

16、展发布,包括：工程会议电子方式沟通信息发布系统3绩效报告绩效报告是一个收集并发布工程绩效信息地动态过程,包括状态报告.进展报告和工程预料.工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4工程干系管理就是对工程沟通进展管理,以满足信息须要者地需求,解决工程干系人之间地问题.文档配置管理制定配置管理方案在工程启动阶段,工程经理首先要制定整个工程地开发方案,它是整个工程研发工作地根底.总体研发方案完成之后,配置管理地活动就可以绽开了,假如不在工程开发之初制定配置管理方案,那么配置管理地许多关键活动就无法刚好有序地进展,而它地干脆后果就是造成工程开发状况地混乱,并注定使

17、配置管理活动成为一种救火地行为.由此可见,在工程启动阶段制定配置管理方案是工程成功地重要保证.配置管理方案由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更限制策略,编写配置管理方案,评审配置管理方案.配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核变更管理变更管理地工作程序依次为：变更申请变更评估变更决策变更实施变更验证沟通存档：配置限制委员会,负责裁决承受哪些变更.在工程变更中一般存在着需求变更.进度变更和本钱变更等中主要变更,其中最须要重视和慎重对待地是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变更,就会干脆导致后面地进度和费用以及质量个要素发生变更.风险管理风险地特性：客观性

18、,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性风险管理方案编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产工程范围说明书工程管理方案风险识别风险识别地主要内容包括：. 识别并确定工程有哪些潜在风险；风险识别地第一目标. 识别引起这些风险地主要因素；风险识别地第二目标. 识别工程风险可能地后果.风险识别地第三目标,接受定性分析工具和方法：文件审查信息收集技术：德尔菲法有助于削减数据方面地偏见头脑风暴法也叫集思广益法,充分发挥集体才智,提高风险识别地正确性和效率访谈法检查表：检查表地一个有点是它使风险识别工作快而简洁,它地缺乏之处在于我们不行能编制一个详尽地风险检查表,检查

19、表地运用者可能会被表中地条目局限.假设分析图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险地成因.系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系地,并反映发生地联系机制输出：风险记录已识别地风险列表风险地征兆或警告信息潜在风险应对方法列表风险根本缘由更新地风险分类工程管理方案更新定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进展优先级排序,风险定性分析是建立风险响应方案优先级地快速有效地方法,为定量分析奠定根底.定性风险分析地方法：风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为工程需求存在地重大影响而排序在先地风险

20、进展分析,并就风险支配一个数值.定量风险分析是在不确定状况下进展决策地一种量化方法,该过程接受蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术.风险应对方案编制输入：风险管理方案风险记录工具和技术：.负面风险消极风险,或威逼地应对策略躲避转移减轻2 .正面风险主动风险,或时机地应对策略开拓共享提高风险监控风险监控地目标：识别和度量工程地风险.努力防止工程风险事务地发生.主动消退工程风险事务地消极后果.充分吸取工程风险管理阅历与教训.工程选购管理1) 编制选购方案对选购作出方案,以确定哪些工程需求可以通过选购产品.效劳或成果.编制选购方案须要解决地问题是：是否须要选购.如何选购.选购什么.选购多少以及何时选购.

21、用于选购方案编制工作地技术和方法主要有自制.外购决策分析,以及专家询问工作说明书与工程范围说明书地区分：工作说明书是工程对所要供应地产品.成果或效劳地描述.与范围说明书地区分在于：工作说明书是对工程所要供应地产品或效劳地表达性地描述,工程范围说明书那么通过明确工程应完成地工作而确定了工程地范围.工作说明书应相当详细地规定选购工程,以便潜在地卖方确定他们是否有实力供应这些工程.工程范围说明书描述了工程地可交付物和产生这些可交付物所必需进展地工程工作,工程范围说明书在全部工程干系人之间建立了一个对工程范围地共识,描述了工程地主要目标.2) 编制询价方案3) 询价询价就是从潜在地供应商处获得工程建议

22、书工程方案或标书.4) 招标依据中华人民共和国招投标法,可以分为招标.投标.开标.评标.中标.签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标.公开招标,是指招标人在指定地报刊.电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多地企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位地招标方式.邀请招标,也称选择性招标,由招标人依据潜在供应商地资信和业绩,选择确定数目地法人或其他组织一般不能少于家,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争.开标：应当在招标文件确定地提交投标文件截止时间地同一时间公开进展；开标地点应当为招标文件中预先确定地地点.开标由招标人主持,邀请全部投标人参加.评标：应由业主组织地评标委

23、员会在开标后独立进展.评标委员会由招标人地代表和有关技术.经济等方面地专家组成,成员为人以上单数,其中技术.经济等方面地专家不得少于成员总数地/.决标：即最终确定中标人.通常由招标机构和业主共同商讨确定中标人.授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知全部未中标地投标人.招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,依据招标文件和中标人地投标文件订立书面合同.几个法律规定地日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出地招标文件进展必要地澄清或者修改.招标人有权也应当对在招标文件要求提交地截止时间后送达地投标文件拒收.依法必

24、需进展地招标工程,自招标文件开场发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日.5) 合同及合同收尾信息系统效劳管理. 计算机信息系统集成地资质是指从事计算机信息系统集成地综合实力,包括技术水平.管理水平.效劳水平.质量保证明力.技术装备.系统建立质量.人员构成与素养.经营业绩.资产状况等要素.二级.三级和四级.监理单位资质由高到低分为甲.乙.丙三个等级监理工作地主要内容可以概括为：四控三管一协调,即投资限制.进度限制.质量限制.变更限制；合同管理.信息管理.平安管理；沟通协调.资质证书有效期为4年,获证单位每年进展一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获

25、证单位每两年进展一次年检,每4年进展一次换证检查和必要地非例行监视检查.检查结论分为通过,降级和取消3种. 每两年对系统集成工程经理进展一次年审,年审结论分为合格,不合格和不在岗3种.一次年审不合格或不在岗者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为不合格者,取消其资质.连续两次年审结论为不在岗者,需重新申请资质.逾期不参加年审者,视为自动放弃资质.被降低资质等级地系统集成工程经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成工程经理资质证书地,两年以后才能重新申请系统集成工程经理资质.信息系统工程监理资质证书有效期为4年,届满4年更换新证.甲级.乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信

26、息产业主管部门负责年检.信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赐予监理单位地权限.当前我国信息系统效劳管理地重要内容如下：） 计算机信息系统集成单位资质管理；） 信息系统工程经理资格管理；） 信息系统工程监理单位资质管理；） 信息系统工程监理人员资格管理.IT工程审计是指对IT工程地规划.开发.实施.运行和维护等各个环节进展评价,确保其符合企业经营目标地过程.信息系统平安地特性：信息地完整性.可用性.保密性.抗抵赖性.可控性其中完整性.可用性和保密性为根本平安特性要求二.输入.输出.方法工具.工程地目标 成果性目标 约束性目标 不同优先级,具有层次性工程特点 临时性 独特性

27、渐进明细组织构造：工程型,强矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,智能型工程生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,喷泉,构件工程建议书立项申请,可行性探讨预见性公正性牢靠性科学性内容,投资必要性 技术 财务 组织 经济 社会可行性 风险因素及对策时机探讨-初步可研-详细可研-工程论证A 工程整体管理a工程启动 入：合同；工程工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产出：工程章程技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家推断b编制工程范围说明书(初步)入：工程章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产出：初步工程范围说明书技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家推断c制定工程管理方案 入：工程章

28、程；范围说明书；各方案过程地输出；预料； 环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息 出：工程管理方案；配置管理系统；变更限制系统技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家推断d指导和管理工程执行入：工程管理方案；已批准地订正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复出：可交付成果；请求地变更；已实施地变更；订正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据技：工程管理方法论；工程管理信息系统e监视和限制工程入：工程管理方案；工作绩效信息；绩效报告出：请求地变更；工程报告技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家推断；挣值管理f整体变更限制入：工程管理方案；申请地变更；工作绩效信息；可交

29、付物出：变更批准或拒绝；工程管理方案(新)；已批准地预防订正措施缺陷修复；可交付成果技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家推断g工程收尾入：工程管理方案；合同文件；组织过程资产出：最终产品效劳成果地移交；管理收尾方法合同收尾方法；更新地组织过程资产技：工程管理方法论；工程管理信息系统；专家推断B 工程范围管理(scope)a编制工程范围管理方案 入：工程章程；工程初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产工程管理方案出：工程范围管理方案技：专家推断；模板表格标准b范围定义 入：工程章程和初步范围说明书；工程范围管理方案；组织过程资产；批准地变更申请出：更新地文档；工程范围说明书(详细)目

30、标；产品范围描述；可交付物；边界；验收标准；约束条件；假定技：专家推断；产品分析；识别出多个可选方案c创立WBS入：详细地范围说明书；工程管理方案；组织过程资产出：WBS和WBS字典；范围基准；更新地工程管理方案； 更新地范围说明书技：分解；工作分解构造模板；WBS中工作包地格式；滚动波式方案d范围确认入：工程范围管理方案；工程范围说明书；WBS和WBS字典；可交付物出：可承受地交付物和工作；变更申请；更新地WBS和WBS字典技：检查；审查；测试；验证；评审e范围限制入：工程范围管理方案；范围说明书；WBS和WBS字典；工作绩效信息；绩效报告；已批准地变更出：变更请求；工作绩效；组织过程资产更

31、新；更新地工程管理方案(工程范围管理方案；范围基准技：偏差分析；重新制定方案；变更限制系统；配置管理系统C 工程进度管理a活动定义(表达渐进明细) 入：企业环境因素；组织过程资产；工程范围说明书； WBS和WBS字典；工程管理方案 出：活动清单；活动属性；里程碑清单；请求地变更 技：分解；模板；滚动式方案；专家推断；规划组成局部b活动排序 入：工程范围说明书；活动清单；活动属性；里程碑清单；批准地变更请求 出：工程进度网络图；活动清单；活动属性；请求地变更 技：前导图法(单代号)； 箭线图法(双代号)；进度方案网络模板；确定依靠关系；提前滞后c活动资源估算入：企业环境因素；组织过程资产；活动清

32、单；活动属性；资源可利用状况；工程管理方案 出：活动资源要求；活动属性；资源分解构造；资源日历；请求地变更 技：专家推断；多方案分析；出版地估算数据；工程管理软件；自下而上估算d活动历时估算入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；活动资源要求；资源日历；工程范围说明书；工程管理方案 出：活动历时估算；新活动清单；新活动属性 技：专家推断；类比估算；参数估算；三点估算e制定进度方案(制定进度表)入：；组织过程资产；工程范围说明书；活动清单；活动属性；工程进度网络图；活动资源要求；资源日历；活动历时估算；工程方案 出：工程进度表(进度网络图/横道图/里程碑图)；进度模型数据；进度基准；

33、活动属性(新)；资源要求(新)；工程日历(新)；变更；方案 技：进度网络分析；关键路径法；关键链法；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；工程管理软件；应用日历；调整时间提前与滞后量；进度模型；方案评审技术(PERT)f工程进度限制入：进度管理方案；进度基准；绩效报告；批准地变更 出：进度模型数据(新)；进度基准(新)；绩效衡量；新工程管理方案；活动清单,属性；组织过程资产；请求地变更；举荐地订正措施 技：进度报告；进度变更系统；工程管理软件；绩效衡量；偏差分析；进度比拟横道图；资源平衡；假设条件情景分析；进度压缩；制定进度工具D工程本钱管理a制定本钱管理方案：制定了工程本钱构造.估算.预算.限制

34、地标准 内：精确等级 测量单位 组织程序链接 限制下限 挣值规那么 报告格式 过程说明b本钱估算入：事业环境因素；组织过程资产；工程范围说明书；WBS和WBS字典；工程管理方案(进度人员风险)和活动定义输入一样出：活动本钱估算；估算支持性微小环节；请求地变更；本钱管理方案(新)技：类比估算专家推断；自下而上工料清单法；参数估算；确定资源费率；工程管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量本钱c本钱预算 入：工程范围说明书；WBSWBS词汇表；活动本钱估算；本钱估算支持性微小环节；本钱管理方案；工程进度方案；资源日历；合同 出：本钱基准；工程资金需求(本钱基准+管理贮存金)；本钱管理方案更新地请

35、求地变更 技：本钱汇总；参数估算；准备金分析；资金限制平衡 合理化原那么 d本钱限制 入：本钱基准；工程资金需求；工作绩效信息；绩效报告；批准地变更请求；工程管理方案 出：本钱估算(更新)；本钱基准(更新)；绩效衡量；完工预料；请求地变更；举荐地订正措施；组织过程资产(新)；工程管理方案(新) 技：本钱变更限制系统；绩效衡量分析；预料技术；工程绩效审核；工程管理软件；偏差管理E工程质量管理a制定质量管理方案入：质量方针；工程范围说明书；产品描述；企业环境因素；组织过程资产；工程管理方案；出：质量管理方案；质量测量指标；质量检查表；过程改良方案；质量基准；工程管理方案(更新)技：效益/本钱分析；

36、基准比拟；流程图；试验设计；质量本钱分析；质量功能绽开；过程决策程序图法b质量保证(QA)入：质量管理方案；质量度量标准；过程改良方案；工作绩效信息；批准地变更请求；质量限制衡量数据；实施地变更请求出：变更请求；建议地订正措施；组织过程资产(更新)；工程管理方案(更新)技：工程质量管理通用方法；过程分析；工程质量审计c质量限制(QC)入：质量管理方案；工程质量工作说明；工程质量限制标准与要求；工程质量地实际结果；组过程资；绩效；交付；变更请求出：工程质量地改良；对于工程质量地承受；返工；完成地检查表；工程调整和表更；质量基准(新)；组资；可交付；方案(新)技：老七-因果图；流程图；直方图；检查

37、表；散点图；排列图；限制图 新七-相互关系图；亲和图；树状图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策方法图；活动网络图 测试；检查；统计抽样；6F工程人力资源管理a人力资源方案编制(确定识别角色,支配工程职责,人员配备) 入：活动资源估计；环境组织因素；组织过程资产；工程管理方案 出：工程人力资源方案-(角色职责支配 工程组织构造图 人员配备管理方案) 技：组织构造图和岗位描述；人力资源模板；非正式地人际网络b团队组建(调配聘请) 入：工程人力资源方案(角色职责支配;工程组织构造图;人员配备管理方案)；环境组织因素；组织过程资产 出：工程人员支配；资源日历；工程管理方案更新 技：事先分派,谈判,选购(招

38、募聘请分包)；虚拟团队c团队建立(培育技能,改良协作,提高水平) 入：工程人员支配；人员配置管理方案；资源可利用状况 出：团队绩效评估 技：通用管理技能；组织培训；团队建立活动；根本规那么；集中办公；表彰和嘉奖d团队管理(跟踪绩效,反应,解决) 入：工程人员支配；人力资源管理方案；绩效报告；团队绩效评估；组织文化和组织过程资产 出：更新地工程管理方案；变更请求；更新地组织过程资产 技：视察与交谈；工程绩效评估；问题清单G工程沟通管理a沟通管理方案编制 入：工程章程；工程范围说明书；工程管理方案；组织过程资产；企业环境因素；沟通需求分析；沟通技术出：沟通管理方案技：沟通需求分析；沟通技术；b信息

39、分发入：沟通管理方案；工作绩效信息 出：组织过程资产更新(阅历教训记录；工程记录；工程报告；工程演示介绍；工程干系人反应；工程干系人通知) 技：沟通技能；信息收集和检索系统；信息发布系统c绩效报告 入：工作绩效信息；工程管理方案；绩效衡量；预料；批准地变更请求；可交付成果 出：绩效报告；预料；请求地变更；土建地订正措施；组织过程资产更新 技：信息表示工具；状态审查会；工时汇报系统；费用汇报系统d工程干系人管理 入：工程管理方案；沟通管理方案；组织过程资产 出：问题解决；工程沟通管理方案更新；组织过程资产更新 技：沟通技巧(面谈,会议,邮件)；问题日志H 工程风险管理a制定风险管理方案 入：工程

40、管理方案；工程范围说明书；组织过程资产；企业环境因素 出：风险管理方案 技：WBS；风险核对表法；风险管理表格；风险数据库模式b风险识别 入：工程管理方案；风险管理方案；工程范围说明书；组织过程资产；企业环境因素 出：风险记录已识别风险清单；潜在应对措施清单；风险根本缘由；风险类别更新；工程管理方案更新 技：德尔菲方法(专家调查法)；头脑风暴法；SWOT环境分析法；检查表法(历史阅历)；图解技术c定性风险分析 入：组织过程资产；工程范围说明书；风险管理方案；风险登记单 出：工程风险优先度清单；按类别分类地风险；须要近期实行应对措施地风险清单；进一步分析应对地清单；低优先度风险视察清单；风险定性

41、分析结果地趋势 技：风险概率和影响评估；概率和影响矩阵；风险分类；风险紧迫性评估d定量风险分析 入：工程管理方案；风险管理方案；工程范围说明书；组织过程资产；风险登记单 出：风险记录(已量化地风险优先级列表；风险定量分析结果地趋势) 技：期望货币价值分析EMV；决策树分析；PERT分析；蒙特卡洛分析e应对方案编制(回避转移减轻自留 开拓共享提高) 入：风险管理方案；风险记录 出：工程管理方案新；风险记录新 技：主动风险或时机；消极风险或威逼f风险监控(跟踪风险) 入：风险管理方案；风险记录；工作绩效信息；绩效报告 出：工程管理方案(更新)；风险登记单(更新)；组织过程资产(更新) 技：风险再评

42、估；风险审计；变差和趋势分析；技术绩效衡量；贮存金分析；状态审查会议I 工程选购管理a编制选购方案 入：范围基准；组织过程资产；企业环境因素；工程管理方案；工程干系人需求文档；风险记录 出：选购管理方案；选购工作说明书SOW；自制或外购确定 技：自制外购分析；专家推断；合同类型(总价,单价,本钱加酬金)b编制询价方案入：选购管理方案；SOW；工程管理方案；自制或外购确定 出：选购文件；评估标准；SOW(更新) 技：标准表格；专家推断c询价.招投标入：组织过程资产；选购管理方案；选购文件 出：合格卖方清单；选购文件；建议书 技：招标人会议；登载广告；制定合格卖方清单d供方选择入：组织过程资产；选购管理方案；选购文件包；建议书；评估标准；合格卖方清单；风险相关合同协议 出：选中地卖方；合同；合同管理方案；资源可利用状况；对选购管理方案地更新 技：加权系统；独立估算；筛选系统；合同谈判e合同管理和收尾入：合同文件和合同管理方案；合同收尾程序 出：合同收尾；新地组织过程资产(合同文件；可交付物验收；阅历教训) 技：选购审计；合同档案管理系统配置管理制定配置管理方案；配置识别与建立基线；建立配置限制系统；版本管理；配置状态报告；配置审计变更限制-变更申请；变更评估；变更批准；变更试验证与确认；变更地发布