中山大学管理学考研复习提纲.docx

《中山大学管理学考研复习提纲.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中山大学管理学考研复习提纲.docx（38页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一篇 管理导论第一章 管理及组织导论1.1解释为什么管理者对组织很重要（1）在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力（2）管理者对工作的顺利完成至关重要（3）管理者有助于提高员工的生产率和 ，管理员工的方式能够影响组织的财务绩效。1.2叙述谁是管理者以及他们在哪里工作（1）管理者协调和监管他人的工作，以实现组织目标。（2）管理者在组织中工作（3）组织有三项特征：明确的目标、人员、精细的结构（图）1.3描述管理职能、管理角色和管理技能从广义上讲，管理涉及协调和监管其他人以有效率、有效果的方式完成他们的工作或任务。效率：以正确的方式做事（以尽可能少的投入获得尽可能多的产出）；

2、效果：做正确的事（所从事的工作活动有助于组织达到其目标）（图）1.3.1管理职能（1）计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动（2）组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做（3）领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突（4）控制：监控活动以确保它们按计划完成1.3.2明茨伯格的管理角色（1）人际关系角色：涉及人及人（下属及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。（2）信息传递角色：涉及收集、接受和传播信息。（3）决策制定角色：需要做出决策和选择。明茨伯格：管理就是影响行为，而管理者以三种方式来影响行为：（1） 对行为直接管理（2） 通过对采取行动的人员进行管理（3） 通过对推动人们

3、采取行动的信息进行管理1.3.3管理技能（罗伯特卡茨）（1）技术技能-基层：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术（2）人际技能-中层：包括自己单独或在团队中及其他人和睦相处的能力（3）概念技能-高层：管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能1.4解释学习管理的价值所在（1）管理的普遍性：所有的类型及规模的组织，在组织的所有层级和工作领域，在全球所有的地方，都不可或缺（2）工作的现实：要么管理、要么被管理（3）作为一名管理者的回报和挑战第二章 理解管理的情境：约束和挑战1 管理者理论1.1 管理万能论：管理者对组织的成败承担直接责任1.2 管理象征论：组织的成败很大程度归因于管理

4、者无法控制的外部力量1.3 实际上管理者既不是全能，也不是无用的，他们的决策受到约束：1.3.1 组织（外部）环境1.3.2 组织（内部）文化2 外部环境：组织外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量2.1 组成部分：经济、全球的、政治的/法律的、社会文化的、技术的、人口的2.2 外部环境如何影响管理者2.2.1 工作岗位和就业2.2.2 环境的不确定性：变化程度+复杂性=不确定性矩阵2.2.3 利益相关者管理：被组织的决策和行动影响的相关者3 组织文化：组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。3.1 组织文化很大程度上决定了“事情在这里是如何被完成的”3.2 七维度：

5、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新及风险承受力3.3 强文化：较弱文化更能提高忠诚度和绩效3.4 文化何来&何去何从3.4.1 组织创建者的哲学-最高管理层&社会化de影响-形成 组织文化3.4.2 如何让员工“学习”：故事（榜样）、仪式（年会）、物质符号（环境及雕塑）、语言（口号）3.5 当代的组织文化3.5.1 创新3.5.2 顾客响应3.5.3 职场精神：组织的价值观提供员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知3.5.3.1 五个文化特征3.5.3.1.1 强烈的目的感：拥有职场精神的组织围绕着某个有意义的目的来建立它们的文化。3.5.3.1.2

6、对个人发展的关注：让员工不断成长和学习3.5.3.1.3 信任和开放：坦率的对待员工、顾客和供应商3.5.3.1.4 员工授权3.5.3.1.5 对员工意见的包容：不会压制员工情绪3.5.3.2 争议：正当性（组织是否有权把精神层面价值观施加给员工）；经济性（职场精神及利润是否兼容）第二篇 综合的管理问题第三章 全球环境中的管理1 全球观1.1 民族中心论（自家最好）：认为自己母国（公司总部所在的国家）的工作方法和实践是最佳的方法和实践的狭隘观点。1.2 多国中心论（当地最好）：认为东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观点。1.3 全球中心论

7、（全球都有人才）：强调使用来自全世界最佳的方法和人员，不在乎人员的来源。2 全球组织区域性贸易联盟欧盟EU重新确立该地区经济地位统一货币：欧元统一宪法：里斯本协议北美自由贸易协定NAFTA美加墨三国消除自由贸易壁垒GDP为世界上规模最大的贸易联盟东盟ASEAN东南亚10国组成，中日韩围观贸易联盟非洲联盟AU53国建立一个繁荣、和平、一体化的非洲全球贸易机制世界贸易组织WTO153成员 处理国家间贸易规则国际货币基金组织IMF185国货币合作世界银行WBG5家机构为全世界发展中国家提供重要的金融和技术援助经济发展及合作组织OECD30国实现可持续的经济增长和就业，维持金融稳定3 跨国公司MNC3

8、.1 MNC：在多个国家开展业务的任何类型的国际公司3.1.1 多国化公司：多国中心论3.1.2 全球公司：民族中心论3.1.3 无国界公司：全球中心论3.2 迈向全球化的过程3.2.1 全球采购3.2.2 出口/进口、许可证经营（制造业）/特许经营（服务业）3.2.3 战略同盟（合作共享）、合资公司、外国子公司第四章 对多样性的管理1 员工多样性workplace diversity1.1 两种类型1.1.1 表层多样性：惯性思维、易被察觉的人口特征1.1.2 深层多样性：价值观、个性和工作偏好1.2 员工多样性带来的利益1.2.1 人力资源管理1.2.2 组织绩效1.2.3 战略层面1.3

9、 挑战1.3.1 个人偏见：产生成见刻板印象歧视冲突/离职/消极氛围1.3.2 玻璃天花板1.4 创新举措1.4.1 法律1.4.2 最高管理层1.4.3 辅导制1.4.4 多样性技能培训1.4.5 员工协会第五章 对社会责任和道德规范的管理1 社会责任social responsibility1.1 概念推出1.1.1 社会义务：指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。1.1.2 社会响应：指的是公司为应对 某种普遍的社会需要而从事的社会活动。1.1.3 社会责任：一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。2 绿色管理和可持

10、续性2.1 绿色方式2.1.1 （由浅到深）法律市场-利益相关群体-活动价2.2 评估绿色管理行动：榜单3 道德：对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念3.1 影响过程以及因素3.1.1 面临【道德困境】-其决策取决于其【道德发展阶段】-其他调节变量【个人特征/事项的严重程度/组织结构变量/组织文化】-产生有道德/不道德的行为3.1.2 道德发展阶段3.1.2.1 前习俗层次：一个人对是非对错的选择是基于个人从外界获得的后果（惩罚or奖励or利益交换）3.1.2.2 习俗层次：道德决策取决于维持预期标准和实现他人期望3.1.2.3 原则层次：个体摆脱自己所属群体或整个社会的权威看法

11、，定义自己的道德价值观。3.1.3 个人特征3.1.3.1 价值观：关于是非对错的基本信条3.1.3.2 性格：自我强度（衡量一个人所持信念的力量）；控制点（内控者vs外控者：是否相信自己能控制命运）3.1.4 组织结构变量：结构设计、目标的使用、绩效评估体系、奖励分配程序3.1.5 组织文化：共享价值观3.1.6 事项的严重程度：伤害的严重性、对错误的认识、伤害的可能性、后果即时性、及受害者密切程度、影响的集中程度3.2 管理者如何鼓励有道德的行为3.2.1 最重要因素：管理者的行为3.2.2 方法：员工招聘、制定道德准则、认识到自己的道德领导角色，确保自己的目标和绩效不会只奖励目标实现程度

12、而不闻过程，道德培训和社会审计，建立保护（告密者）机制第六章 对变革和创新的管理3.341 变革过程的两种观点1.1 风平浪静观：解冻变革再解冻1.2 激流险滩观：一直变革2 组织变革的类型2.1 结构变革2.2 技术变革：工作程序、方法和设备2.3 人员变革：个体和群体的态度、期望、认知和行为3 组织变革阻力3.1 如何减少阻力3.2 教育和沟通、参及、促进和支持、谈判、操纵和招揽、强制4 创新4.1 创造力及创新：能力vs产品/工作方法4.2 创新变量第三篇 计划第七章 决策3.561 决策制定步骤1.1 确定一个问题1.2 确定决策标准1.3 为各项标准分配权重1.4 形成各种备选方案1

13、.5 分析这些备选方案1.6 选择一个方案1.7 实施该方案1.8 评估决策的效果2 决策的类型2.1 结构化问题&程序化决策2.1.1 结构化问题structured problems：目标清晰明确，面临的问题习以为常，而且关于该问题的信息也是一目了然2.1.2 程序化决策programmed decision：可以通过某种例行方法来作出一项重复性决策2.2 开放式问题&非程序化决策2.2.1 开放式问题：崭新的、不同寻常的、相关信息模糊或不完整的问题2.2.2 非程序化决策：独特的、非重复发生，并且涉及量身定制的解决方案2.3 低级别管理者通常制定例行决策，而让高层管理者来作出不同寻常的或

14、困难的决策，高层管理者会将例行决策权力授予下属管理者3 制定决策的条件：确定性/风险/不确定性4 决策风格4.1 决策信息来源：外部的、内在的4.2 处理信息的方式：线性的、非线性的4.3 以上四个维度组成两种风格4.3.1 线性思维模式：使用外部数据以及通过理性的、逻辑的思维来处理信息4.3.2 非线性思维模式：偏好使用内在信息以及用内在洞察力、感觉、直觉来处理信息5 如何做出有效决策5.1 理解文化差异5.2 掌握推出的时机5.3 使用一种有效的决策制定过程5.4 创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织第八章 计划的基础5.161 计划planning：定义组织目标，确定战略以实

15、现这些目标，以及制定方法以整合和协调工作活动。它同时涉及结果和手段（做什么&如何做）1.1 计划通常被称为首要的管理职能，因为它构成了管理者所有其他职能的基础，计划包括两个重要的方面：目标和方案。2 目标goals/objectives：所期望的结果或对象2.1 目标的类型：陈述目标&真实目标3 方案plans：概述如何实现目标的文件3.1 方案的类型3.1.1 宽度3.1.1.1 战略方案：应用于整个组织并确定该组织总体目标的方案3.1.1.2 业务方案：涵盖组织中某个特定运营领域的方案3.1.2 时间框架：3年为界（长期vs短期方案）3.1.3 具体性3.1.3.1 具体方案：定义清晰的，

16、没有留下解读空间3.1.3.2 指导方案：确定一般指导原则的弹性方案。3.1.4 使用频率：一次性vs持续性4 传统目标设定方法：目标由最高管理层设定，传递给每个组织领域的子目标4.1 措辞得当的目标的六个特征：从结果方面来阐述、可量化、时间明确、有挑战性却又可实现、书面化、便于成员理解4.2 目标设定步骤：回顾本组织使命、评估可获得的资源、确定目标、写下并传达目标、结果评估、必要时改变目标4.3 对计划产生影响的权变因素：管理者级别、环境和不确定性程度、未来承诺的持续时间第九章 战略管理5.361 战略管理strategic management：管理者为制定组织的战略而做的工作1.1 战略

17、：关于噶组织该如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案1.2 战略管理重要的三个原因：影响绩效、外部环境不断变化、内部组织复杂及多元2 战略管理过程2.1 识别组织当前的使命、目标和战略2.2 进行外部环境分析OT+组织内部分析SW=SWOT分析2.3 制定战略2.4 实施战略2.5 评估结果3 企业战略3.1 组织战略三种类型企业战略（高层）多业务公司竞争战略（中层）战略业务单元1单元2单元3职能战略（基层）研发制造营销人力资源财务3.1.1 企业战略：企业从事什么业务以及如何从事这些业务3.2 企业战略类型3.2.1 成长战略：组织通过现有业务或新业

18、务来扩大它所服务的市场数量或市场份额3.2.1.1 集中化：聚焦自己的主营业务3.2.1.2 一体化：纵向一体化（产业链）、横向一体化（竞争者）3.2.1.3 多元化：相关多元化、非相关（行业）多元化3.2.2 稳定战略：继续从事当前各种业务3.2.3 更新战略：紧缩战略（轻微问题）、扭转战略（严重问题）3.3 业务组合矩阵：波士顿矩阵BCG matrix3.3.1 横轴：市场份额；纵轴：预期增长率4 竞争战略：决定组织如何在每种业务上展开竞争战略4.1 战略业务单元strategic business unit, SBU：当一个组织涉猎几种业务，而每种业务都彼此独立并具有自己的竞争战略时，此

19、业务被称为SBU4.2 竞争优势：本组织区别及其他组织的特征，及众不同的优势4.2.1 核心竞争力：从事其他组织无法从事的活动or比别人从事得好4.2.2 质量可以作为一种竞争优势4.2.3 波特的五力分析模型（如何维持竞争优势）4.2.4 竞争战略类型4.2.4.1 成本领先战略：本行业最低成本4.2.4.2 差异化战略：独特的产品4.2.4.3 聚焦战略：致力于某个狭窄的细分领域以实现成本优势4.2.4.4 职能战略：各个职能部门都来支持竞争战略5 当代战略管理注意事项5.1 战略领导附加2 计划工具和技术1 预测1.1 定量预测1.1.1 时间序列分析：使趋势线及某个数学方程相匹配，然后

20、通过该数学方程来预测未来1.1.2 回归模型：根据其他已知变量或假设变量来预测另一个变量1.1.3 经济计量模型：运用一组回归模型来模拟经济的某个部分1.1.4 经济指标：采用一个或多个经济指标来预测未来经济状况1.1.5 替代效应：采用某个数学公式来预测一种新产品或新技术将如何、何时以及在什么情况下替代现有产品或技术1.2 定性预测1.2.1 评审小组意见：综合和平均各专家意见1.2.2 销售队伍意见组合：综合一线销售人员对顾客未来购买情况的估计1.2.3 顾客评估：对现有顾客的购买情况进行估计，然后对这些估计进行综合2 排程2.1 甘特图：描述实际进展和目标的条形图2.2 负荷图：描述产能

21、及任务关系的条形图2.3 PERT（计划评审技术）网络分析：处在关键路径上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成第四篇 组织第十章 基本的组织设计1 组织六要素1.1 工作专门化（劳动分工）：把工作活动划分为各项单独的工作任务1.2 部门化：相同的工作组合到一起，从而使员工能够以一种协调、整体的方式完成他们1.2.1 职能部门化1.2.2 地区部门化1.2.3 产品部门化1.2.4 过程部门化1.2.5 顾客部门化1.3 指挥链：从组织最高层到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链1.3.1 职权1.3.1.1 直线职权：组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等

22、的权力，也就是通常所指的指挥权。1.3.1.2 参谋职权：拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等，协助直线人员有效工作。1.4 管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果的管理的员工数量1.4.1 影响因素：管理者和员工的技能和能力、工作的特征1.4.2 近年来趋势是更大的管理跨度1.5 集权和分权：决策作出关键决策时从组织低层获得输入的程度1.6 正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度2 机械式和有机式结构机械化组织有机式组织专门化高度跨职能团队部门化刻板跨层级团队指挥链清晰信息自由流动管理跨度狭窄宽泛集权和分权集权化分权化正规化高度正规化较低的正规化3 影响组

23、织结构选择的权变因素3.1 组织战略3.2 规模3.3 技术3.4 环境不确定性机械化组织有机式组织组织战略严格控制成本追求创新规模大型组织小型组织技术批量生产单件生产、连续生产环境不确定性稳定、简单、不确定性低动态、复杂、不确定性高4 传统的组织设计4.1 简单结构：部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计4.2 职能结构：把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计4.3 事业部结构：由相对独立的事业部或业务单元组成的组织第十一章 适应能力强的组织设计1 当代的组织设计1.1 团队结构1.2 矩阵-项目结构1.3 无边界结构1.4 学习型结构定义优点

24、缺点团队结构整个组织由工作小组或工作团队构成的一种组织结构员工参及和员工授权的程度更高组织内各职能领域之间的壁垒和障碍更少没有清晰的指挥链工作小组或团队承受较大的绩效压力矩阵-项目结构矩阵结构来自不同职能领域的专业人员被组织分派从事某个工作项目，并且在该项目完成之后返回 他们原来的职能领域。项目结构指的是员工持续不断地从事各种项目，即当某个项目完成之后，转而从事另外一个项目拥有流畅的、灵活的组织设计，能够快速应对外部环境的变化更快速的决策为工作项目分派合适的人员时所面临的复杂性工作任务及员工性格之间的冲突无边界结构不受各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种结构，这种结构包括虚拟组

25、织和网络组织拥有极高的灵活性和快速应对能力能够有效利用自己在任何地方发现的人才缺乏控制沟通困难学习型结构能够使员工持续不断地获得和分享新知识并应用这些知识的一种结构在整个组织内共享知识，这是竞争优势的可持续来源有些员工由于担心失去他们的权势而不愿分享知识大量经验丰富的员工即将退休 2 组织协作2.1 内部协作2.1.1 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的一个工作团队2.1.2 特别行动组：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而临时组建的临时委员会或工作团队2.1.3 实践社区：他们共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领

26、域的知识和专业技能2.2 外部协作2.2.1 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举的朝其他方向转移2.2.2 战略合作伙伴：两个或者多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的3 灵活的工作安排3.1 远程办公3.2 压缩工作周：每天工作的时间长、每周工作的天数短3.3 弹性工作时间：固定每周工时，但可改变时间3.4 工作分享：多人分担一份全职工作第十二章 人力资源管理1 人力资源管理过程1.1 重要性1.1.1 能够成为竞争优势的一个重要来源1.1.2 组织战略的一个重要组成部分1.1.3 组织对待其员工

27、的方式会对组织绩效产生影响1.2 外部影响因素：经济、工会、法律环境、人口发展趋势2 员工招聘2.1 人力资源规划2.1.1 工作分析：评估这项工作以及从事该工作所需的行为2.1.2 工作说明书：描述工作内容、工作环境和工作条件2.1.3 工作规范：陈述任职者成功开展这项工作所必须具有的最低任职资格2.2 招聘及解聘2.2.1 招聘：互联网、员工推荐、公司网站、校园招聘、招聘机构2.2.2 解聘：解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休、工作分享2.3 甄选：申请表、笔试、绩效模拟测试、面试、履历调查、身体检查3 培训3.1 上岗培训：使新员工舒适轻松的完成从外来者向内部人员的

28、转变，降低出现不良绩效的可能性，减少新员工短期辞退的可能性3.2 员工培训：技能培训+具体培训4 留住高绩效人员4.1 绩效评估定义优点缺点书面描述法述职报告简单易行考评者写作能力关键事件法事例丰富，以具体的行为为标准耗时，无法量化评分表法提供定量数据耗时短无法针对工作行为提供深度信息行为定位评分法上两个叠加聚焦于具体的、可测量的工作行为耗时难开发多人比较法及其他员工进行比较员工多时难以比较容易引发法律问题目标管理法聚焦于目标，结果导向耗时360度评估法上司+本人同事全面耗时4.2 薪酬及福利4.2.1 影响因素：工龄、工作绩效、工作种类、行业类型、工会化、劳动/资本密集型、管理哲学、地理位置

29、、盈利能力、公司规模第十三章 团队管理1 群体和群体发展1.1 群体：为了实现某个具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。1.1.1 正式群体vs非正式群体：组织目标vs社交性质1.2 发展阶段1.2.1 形成：加入该群体-定义该群体的目标1.2.2 震荡：群体成员就谁掌握该群体以及该群体需要去作什么而发生群体内冲突1.2.3 规范：随着群体规范被确定而逐渐形成紧密关系和凝聚力的阶段1.2.4 执行：成员努力从事本群体工作任务1.2.5 解体：准备解散2 群体绩效及满意度的影响因素2.1 外部条件：资源可获得性、组织目标。2.2 群体成员内资源：影响群体能够做什么以及如何有效

30、的工作2.3 群体结构：群体角色（使工作完成或使群体成员开心）、群体规范（影响工作绩效）、从众压力（影响个人判断和态度）、地位系统（激励个人行为）、群体规模（取决于任务）、群体凝聚力（群体生产率）、群体程序（群体决策、冲突管理绩效）2.3.1 冲突及群体绩效：适当的冲突能够达到最高的绩效3 团队及团队绩效3.1 工作团队vs工作群体工作团队工作群体共同分担领导角色承担个人责任和团队责任有团队制定特定的目标工作由团队集体完成团队会议以开放式讨论和合力解决问题为特征通过评估集体工作成果来衡量绩效工作由集体决定，且由集体完成能够快速组建、部署、强化和解散有一个领导者负责承担个人责任群体的目标和整个组

31、织目标相同工作由个体单独完成会议以效率为特征；不存在写作或开放式讨论根据它对其他群体的影响来简介衡量绩效工作由群体领导决定，分配给群体成员3.2 工作团队的类型3.2.1 问题解决团队3.2.2 自我管理型：没有经理，单独负责一个完整的工作程序或部门3.2.3 跨职能团队3.2.4 虚拟团队3.3 有效的团队特征：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内外部支持4 当代管理问题4.1 全球团队4.2 团队建设4.3 社会网络第五篇 领导第十四章 理解个人行为1 组织行为学的重点和目标1.1 关注焦点1.1.1 个体行为：心理学家的贡献态度、人格、知

32、觉、学习以及激励1.1.2 群体行为：规范、角色、团队建设、领导、冲突1.1.3 组织：结构、文化、人力资源政策及实践1.2 目标：解释、预测、影响行为2 态度及工作绩效2.1 态度的三种成分2.1.1 认知成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息2.1.2 情感成分：态度中情绪或感受部分2.1.3 行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向2.2 三种工作态度2.2.1 工作满意度：对工作的整体态度2.2.1.1 生产率：正面影响2.2.1.2 缺勤率：感到不满的员工更容易旷工2.2.1.3 离职率：不满离职率高2.2.1.4 顾客满意度2.2.1.5 组织公民行为：超过自己正常

33、工作义务的行为2.2.1.6 工作场所不当行为2.2.2 工作投入：员工认同自己的工作、积极参及工作以及重视工作绩效的程度2.2.3 组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度2.2.4 员工敬业度：员工关心和热情对自己的工作，并且对工作感到满意2.3 态度和一致性、认知失调理论2.3.1 个体可以通过改变自己的态度、改变自己的行为、为不一致找到合理理由来设法化解态度及行为之间的不一致性3 人格理论3.1 迈尔斯-布瑞格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）3.1.1 测量维度3.1.1.1 社交倾向：外向型、内向型3.1.1.2 收集数

34、据时的偏好：领悟型、直觉型3.1.1.3 决策偏好：思维型、情感型3.1.1.4 决策风格：判断型、感知型3.1.2 4*4种人格类型3.2 大五人格模型3.2.1 外倾性3.2.2 随和性3.2.3 尽责性3.2.4 情绪稳定性3.2.5 开放性3.3 其他理论3.3.1 控制点：内控型（自己觉得命运）、外控型（环境决定命运）3.3.2 马基雅维利主义（权术和谋略）：主张为达目的可以不择手段3.3.3 自尊：喜爱自己的程度3.3.4 自我监控：根据外部情境因素调整自己行为的能力“见人说人话”3.3.4.1 高自我监控者能够使自己的公共形象及真实自我截然不同，更密切关注他人行为，更灵活多变3.

35、3.5 冒险3.3.6 A型人格&B型人格：A型感到有时间紧迫感，强调数量多于质量3.3.7 主动性人格：能够发现机会、表现出主动性以及采取行动，直到发生有意义的变化3.3.8 心理弹性：个体克服挑战并将之转化为机遇的能力3.3.9 情绪及情商：情商高的人能够察觉和管理情绪线索和信息3.4 现实意义：霍兰德职业兴趣测试工作满意度和离职可能取决于该个体的人格和工作环境的匹配程度4 知觉：个体通过组织和解读自身感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程4.1 影响知觉的因素：知觉目标、知觉者、知觉情景4.2 归因理论：我们对他人的判断取决于我们对其特定行为的归因4.2.1 三个影响因素：区别性、一致性

36、、一贯性观察解读归因区别性：该个体在其他情景中是否也这样？是不是内因外因一致性：其他人在类似情景是否这样？是不是外因内因一贯性：该个体是否总是这样行事？是不是内因外因4.3 其他捷径4.3.1 假设相似性4.3.2 刻板现象：群体符号化4.3.3 晕轮现象：爱屋及乌5 学习理论5.1 操作性条件反射：行为是其结果的函数5.2 社会学习理论：个体既可以通过观察他人身上的事情来学习，也可以通过直接体验来学习5.3 管理者可以采用正强化（通过提供某种愉悦的东西来强化合意的行为）、负强化（通过撤销某种不愉快的东西来强化合意的行为）、惩罚（通过实施处罚来消除不合意的行为）、忽视（对某种行为不进行强化以使

37、其消失）第十五章 管理者及沟通9.371 沟通：意思的传递和理解1.1 沟通的功能：控制、激励、情绪表达、信息2 人际沟通2.1 过程：发送者-（编码）-信息媒介-接受者-（解码）-信息反馈发送者【噪声全程干扰】2.2 障碍：过滤、情绪、信息超载、防卫心理、语言、民族主义2.3 克服：使用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪、密切注意非言语线索3 组织沟通3.1 正式vs非正式：指挥链或组织安排内的沟通vs不被组织层级结构所限定3.2 流动方向3.2.1 下行沟通：管理者流向下属3.2.2 上行沟通：下至上3.2.3 横向沟通：同一层级3.2.4 斜向沟通：跨领域和层级3.3 组织沟通网络3.3

38、.1 链式：按照指挥链3.3.2 轮式：有一位明确的领导者3.3.3 全通道式：所有成员间自由流动第十六章 激励员工1 动机：个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性的过程。2 早期动机理论2.1 马斯洛需求层次理论2.1.1 生理需求2.1.2 安全需求2.1.3 社会需求2.1.4 尊重需求2.1.5 自我实现需求2.2 麦格雷戈的X理论和Y理论2.2.1 X理论：消极人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为保证工作效果必须严格监控2.2.2 Y理论：积极人性观点，员工喜欢工作，他们接受甚至主动追求工作责任来自我激励和自我指导。管理应当给员工提供责任感和富

39、有挑战性的工作，良好的团队关系可以最大限度的激励员工。2.3 赫茨伯格的双因素理论（激励-保健理论）2.3.1 保健因素：导致工作不满意的外部因素2.3.2 激励因素：增加员工满意度的内部因素2.4 三种需求理论（麦克莱兰）2.4.1 成就需求：达到标准、追求卓越、获得成功的需求2.4.2 权力需求：想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的需求2.4.3 归属需求：建立友好、亲密的人际关系的愿望3 当代的动机理论3.1 目标设置理论：具体的工作目标会提高工作绩效。困难的目标一旦被员工所接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效。3.1.1 影响因素：个人对目标的承诺、自我效能（认为自己能完成

40、目标的信念）、民族主义3.2 强化理论：认为行为是结果的函数，如果某种结果紧跟在某种行为之后立即出现，并且提高该行为未来重复的可能性，那么它就称为强化物。3.3 工作设计：将各种工作任务组合成完整的工作方法3.3.1 工作扩大化：扩大工作所从事的任务数量以及这些任务重复的频率3.3.2 工作丰富化：增加计划和评估责任使工作纵向扩展，工作丰富化增加了员工对于自己工作的控制程度，使员工有更多的自由、独立性和责任去完成整项活动。3.3.3 工作特征模型：确定了五种核心工作维度，它们的相互关系以及它们对员工生成率、动机和满意度的影响。3.3.3.1 技能多样性、任务完整性、任务重要性（前三项=有意义的

41、工作）；工作自主性（工作责任感）、工作反馈（工作结果的了解）3.3.3.2 拓展3.3.3.2.1 关系取向的工作设计观3.3.3.2.2 主动的工作设计观3.4 公平理论（J斯达西亚当斯）：员工首先将自己从工作所得及投入进行比较，然后将自己的付出-所得比及其他相关人员进行比较3.4.1 程序公平vs分配公平：分配公平对员工满意度影响更加显著，但是程序公平往往会影响员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向感知到的比率比较员工的评价行为自己所得/自己付出他人所得/他人付出不公平生产率下降或提高、产品质量下降或提高更高的缺勤率、自愿离职自己所得/自己付出=他人所得/他人付出公平3.5 期望理论（维克

42、多弗洛姆）：如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且这种结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为3.5.1 模型：个人努力-（期望）-个人绩效-（手段）-组织奖励-（效价）-个人目标3.5.1.1 期望（努力-绩效联系）：认为通过一定努力可以达到的绩效的可能性3.5.1.2 手段（绩效-奖励联系）：个体相信达到一定绩效水平可以获得奖励的可能性3.5.1.3 效价（奖励的吸引力）：个体的目标和需求3.6 当代动机理论的整合第十七章 作为领导者的管理者1 领导者和领导1.1 领导者leader：能够影响他人并拥有管理职权的人员1.2 领导leadership：领导者所做的事情，带领

43、并影响某个群体以实现目标的一个过程1.3 所有的管理者都是领导者，但并非所有的领导者都是管理者2 早期的领导理论2.1 领导特质理论：识别领导者都具有的某些特征2.1.1 七种特质：内在驱动力、领导欲、诚实及正直、自信、智慧、知识、外向性2.2 领导行为理论行为维度结论爱荷华大学民主型风格：考虑员工，向员工授权，鼓励员工参及独裁型风格：命令式的工作方式，集权型决策，限制员工参及放任型风格：为群体提供制定决策和完成工作的自由权民主型领导风格最为有效，虽然后来的研究显示出不一样的研究结果俄亥俄州立大学关怀维度：关心和考虑下属的意见和感受定规维度：构造并界定工作和工作关系以实现工作目标高-高型（高关

44、怀-高定规）使下属实现高水平工作绩效和满意度，但并非总是如此密歇根大学员工导向：强调人际关系，关心下属员工的需要生产导向：强调工作的技术或任务层面员工导向的领导者及高水平的群体生产率及更高的工作满意度正相关管理方格理论纵轴：关注员工（1-9）&横轴：关注生产（1-9）9-9型领导者表现最佳2.2.1.1 管理方格理论2.2.1.1.1 （1,1：贫乏型管理）（9,1：任务型管理）（5,5：中庸型管理）（1,9：乡村俱乐部型管理）（9,9：团队型管理）2.3 领导权变理论：具体情境具体分析2.3.1 费德勒模型：有效的群体绩效取决于两种因素的恰当搭配领导者风格+对情境的控制和影响程度2.3.1.

45、1 前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效2.3.1.2 关键：界定这些领导风格和不同的情景类型、确定风格及情景的组合2.3.1.3 领导风格界定最难共事者问卷（least-preferred coworker LPC）2.3.1.3.1 高LPC分数，关系导向；低LPC分数，任务导向2.3.1.3.2 无论情境如何班花，领导风格是固定不变的2.3.1.4 情境因素变量2.3.1.4.1 领导者-成员关系：员工对其领导者的信赖和尊重程度2.3.1.4.2 任务结构：工作规范化和结构化程度2.3.1.4.3 职位权力：领导者对招聘、解雇、处分、晋升、加薪等活动的影响程度2.3.1.5 结论：八种情景有效的领导风格需要反映情境因素2.3.2 赫塞和布兰查德的情境领导理论（situati