人力资源管理在房地产行业中的应用.doc

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1、人力资源管理在房地产行业中的应用作者：冯瑞花摘要:人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。本文从人力资源管理的内涵及其作用出发,结合房地产行业的现状以及在人力资源管理中存在的问题,讨论了加强房地产行业人力资源管理的途径和策略。关键词:房地产行业 人力资源管理 应用第一章 房地产行业及人力资源管理现状研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的

2、领导行为。在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。 对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具

3、有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。第二章 房地产企业人力资源管理分析一、面对企业现状，怎样选聘高级人才是关键很多房地产企业由于中高级人才匮乏而错失市场机会。而事实上，许多房地产企业HR们想尽各种方法去寻找中高级人才，但效果并不理想。那么，房

4、地产企业如何才能有效获取中高级人才呢? 1.1 要掌握房地行业中高级人才在市场上的需求特点目前，房地产行业的中高级人才在市场上往往处于供不应求的状态。因此，中高级人才有比较大的选择空间。而且，中高级人才都已经比较成熟，决策比较理性，但他们比较关注发展机遇、工作环境、项目品质，不仅仅在乎薪酬。2.2 要清楚企业自身的现状，并明确近期对中高级人才的需求从企业角度来看，大多数房地产企业自身很难在较短的时间内培育出中高级人才，而且，有的企业缺乏对中高级人才的甄别能力。从更深层次的角度来看，大多数企业并没有为中高级人才设计专门的培育机制、激励机制。在实际操作中，房地产企业在获取和留住中高级人才的过程中，

5、缺乏精心进行策划、准备和安排。根据我企业的经验，企业在获取中高级人才过程中，应该采取以下行动： 1.2.1 企业应从阶段性(1-3年)考虑公司发展目标，需要何种组合的中高级管理团队，对各个核心岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出必要条件和参考条件。 1.2.2 在获取中高级人才之前，企业应考虑是否能承担其较高的成本和失败带来的风险。 1.2.3 在获取中高级人才之前，企业应考虑是否具备能充分发挥中高级人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。1.2.4 在获取中高级人才之前，企业应制定一套风险防范机制。1.2.5 收集中高级人才的薪酬行情。二、寻找合适的招聘渠

6、道目前，由于网络的发展，大大促进了人才信息流动，包括网络招聘、网络猎头、网络搜索、SNS网络招聘等方式，。尽管这些方式都大大促进了人才信息的流动。但在互动性、流动效果、调动群众方面有诸多不足，还有待进一步完善和丰富。因此，企业不能盲目选择比较热门或流行的招聘方式，而应根据中高级人才的上网、阅读和交友特点选择合适招聘渠道。具体措施包括：2.1 企业老总及相关高管应有意识的参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才。 2.2 通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取中高级人才信息。2.3 如果需求比较紧急，企业可委托具有丰富房地产行业经验的猎头公司。2.4 在中高端刊物上发布招聘广告。三

7、、有效识别合适匹配的人才人才识别瓶颈可能是目前人才难得的最大瓶颈之一。猎头的出现、人才测评技术的出现都是为了有效解决人才识别瓶颈。包括最近出现的网猎模式，对人才识别环节进行了精心设计。但还是存在识别环节过于复杂、识别时间过长、识别成本过高、识别效果不理想等问题。倒是前面提到的网络竞聘模式有点意思，借鉴了传统公开竞聘的优势，与网络结合起来，能一定程度上降低人才的识别时间和识别成本。企业如果有较为科学、规范的人才评估体系，可自行进行评估;企业如果没有科学、规范的人才评估体系，可请第三方进行调查和评估。例如借助人才测评软件、或猎头公司、咨询公司等总的来说，企业要有效获取中高级人才，必须把握中高级人才

8、的特点、明确企业自身的现状和需求，选择合适的招聘渠道，并有效的识别合适匹配的人才。四、建设核心员工队伍4.1 什么是核心员工核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。 核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要 ；是各大企业争夺的目标。一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。 4.2 核心员工重要性提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。核心员工队伍是企业的第一资源，企业要实现可持续发展，人

9、力资源将起到最重要的支撑作用。一个现代化的企业，拥有一支具有高素质的人才队伍，不仅是企业稳固发展的基石、参与市场竞争的优势，而且还可以成为企业长远发展的推动力。一个立于不败之地的企业，它一定具备一支精英荟萃的人才队伍；一个充满活力、不断发展进步的企业，也必然有一支不停进取、追求完美职业生涯的职工队伍，以及一套完善的、与时俱进的人才队伍建设的机制和提高职工素质的策略。4.3 核心员工的组成从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类： 第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。 第二类，具有广泛外部关系的核心员工

10、。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。 第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。4.4 核心员工流失的原因4.4.1 核心员工自身原因追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。 核心员工所处的位置、所扮演的角色、所担当的责任、所发挥的作用具有特殊性。他们要么掌握企业的经营决策大权，要么是处在企业业务链条中的关键环节。

11、对企业来说，他们是难以轻易替换的员工。组织中的核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心资源的核心员工的。随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。然而，不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全认可，于是他们开始追求自我价值的实现，对工作的态度就可能发生转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。此时，一旦组织中发生一些突发事件，核心员工就可能选择离职。如果外部的“引力”加大或有更

12、大的发展机会，对于核心员工来说，离去是必然的。 4.4.2 组织内部因素 组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。 4.4.2.1 薪酬因素 薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。然而，大多数企业员工工资普遍较低，据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，他们最终扬长

13、而去也就在情理之中了。 4.4.2.2 激励因素 企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。 4.4.2.3 管理者的因素 部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。 4.4.2.4 企业文化因素 企业文化建设的目的在于形

14、成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。 4.4.3 外部环境因素 我国经济的高速发展，跨国企业在国内安营扎寨，使得人才的竞争日趋激烈，企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争

15、对手的核心员工。使得留住核心员工的难度大大增强。 4.5 如何降低核心员工的流失率对于企业而言，一位核心员工离职所带来的影响是方方面面的。正视核心员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。首先，核心员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将而临更加严峻的竞争压力。其次，核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内

16、会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。另外，核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。 4.5.1 现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。现代管理者应该深

17、刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系，企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。 4.5.2 提供合理的薪酬水平、制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。可以更多的实施年薪制

18、和弹性工资制度，这种薪酬制度适用于企业的高级管理人员。年薪制更加人性化和科学化，更加能得到员工的好评，对员工的激励效果也更好。 4.5.3 特色福利计划。福利是吸引和激励员工的有效手段，但也要注意员工之间的差异性。比如，一些公司采取7教育培训福利，它更具有激励的性质，对于核心员工更为明显。教育培训性福利主要包括企业内在职或脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书籍购买补贴等。这一方面满足了渴望进一步提高的需求：另一方面提高了的员工能力，反过来应用于本企业，又会对企业的生产和管理效率产生积极的影响。 4.5.4 核心员工激励。核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股票激

19、励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。 4.5.5 提供良好的成长环境。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被提升的员工看到晋的希望。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：“员工刚进入公司素质不高，不是你们的锗，但一段时间后，员工的素质还

20、是不高 就肯定是你们的错。”可见对员工的培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。4.5.6 营造良好的企业文化。首先，要培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题；同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。其次，要培养核心

21、员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。另外，要和员工建立共同的愿景，明确奋斗目标 在企业文化中加八芡同愿景，就等于为企业注入了无可衡量的永恒价值和取之不尽的潜能。组织共同愿景是企业凝聚力的核心。也是企业激励员工最有效，最富挑战一领域。4.5.7 实施有意义的参与。核心员工都有着很强烈地参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做决策时可以获得有价值的知识，更能做出正确的决策，又可以形成员工对企业的归

22、感认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。让核心员工有意义的参与能给他们创造更大的发展空间.这种方式不仅显示出了他们所拥有的智力资本，而且使他们的创造力具有挑战性。4.5.8 建立人力资源信息系统。随着计算机技术的普及及企业信息管理系统的更新升级，建立人力资源信息系统势在必行。把企业的人力资源信息制成一个信息包，能更加方便和增强管理有关人力资源信息。通过这些信息，企业可以随时了解核心员工离职率变动情况，以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施，可以很好地了解同行业人员信息、同行业人才需求信息、人才供给信息等。4.5.9 谨防诚信的流失。首先，不要轻易许诺员工。其次，说到不如做到，重在企

23、业的行动。作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。第三，许诺要明白清晰，不可含糊其词。第四，谨防“隐性许诺”。隐性许诺就是.老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。最后，应该注意 些不应轻易允诺的情况。在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺例如 股份问题。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。核心员工的价值及重要性是不言而喻的，从企业核心员工流失的原因着手进行分析，提出了留住核心员工的各项具体措施是势在必行的。首先肯定了核心员工的价值定位，然后提供各种

24、合理的薪酬去激励员工，营造良好的企业文化，让员工参与管理及谨防诚信的流失等措施来激发核心员工的潜能，让他们为企业创造更大的价值，从而保留住这些核心员。五、员工行为塑造文化是无形的,但它又是无处不在、无时不有的。文化力是获得经济效益和经济增长的最有效的途径,是企业取之不尽、用之不竭的财富之泉和智慧之源。随着我国房地产市场发展到一定阶段,就会必然要求我国房地产企业从其自身发展历史中提炼文化的积淀,预测中国房地产业的未来发展方向,打造卓越的地产企业文化与品牌文化。5.1 准确把握和理解企业文化企业文化,有时也称企业精神,一般指企业中长期形成的基本价值观、作风、工作习惯和行为规范的总称,是一个企业在发

25、展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。企业文化对本企业成员有感召力和凝聚力,也能吸引社会的兴趣,是企业长期文化建设的反映。房地产企业的企业文化绝不只是一个概念,其更重要的内在含义涉及到企业内在管理、外部形象、消费者的认可度等一系列问题。5.2 现阶段我国房地产企业在企业文化建设中存在的问题目前我国房地产企业在企业文化建设上还不成熟,主要存在以下几方面的问题:5.2.1 多数房地产企业仅仅注重企业品牌的建设,而忽视了品牌的维护。不少房地产企业非常重视品牌营销,大肆宣传自己的品牌,但是往往却不能提供令消费者满意的售后服务,导致不必

26、要的品牌形象的损耗。5.2.2 只有少数房地产企业注重对企业文化的建设,但总体而言建设水平较低。5.2.3 房地产企业的企业文化建设滞后于企业的发展。随着市场经济的深入发展,我国的房地产企业经历了一个快速发展的时期。但是,相应的企业文化建设远远没跟上来,仍然在按原来的发展方式发展着,根本不考虑企业的文化对本企业的推动力。5.2.4 缺乏核心价值观和经营理念,必然影响房地产企业的长期发展。企业缺乏核心价值观,在提供产品和服务时,就不能很好地处理眼前利益和长远利益、部分利益和整体利益的关系。5.3 房地产企业建设企业文化的对策研究5.3.1 从提高管理者素质入手,提升企业家的境界、抱负和追求,促进

27、房地产企业文化建设。企业管理者特别是企业领导人对企业经营起着决定性的作用,企业的兴衰与管理者的决策密切相关。作为企业的老板要与员工进行充分沟通,建立学习型组织,提高员工素质,使企业未来的发展思路与员工的价值目标达到有机的契合,构建共同的愿景,以组织结构和规章制度为依托,将核心价值观体现在实际行动当中,使企业文化真正成为企业最为关键的核心竞争力,始终保持企业文化的先进性,与时俱进。5.3.2 建立企业的信用体系,培育诚实守信的企业道德体系,注重权利与义务相统一的思想建设和制度建设,树立优秀的企业形象。房地产企业要特别重视企业商誉和企业信用,打造优秀的企业品牌,以质量来赢得更多的合作者,赢得消费者

28、们的信赖和支持,也为自己创造更优秀的企业品牌,以质量来赢得更多的合作者,赢得消费者们的信赖和支持,也为自己创造更多的商机和企业效益。5.3.3 以培育企业精神和经营理念为核心,培育企业核心价值观,培养和激发员工的企业主人翁精神,增强责任感、使命感和危机感,使员工与企业同生存、共忧患,为企业发展竭尽全力。树立具有特色的优秀的企业精神和经营观念,以不断鼓舞员工的士气,激发员工的创造力,充分发挥其聪明才智,使其在企业发展中实现自我价值。大力培养职工树立正确的职业道德意识、价值观念、服务意识、劳动态度、法制观念等,在企业内部建立和健全各种管理制度、规章,以提高员工的思想、道德、文化和业务素质,促进员工

29、身心健康,增强企业凝聚力和向心力,推动企业健康发展。建立激励机制,它是形成企业向心力、凝聚力,使企业具有活力的基本条件之一。企业要保持其核心价值观不变,在此基础上适应国际化发展的需要,注重企业文化的多元化发展。5.3.4 打造优秀企业文化,凝聚大多数员工力量。以提高企业经济效益为中心,促进企业更新观念,建立现代企业经营管理机制,引导企业面向市场,以追求价值为导向的属性,积极引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观,充分调动和发挥职工的潜能,提高劳动生产率,使企业的产品或服务符合社会需求。团队之间的成员要为实现共同目标而努力工作,形成积极向上的价值观和道德观。5.3.5 鼓励创新。创新是现代企业

30、应具有的一种优秀的优秀文化。在企业文化建设过程中,必须重视创新,围绕着企业核心价值观积极拓展企业文化的外延,突出时代特色和企业的个性特征,适合市场发展的需要。结合本企业的实际情况,塑造本企业的特色文化,体现本企业独特的价值观念、经营理念和行为方式。六、构建战略绩效管理体系6.1 明确战略明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。6.2 分解重点工作用平衡计分卡的方

31、法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。6.3 分解关键因素运用组织功能分解法进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。6.4 绘制战略地图战略地图绘

32、制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。6.5 将关键因素转化为绩效指标企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可

33、度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。6.6 明确部门使命考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。6.7 落实公司及各部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注

34、，分年度指标、月度指标进行综合的设计。6.8 指标要素设计部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。七、经理人激励机制7.1 短期激励：绩效加薪计划目前短期激励实施的主要方式是绩效加薪，它是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。这是工资结构体系根据员工工作业绩和表现进行的动态调整。常见的绩

35、效加薪是每年一次（一般根据企业效益确定是否加薪以及加薪幅度）。可以在财政年初，根据高层管理制度的各部门业务和运作目标，中层经理制定相应的所辖团队的分目标，以支持总目标的实现。部门目标应综合与协调部门内各组员目标而形成，并据此于年终确立业绩评定结果。目标制定应配合企业核心价值。中层经理的业绩评定过程为：首先进行自我评估，并制订改进和发展的计划，以持续进步和发展。其次，结合公司总目标对其个人与部门的运作和业务上的贡献进行评估。再次，选取与该中层经理领导的团队有横向业务联系的部门经理3-5名，对其进行横向评估。横向评估依据部门之间进行的合作、协调、支持的状况。评定内容一般着重于这几个层面：相关的知识

36、、压力管理能力、决策能力、沟通能力、协作能力、创新能力。最后，将所有中层经理的评估结果按分数组合排序，形成一个强制性优劣分配结果，业绩指标的完成情况来确定奖金发放额度的方式。作为在公司中具有较大的权限、能够承担一定的责任和组织奉献、能够分享组织成功的价值创造者的中层经理们，浮动型业绩奖励计划将适用并有效地激活他们浮动型业绩奖励计划建立在对中层经理业绩目标的有效设点，以及在一定时间（与业绩时间一致）内对过去业绩的鉴定、考核的基础上，从而将考核结果与报酬相联系。这里，管理层的绩效奖励强调整体绩效，是以部门绩效目标为考核依据的，不同于基层员工的个人绩效奖励方式，既具有团队激励的意义也有管理者个人激励

37、的效用。7.2 长期激励：股票所有权计划股票所有权计划，实际上是指企业以股票为媒介所实施的一种长期激励计划。目前，作为长期激励计划的一种主要形式，股票所有权计划的覆盖面和应用领域都得到了很大的扩大。目前不少学者就评价公司的业绩及激励高层管理人员作了很多探讨，但很少能站在公司高管人员的角度，探讨如何对其中层人员进行业绩评价与激励问题。随着绩效薪酬和股权激励机制在中国企业中逐渐普及，股票所有权计划对于中层经理的意义也会越来越重要。因为股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层经理致力于公司的长期发展，激励经理们尽其所能做到最好（因为这样不仅可以增加股票价格，而且可以增加经理在未来可能获得的股权的

38、数量）；也是一种制约机制，能够提供一种利益激励来吸引、激励和留住中层管理人员，同时又加大竞争对手挖走本公司核心人才的成本，成为人才竞争的重要手段。不同的股权激励计划各自的特点不同，常见的股票所有权计划可分为三类：现股计划、期股计划、期权计划。三种方式一般都能使员工获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益，但在持有风险、股票表决权、资金的即期投入以及享受贴息优惠等方面却有不同，奖励重点商业氛围对激励对象未来业绩的奖励和过去业绩的奖励的区别。这些情况需要我们在制订中层经理人员股权计划时多作了解和考虑。中层经理人员的股权授予数量和授予条件可以由公司高管决定。一般在年度之初，高层管理

39、人员会制定出中层经理的年度目标和相应的股权数量，股权的数量和价值参照同行和竞争对手的一般水平做出（这方面的数据可由独立的专业咨询公司提供）。年度结束的时候，公司根据该经理是否实现预定经营目标以及该经理的能力水平来确定股权授予数量，即依据年度绩效评估分成不同评定等级（可分成四个等级：卓越贡献者Top Contributor、高成就者Highly Success、成功者Success、需改进Improve Needed）,同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权。可见，股权的数量取决于经理们对公司成功作出的贡献和个人成长的潜力。中层经理所能拥有的股权数量介于高层管理人员和基层管理人员之间，一般

40、而言，包括股权在内的薪酬包，与企业、部门和个人业绩密切相关，激励对象职务越高，其薪酬水平受企业业绩影响越大，股票和股票期权的价值在总薪酬中所占的比重越高。目前，因为意识到公司股票的市场价值同时也受到整个经济环境的影响，并不完全与公司的业绩成正比，而如果所奖励的股票有一定底价的话就可能无法保证经理们赢利，不少公司根据其股票市场的运作情况，经股东大会批准授权，取消了股权的底价，采用无底价股权奖励，以确保其起到激励的效用。第三章 结论“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进

41、行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力,维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。因此,房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须在企业人力资源管理工作上下功夫,只有这样,房地产行业才能保持持久的发展。