知识型员工管理的启示及研究.docx

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1、内容摘要当今处于高速开展的学问经济时代，人力资源管理的对象已经发生变更，更多的是面对学问型员工, 学问型工作, 学问工作沟通。在新经济上，人力资源管理的核心在于学问型员工，企业间的竞争，学问的创建，利用及增值，最终都要靠学问型员工来开展。要对学问型员工进展有效的管理，必需首先对其所具备的特点有一个全面的了解，为此，本文首先介绍了新经济下的知识型员工的特点及其须要以及激励模型。同时，世界各国尤其是美国学问型员工管理出现了为数众多的可圈可点可以借鉴的先例，本文对几个国外学问管理成功案例进展简洁的比较分析。随着全球现代管理理论日趋成熟和深化，我国也正在阅历从方案经济的封闭型, 粗放型管理，向市场经济

2、的开放型, 集约型管理方式转变，在摆脱传统观念来缚, 吸引借鉴先进管理思想的过程中，由于惯性思维的作用和众多方面条件的限制，难免形成误区。本文主要从传统人事管理中存在的问题，以及由此引发的我国学问型员工流淌的特点和缘由以及其影响几个方面介绍我国目前学问型员工管理的现状。最终，本文论述了国外学问管理成功案例对我国学问型员工管理的启发。关键词:学问型员工人力资源管理书目内容摘要iAbstract11弓l言1一, 新经济下的学问型员工2(一)什么样的员工是学问型员工2(二)学问型员工的须要3(三)学问型员工的激励模型4二, 国外学问管理成功案例分析6(一)艾科公司中国的学问型员工管理6(二)微软探讨

3、院的人才战略9(三)美国企业主管的长期激励机制股票期权方案13三, 国外学问管理成功案例的启发17(一)我国学问员工管理中存在的问题及影响17(二)国外成功学问型员工管理成功案例的启示28主要参考文献39致谢41硕士学位论文M拐引尼R，S竹扭习S之l雀旨J11二刁随着学问技术全球化创新的涌现，速度型企业的出现和学问经济时代的到来，现代企业正面临一种新的竞争环境不连续的变革和高度的不确定性。在这个环境下，企业要生存，要保持可持续开展，关键是要通过管理找到学问创建, 传播和应用的途径。而学问的产生和应用归根原委离不开高效率和高素养的员工队伍。也就是说，企业之间的竞争，学问的创建, 利用和增值, 资

4、源的合理配置，最终都要靠学问的载体学问型员工(或者学问工作者K五owledge研/O比er)来实现。因此，学问经济时代企业人力资源管理的核心对象是学问型员工，学问型员工是科技进步和社会经济开展最重要的资源和主要推动力。有资料说明，目前兴盛国家经济开展中科学技术所起的作用己占80%。随着学问经济的到来，学问产业必将兴起，学问产业的主体各类学问型员工，它是构成学问, 科技创新的主力军。在科技特殊是高科技猛烈竞争的今日，哪个国家, 地区, 企业吸取并聚集了优秀人才，驾驭了科技优势，特殊是前瞻性高科技优势，那他就会取得主动权，就会在猛烈的科技和经济竞争中立于不败之地。正因为如此，一些兴盛国家为了争夺高

5、科技及其产业的制高点，纷纷制定跨世纪的教化和人才资源开发战略规划，不但大幅度增加教化和科研投资培育年轻人才，而且还实行措施在世界各地争夺高素养人才，甚至通过写该移民法, 放宽技术移民限制等方式，加快争夺其他国家的优秀人才。他们在制定加速人才培育和吸取优秀人才政策的同时，竟相集中大量资金，用于改善交通, 美化环境, 强化治安，全面提高生活质量，改善各种人才的工作, 生活条件，创建开放, 流淌, 竞争, 协作的环境，以便能吸引, 集聚人才。这就有利于人才成长并为人才施展才能创建了良好的环境和机制，使各类人力资源得以充分的利用和实现最正确配置。曲士学“论文义三少MASTER5THEsls一, 新经济

6、下的学问型员工(一)什么样的员工是学问型员工“他指的是那些驾驭和运用符号和概念，利用学问或信息工作的人。当比得德鲁克创建这个术语的时候，它事实上所指的是一个经理或一个执行经理，然而，今日这个术语在实际运用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。学问型员工不同于传统上听从叮嘱或规定程序操作的员工，他们具有以下几个特点:第一，学问型员工具备特地的学问和技能，是本领域的专家，因此，工作自主性要求较高。这也给学问型员工的管理带来新的问题授权赋能人才风险，企业一方面要授权给员工，给员工确定的工作自主权，另一方面又面临着授权时所带来的风险。学问型员工有可能既可以给企业带来巨大的价值，又可能导致企业的衰败，

7、如巴林银行一个操作员犯了一次错误，结果把这家百年银行一夜间毁掉了。第二，学问型员工知道自己的学问对于公司营运的重要性，所以他们不再从传统的职位角度上去评判个人的价值和实力，它们可以独立于组织之外而获得聘用，实现个人价值，建立个人的声誉和地位，因此，学问工作者可能对组织的忠诚度较低，而更多的忠诚于他们的专业。只有当他们的成就欲望和专业爱好及企业开展目标一样时，企业的价值要求和员工的成就意愿才能达成协调。比方，企业研发人员过于留意个人的专业爱好，经常无视产品的市场价值，无法满意市场及顾客的需求，此时，业界对于该研发人员再高的支持和评价，都是和企业的价值要求相去甚远的。硕士学位论文M拐引卫R，S竹I

8、ESIS第三，学问工作者为了保存其实力和价值，须要不断的学习，及他人互相沟通信息，共享学问，这就有棘于组织来为他们创建一个良好的学习环境。第四，学问型员工具有较高的流淌意愿，不渴望终身在一个组织中工作，由追求终身就业的饭碗，转向追求终身就业实力。因此，学问型员工的流淌是必定的，如何形成一个企业及员工之间的良性互动，关键在于如何建立企业及员工之间的忠诚关系。(二)学问型员工的须要通过对学问型员工特征的分析，可以大致分析出他们的须要。学问管理专家玛汉坦姆仆经过大量实证探讨后认为，学问型员工的需求中排名在前四位的四个因素依次为个体成长, 工作自主, 业务成就和金钱财宝，其探讨模型见下表:表一金钱财宝

9、业务成就.百分比!工作自身个体成长0%5%10%15%20%25%30%35%40%学问型员工留意的前四个因素由模型可见，及其他类型的员工相比，学问型员工的需求并无特殊，只是在侧重点上有一些区分，表达在以下几个方面;第一，个体成长，也就是自我开展。学问型员工更加重视能够促进他们硕士学位论文M人阶E贾5THESIS不断开展的有挑战的工作，他们不断的追求学问的更新, 事业的开展，因为他们能够相识到，对于自身而言，存在着更多发挥自己潜能的时机。无论是出于对专业的忠诚还是考虑到个人价值的实现，谋求自身开展都被列为首要因素进展考虑。第二，工作自主，同等沟通。学问型员工要求赐予充分的自主权，使之能够以自己

10、认为有效的方式进展工作，他们能够在既定的战略方向和自我考评框架下，依据自己的工作方式完成任务。及此同时，学问工作者渴望获得学问信息同等沟通的环境支撑，从而有利于提高自己的专业水平。第三，业务成就。学问型员工的满意度来自于工作自身，包括承受具有挑战性的工作承受对自己专业实力的挑战和组织对自己的信任，高质量的完成工作，获得对自身的满意度和对组织信任的回报。第四，金钱财宝和社会地位。尽管及成长, 自主, 成就相比，金钱的边际价值己退居到相对次要的地位，但获得一份及自己奉献相称的酬劳从而使自己和家人能够共享到自己创建的财宝，照旧是学问型员工一项重要的考虑因素。(三)学问型员工的激励模型了解了学问型员工

11、的须要以后，要想建立合理的激励模型，必需先弄清楚须要是如何确定行为的。佛鲁姆的期望理论认为，人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积。其中效价是指个人对某项工作能给自己带来满意程度的评价;而期望值是指个人对自己能够顺当完成某项工作概率的估计。期望模型告知我们:假如管理者能够影响效价和期望值这两个因素，就会影响激励的效果。在期望理论的根底之上，波特和劳勒提出了综合激励理论，这是一个更为完善的过程激励理论。综合激励理论认为:目前的努力及将来的绩效, 内在的酬劳是工作及其结果给人们带来的成就感和自我实现感;外4蕊黑s在酬劳是组织依据工作结果而给及的嘉奖, 表扬, 职务晋升等。酬劳以及对酬劳公允及否

12、的评价会影响人们的满意程度，从而影响下一期的行为。对此，亚当斯的公允理论给出了详细的说明。综合激励理论给我们的启示是:管理者必需将努力绩效酬劳满意这个联锁过程贯彻到学问型员工的激励过程中去，以促进他们主动行为的良性循环。综合前面的论述，可以构建一个学问型员工的激励模型，如下列图所示:学问型员工的激励模型说明:学问型员工的工作努力程度受到其自身的实力, 须要, 技巧的影响，而要使努力的结果达成目标的实现，必需为其创造一个有利的组织环境，并且在人力资源管理职能方面进展调整。目标实现之后，须要对学问型员工进展绩效评价，评价的结果作为获得酬劳的依据。符合预期的酬劳，将会给其带来满意感，物质的满意和精神

13、的满意形成对知识型员工的有效激励。蒸器二, 国外学问管理成功案例分析(一)艾科公司中国的学问型员工管理艾科公司是世界上规模最大, 历史最悠久的工业企业之一。艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进展稳健的投资, 供应丰厚的回报。公司对最优秀的定义不是最大，而是指最正确的盈利实力。要获得最正确的盈利实力，就必需在各个业务领域均做到低本钱, 高效率的运作。在建立使命陈述的根底上，公司制定了明确的教化培训使命:“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的开展和学问传播的教化培训系统。每个公司的管理层都说，人是企业最重要的因素，是公司最珍贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被人遗忘或

14、在决策时置于最不重要的地位。而艾科公司在经理人的培育上付出了其他公司不能比较的重视。美国纽约时报记者曾经说过“艾科公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如是说，但艾科公司真正做到了，没有一间公司能比得上艾科公司对培育新经理人所做出的努力。公司在业务原那么中明确指出了对员工的培训和开展的重视，公司业务目标之一是“优秀的人才。公司在战略, 组织和经营上的成功取决于公司的员工。艾科公司致力于在各地可能的资源中聘用高素养的人才，并在所有人力资源工程上供应同等的时机，包括聘用, 工作支配, 培训时机, 调动和升迁等方面。第一，从总公司使命动身及全世界各地的麦当劳快餐店完全依据统一模式运作一样，全

15、世界的艾科公司分公司都完全遵照总公司的原那么来运作，共享同一个使命和目标。在硕士学位论文M拐引厄R，5THE吕IS中国，艾科公司的各个组织机构均依据总公司的原那么来实施业务, 培训开发人才，没有丝毫偏差。如此严格的照搬须要有严格的内部限制系统来维护，公司具备极高标准的内部限制系统，设置特地的专家小组对各个分公司的各个部门, 各个组织不定期的实施检查, 审计，以检查以前的运作中有没有背离公司原那么和规定，挖掘现有工作中的漏洞和瑕疵。第二，内部提拔。遵循艾科公司总部重视对内部员工的培育和提拔，在中国的各个分公司全部一线, 中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担当。从内部选拔管理人才的好处在于可

16、以兼顾员工个人开展和公司业务开展两方面。公司会遵照个人的实力倾向选择开展时机，一般包括:短期派往其他国家工作，目的是培育该员工对跨国文化带来的问题的处理实力，以及培育跨国管理阅历和视野;特殊工程，公司往往会指定这些管理人才去作一些新的, 极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查, 财务限制的新系统等等，以熬炼该员工在面临逆境困难的新环境时的领导实力;集中培训，公司对高潜质员工有特地的培训案，例如，对于区域总经理的培训包括“跨文化管理, “将变更转化为效益, “对非财务经理的财务培训，对于即将担当财务总部高级职位的员工有以下培训工程:“全球管理经理的研讨会和“国际化经理培训等等。第三，工作表

17、现作为薪酬的唯一依据艾科公司始终以员工的工作表现为确定薪酬福利和晋升职位时机的唯一依据。许多跨国公司都明确规定工作表现是确定员工薪酬和职业开展的唯一标准，但在真正实施上又各有各的说法，而艾科公司在这一点上是当之无愧的名副其实。在确定是否对员工赐予培训和开展时机之前，公司对该员工的硕士学位论文MA翻陀R，Sn正515工作表现作全面而客观的评估。工作评估依据员工任职的时间为标准，艾科公司的员工依据参加公司的日期以每年为期限进展评估，客观的评估一年来在公司工作的表现，而第二个工作年的工资福利就依据工作评估结果而定。工作表现评估由员工先填写自我评估表，员工的主管填写正式的表现评估表。然后员工和主管双方

18、面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进展详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一样意见。最终，每个员工的评估表格经部门聚集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司员工进展排名。在亚太区属下的分公司，工作表现排名在前十名的员工名字, 职位和工作表现将送至亚太区区域总部新加坡，由区域的管理委员会进一步评估，以确定该员工是否具备国际化开发的潜力。第四，嘉奖忠诚者公司特殊重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式嘉奖员工对公司的优质效劳，包括在公司刊物上的确定，十周或二十周年的纪念品，薪酬方面的积累也是可观的，在中国的各个分公司里，经常可以看到一些外方员工己经为公司效劳了20年到30年，而照旧为

19、拥有在艾科公司工作的时机而荣幸，这对于年轻一代树立了很好的典范。而艾科公司不仅仅是简洁的激励员工长期留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，对于公司的工作要求和业绩开展都有明显的奉献。这是基于流淌淘汰制的长期雇用。当员工没有令人满意的工作表现时，将被调到一些初级, 更适合该员工实力的职位，甚至被公司辞退。第五，培训系统在全球教化培训使命“建立一个世界级的公司所需商业技能的开展和知识传播的教化培训系统的指引下，艾科公司多年来始终重视培训，并于各个分支机构设置专业技术培训人员，负责对该公司的员工实施培训。艾科公硕士学位论文司刚进入中国时，及许多大型跨国公司类似，除了少数课程是在全球性范围进展之外

20、，每个分公司自行确定, 设计, 选择和实施该分公司所需的培训课程。1998年，公司将传统的分散化管理改革为统一区域化管理，在广州成立了一个统一的中国培训中心，负责全国全部职员的培训和开展职能。这样不仅大大削减了每个不同城市分公司的培训管理人员，也提高了教化培训的统一性和高标准。培训中心的学员对象定位在艾科公司在中国的全部投资或合资机构中的每个管理人员。(二)微软探讨院的人才战略作为学问经济时代的代表和高新技术企业的“老大微软，要考察他的人力资源开发及管理或用人知道，首先要看它的研发部门微软探讨院的用人战略。第一，管理方式一个公司的环境, 文化是特殊重要的。一个有朝气的, 傲慢的, 和谐的环境能

21、够提升公司的成果。一个同等的, 真诚的, 自由的文化能够将有才华的人组成一个精彩的队伍。微软研发的成功取决于以下因素:长期性的承诺和支持在一些公司，或因业务不景气，或因领导不理解, 不支持，探讨经费往往被削减，甚至被撤销。但在微软，公司的前景一片明朗，比尔盖茨对科研有最明确的承诺。他不但亲自管理探讨(在微软，探讨是唯一不经过公司总裁，而干脆汇报给比尔盖茨的部门)，而且花许多的时间和探讨员一齐探讨将来探讨的方向。使命和大方向的启发每一个成功的机构，都要有很强的使命感，不变的大方向，靠他们来启硕士学位论文MASTER，5THESIS管发员工和扶植确定探讨方向，微软也不例外。高层管理者依据对科技趋势

22、, 社会经济演化, 公司将来的开展方向和员工一齐定下一个有启发性的使命及探讨院的大方向。引导但不限制除了探讨院的使命和大方向外，探讨的工程, 微小环节, 方法, 成败，都由探讨员自己来确定。对于微小环节，领导层可以提出自己的意见，但确定权在研究员手里。探讨员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同它们的确定。自由, 真诚, 同等微软探讨院不允许官僚作风, 傲岸作风和明争暗斗的存在，激励不同资历和级别的员工互信, 互助, 互重，每一个员工都能够对任何人提出他的想法。就算是指责, 争论，也是在互信, 互助, 建立性的前提下作的。雇用最有才华的人在微软，每一个管理人员在随时提示自己;雇用

23、比自己更聪慧, 更有创新实力的人，这才对得起公司。除了聪慧，微软要求每一个探讨员都酷爱研究，都对计算机的将来有一份使命感。第二，员工的满意许多人可能认为待遇是员工最大的需求，当然，良好的待遇是重要的，但对于一个探讨员来说更重要的是能够有足够的资源来特地的从事探讨，能够得到学术界的认可，并能有时机将技术转化为成功的产品。微软是这样做的:丰富的探讨资源微软探讨院利用公司雄厚的资本，让每一个探讨员没有后顾之优，能够一心一意的作探讨。这种资源是多元性的:硕士学位论文MA印尼RIS勺舰洛】S探讨经费:不但包括了探讨所需的计算机, 软件, 仪器, 试验室, 论文集，还包括出国的经费如出国开会, 考察, 回

24、校学习。探讨队伍:一个探讨队伍，除了数名探讨员之外，还有多名副探讨员, 实习生, 开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快做出成果.人员支持:微软深知探讨员更渴望全神贯注的作他深爱的探讨，而不必做他不热衷也不专长的工作。所以，微软探讨院雇用了多名技术支持人员, 行政助理, 图书管理员, 数据搜寻员等来支持探讨员的工作。学术界的认可:有了开放的环境，员工不必担忧因公司把它们的重大发明变为公司机密，而丢失了及国外学者的沟通，或被认可(获得论文奖)的时机。开掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。缘由很简洁，在工业社会中，一个最高的, 最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产加

25、%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔盖茨一个人写出来的。而令微软得到巨额利润的Windows也只是由一个探讨小组做出来的。既然人才如此重要，微软探讨院是如何去挖掘人才的呢找出精彩成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有实力的人不确定是最有名气的人。许多计算机界的精彩成果，经常是由一批幕后探讨英雄创建的。无论是台前的名教授，还是幕后的探讨英雄，只要他们申请工作，微软都会花许多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软探讨院工作。找出最有潜力的人。管羔誉蕊在中国，因为

26、信息技术起步较晚，所以，现阶段精彩的成果和世界级的领导者比起美国要少的多。但是，基于中国年轻人的聪慧才智, 根底和创建力，微软特地成立了中国探讨院，在中国找寻专家, 找寻潜力。微软在选拔人才时，实行比较特殊的面试方法。每一次面试通常都会有多位微软的员工参加。每一位员工都要事先支配好任务，有的会出智力方面的问题，有的会考反映的速度，有的会测试创建力及独立思想的实力，有的会考察及人相处的实力及团队精神，有的专家那么会深化地问探讨领域或开发实力的问题。面试时，全部的问题都是特殊有创意的，这些问题不确定有正确的答案，但是由此可以测出一个人的思维和独立思想的方式。每一位员工面试之后都会把他的意见, 确定

27、, 己彻底探讨的方向及建议下面的员工可探讨的方向，用电子邮件通知下面全部的员工。最终，当全部的面试完毕后，集体作总结，选择新员工。通常在获得全体同意之后才雇用一个人。但就算是全体同意，公司仍会询问申请者的老师, 同学或其他可能相识申请者的人的意见。假设一切都是很正面的，才会雇用这位申请者。微软正是通过这样的严格组织, 谨慎看法和深化面试来表达对人才的重视。吸引, 留住人才许多人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才，微软认为，每一个人都应当得到适当的待遇，但是除了供应有竞争性的待遇之外，微软更重视研究的环境，微软为研发人员开拓的环境极富吸引力，包括:充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧;最正确的

28、探讨队伍和开放, 同等的环境，让每个人都有彼此切磋, 彼此学习的时机;造福人类的时机，让每个人都能为自己的研究所启发的产品傲慢;长远的眼光和吸引人的探讨题目，让每个人都酷爱自己的工作;有理解并支持自己探讨的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去开展自己的才能，其追求自硕士学位论文己的幻想。所以，徽软认为，假如只是用高级的待遇，或许可以吸引到一些人才，但只有一个特殊吸引人的环境，才能吸引到并且长期留居处有最正确的人才。在微软全部三个探讨院中，人才流失率不到3%(美国硅谷人才流失率在12%左右)。(三)美国企业主管的长期激励机制一股票期权方案美国一些学者认为，

29、由于上市公司的高级管理人员及公司股东之间存在着托付一代理关系所固有的冲突，传统的根本工资和年度奖金不是有效的激励机制，假如接受股票期权方案等长期激励机制，就可将高级管理人员的新酬及公司业绩及开展较为严密的联系起来，激励高级管理人员妥当配置资源，最大限度的提升企业价值。下面通过详细的案例来分析，股票期权方案是怎样在美国企业中实施的。第一，改革传统薪酬机制。美国上市公司高级管理人员的新酬构造分为三个局部:根本工资和年度奖金, 长期激励机制, 福利方案。其中，第一个局部根本工资和年度奖金是传统薪酬体制的主要成分，主要用于回报高级管理人员现期或上一财政年度对公司所作的奉献。后来，经济学家探讨得出结论:

30、根本工资和年度奖金不是有效的激励机制，因为它不能激励高级管理人员面对将来。公司的高级管理人员时常须要独立的就公司的经营管理以及开展战略等问题进展决策，这些重大决策给公司带来的影响往往是长期的，效果往往要在三五年甚至十年后才会表达在公司的财务报表上。在执行方案的当年，公司的财务纪录大多是执行方案的费用，方案带来的收益可能很少或者为零。假如一家公司的薪酬构造完全由工资及年度奖金构成，那么，出于对个人利益的考虑，高级管蒸焦理人员可能会倾向于放弃那些有利于公司长期开展的方案。假如通过某种方式将高级管理人员的利益于公司的利益更严密的结合在一起，那么状况会不会有所好转呢第二，什么是股票期权。股票期权是公司

31、赐予高级管理人员的一种权利，持有这种权利的高级管理人员可以在规定时间内以股票期权的行权价格购置本公司股票，这个购置过程称为行权。在行权以前，股票期权持有人没有任何现金收益;行权以后，个人收益为行权价及行权日市场价之间的差价。高级管理人员可在规定时间内自行确定何时出售行权所得股票。美国迪斯尼公司和华纳传媒公司是薪酬体制变革的先驱者，他们最早在高级管理人员中大量运用股票期权，在这两家公司中，股票期权在薪酬中的比例首次超过了根本工资和年度奖金。90年代，美国股市出现牛市，随着股价的鹰升，股票期权给高级管理人员带来越来越多的收益，成为薪酬构造中越来越重要的组成局部。比方旅行者集团的首席执行官杉福得威尔

32、，他是1997年全美各大公司的高级管理人员中薪酬最高者，全年收入为2。28亿美元，这些收入中，根本工资只有102.5万美元，部来自股票期权方案。这位执行官能从股票期权中获益的前提是他为公司股东带来了巨额财宝。仅1997年一年，该公司股价就上涨了25%，市值上升380亿美元。当然，并不是每一位高级管理人员都能从股票期权中得到高额收入，但总体来看，90年头美国高级管理人员的薪酬总额中，股票期权的长期激励机制的收益始终稳定在20%一30%之间，1997年该比例到达28%。第三，股票期权方案如何实施。首先，谁能确定给股票。美国公司高级管理人员的酬劳多少，由董事会的薪酬委员会确定，薪酬硕士学位论文M沐引

33、下R，5THE51S委员会通常由3一礴名蓝事组成，大多数公司的薪酬委员会成员都是外部董事.这些外部董事不参及公司高级管理人员的薪酬方案，他们每年从董事会支取固定数t的津贴。由于这些外部董事立场中立，由他们确定股票期权如何赠及，比较公正。其次，何时赠及股票。高级管理人员一般在以下三种状况下获赠股票期权:受聘, 升职, 每年一次的业绩评定。通常受聘和升职时获赠股票期权的数量较多，每年一次的业绩评定后获赠的股票期权数量较少。股票期权的赠及额度一般没有下限，但有些公司规定有上限。依据美国证券交易法的规定，作为公司的高级管理人员，只能在“窗口期内行权或出售该公司的股票。所谓“窗口期是指从每季度收入和利润

34、等指标公布后的第三个工作日开场直至每季度第三个月的第十天为止。这个特殊的规定，对防止公司高级管理人员从事内幕交易起了明显的作用。再次，股票来源渠道。股票期权方案所需的股票来源渠道有两个:一是公司发行新股;二是通过留存股票账户回购股票。留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场回购的局部。公司将回购的股票放入留存股票账户，依据股票期权或其它长期激励机制的须要，将在将来某次再次出售。怎样评价股票期权方案有学者对1974年一1986年1000多家公司的有关数据进展了统计，结果显示:股票期权等长期激励机制对高级管理人员的激励及根本工资和年度奖金相比稍高，但是由于股票期权数量及持股数量有限，公司业绩增加

35、10%，高级管理人员的薪酬水平仅上升1%，因此，有经济学家得出结论:公司高级管理人员的薪酬及业绩关系不大。近年来，一些经济学家对1980年一1994函“士学“论主_狡三梦尹MAsTER，5THESIS年426家公司的数据进展了统计，在计算过程中参加了公司股价上扬时高级管理人员持有的股票期权和股票的增值这一变量，得出了及以前的探讨结论相反的结论:高级管理人员的薪酬及公司业绩是高度相关的。其中最重要的因素是，随着公司业绩变动，股票价格相应波动，公司高级管理人员持有的股票期权和股票价值也相应波动，干脆影响薪酬多少。以1994年数据为例，业绩排名在最终的10%的公司高级管理人员持有的股票期权和股票价值

36、削减了180万美元，而业绩最好的10%的公司高级管理人员持有的股票期权和股票的价值增加了406亿美元。经济学家们运用不同时期的数据进展统计分析，其结论有较大差异，尽管有争论，但经济学家普遍认同两个事实:及根本工资和年度奖金等传统薪酬机制相比，股票期权的激励效果更好;随着股票期权运用规模的扩大，整体薪酬业绩弹性增大，整体薪酬的激励效果增加。这两点，正是股票期权的旺盛生命力所在。硕士学位论文M峨别下R，Sn佗515三, 国外学问型员工管理案例的启发(一)我国学问型员工管理中存在的问题及影响当前我国人力资源管理理论尚处于须要完善阶段，随着全球管理理论日趋成熟和深化，我国也正在阅历从方案经济的封闭型,

37、 粗放型管理，向市场经济的开放型, 集约型管理方式转变。在摆脱传统观念束缚, 吸引借鉴先进管理思想的过程中，由于惯性思维的作用和各方面条件的限制，难免形成误区。第一，传统人事管理中存在的问题。长期以来，我国企业对人员的管理习惯上叫人事管理，所谓人事管理，是指对人事关系的管理。它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象，在一定管理思想和原那么的指导下，运用组织, 协调, 限制, 监视等手段，形成人及人之间, 人于事之间相互关系的某种状态，以及实现确定目标的一系列管理行为的总和。人事管理过程包括“进, 管, 出三个环节，管理过程强调事而无视人，人的调进调出被当作管理活动的中心内容。管理过程受政治影响较

38、大，强调听从支配，否认个人的须要和特性，扼杀了劳动者的主动性和创建性，极大的束缚了生产力。随着新经济时代的到来，其弊端更加突出:留意组织价值，无视学问型员工的个体需求。许多企业能够相识到人力资源管理尤其是对学问型员工有效管理的重要性，但相识却照旧停留在“企业本位论的根底上，也就是说，仅仅把员工看作是企业运作过程中的投入要素，留意的是员工作为投入要素对企业的产出和奉献价值。在某些企业里，甚至存在着严峻的, 单方面的“权力观念硕士学位论文MASTER5THESIS和“赏赐观念。事实上，这种产生于农业社会和传统工业经济社会的落后观念早就应当遭到淘汰了，新经济下的学问工作者在劳动智能化和社会信息化的条

39、件下，追求在工作环境中实现自己的人生价值。1977年，美国就业人员中学问型员工的比例超过了体力劳动者，基于“工作生活质量理论的“工作生活质量探讨说明，学问型员工有着及其前辈显著不同的教化背景和价值观，它们并不回避甚至宠爱工作的挑战性，他们普遍关切自己身心的开展。这一变更，对国内企业应当有启迪作用。留意学问型员工的职前学历，无视其终身教化。许多企业经常用博士生, 探讨生, 本科生的比例来说明本企业的员工知识和智能层次，但是，在科学技术学问日新月异的今日，用员工职前的学历背景，己无法真实的表达企业中员工的现有实际学问和技能，先进世界上真正有竞争实力和开展前途的，是那些具有“学习实力的组织。我国目前

40、有许多企业特殊热衷于从外部聘请到高学历的学问型员工，而不考虑企业内部人才的接着学习和培育。其实，企业内部的员工对企业往往有更高的忠诚度，一旦得到培育提高，他们的作用是一个干脆从外部聘请到的员工所无法替代的。留意学问型员工的总体数量，无视其层次构造。新经济条件下的企业，须要确定的学问型员工作为支撑，但评价一个组织利用学问的合理性，不能单纯看其学问型员工的总数和学历，而要看全部学问型员工中拥有各种学历, 智能和技能的人员的层次构造及其适宜性。目前，“探讨生多多益善，本科生探讨探讨，专科生不要不要成了一些用人单位不约而同的用人标准，这种状况人们称之为人才运用上的“高消费和超前消费。形成这样的局面的主

41、要缘由，一方面在于人才的培育，根本上是由社会和对象自己来承办的，用人单位可以“大手大脚的运用而无须“J心疼;硕士学位论文M凡引工R，S竹皿沼】S另一方面，企业管理者简洁的把员工学历层次和数t及企业形象划等号。其实，那些不从企业运作和开展的实际须要动身，一味追求所谓的高层次, 高技能，必定造成不必要的人力资源奢侈。留意学问型员工的存量稳定，无视其合理流淌。传统的人事管理留意人力资源的存量稳定，虽然从某种程度上相识到知识型员工的重要性，但照旧有意无意的反对员工在企业内部上下, 横向沟通，有意无意的排斥员工的企业间双向流淌。这种数量和岗位上的稳定，往往将以牺牲确定的企业活力, 牺牲确定的员工利益为代

42、价。学问型员工向往工作有簇新感和挑战性，从而产生流淌需求。假如企业环境能够赐予支持, 供应个体开展多样化的时机，员工就能够发挥更大主动性和创建性。从长远看，这不仅符合员工个体利益，也符合企业开展的根本要求。企业为员工创建多样化的开展时机，事实上也是在训练员工的适应性，同时训练企业自身的适应性。现代社会中生存和竞争力强的企业是那些思维活泼, 擅长应变的柔性组织，而这样的柔性组织必定是以学问技能及其组合强, 富有应变实力的知识型员工为核心的。留意限制人工本钱，低估当期收益。在财务管理和会计管理当中，本钱中心指的是不考核收入而着重考核成本费用的一类责任中心;利润中心指的是既要对本钱负责又要对收入负责

43、的一类中心。二者的根本区分在于，利润中心要更多的考虑公司的利润，而不是仅仅盯住本钱费用。传统的人事管理观念正是建立在这样一种“本钱中心的假设前提上，将人事部门定位为一个本钱集中的消耗中心，主见通过一切可行的措施尽量削减人力投资，以限制企业的人工本钱，把削减人事管理费用作为自己的核心任务之一。这种观念比较集中的反映了企业过于重视短期利润。人事部门作为企业的本钱中心主要表达在以下几个方面:硕士学位论文MASTER，ST荃IESIS嘟员工的工资, 福利, 培训费用, 聘请费用等干脆记入产品本钱;严格限制工资, 福利, 培训费用, 聘请费用等本钱，往往是以员工主动性和工作绩效降低为代价的，员工也因此而没有将潜力充分发挥出来。由于管理者总是着眼于短期绩效的评估，因而无视对企业无形资产的积累，给组织和个体的学习和进步造成障碍。员工也只是满意于在企业既定目标下听从叮嘱, 完成工作，在此根底之上，在企业指挥链中以晋升为根底的