中小企业绩效管理与激励研究.doc

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1、内 容 摘 要随着全球经济一体化的不断深化和我国产业结构的调整，中小企业间的竞争越来越激烈，越来越多的中小企业开始认识到绩效管理对企业的重要性。但是，如何有效地进行绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，使中小企业在激烈的市场竞争中求得生存和可持续发展。关键词：中小企业，绩效考核，绩效管理ABSTRACTWith the global economic integration and deepening of Chinas industrial structure adjustment, amon

2、g SMEs more competitive, an increasing number of applications to small business performance management are beginning to realize the importance of the enterprise。However, how effective performance management is not only conducive to the promotion of organizational development and improvement of enter

3、prise performance, but also help tap the potential and to improve staff to achieve business goals and personal development of balance, to enhance the core competitiveness of enterprises, so that SMEs in the fierce competition in the market to survive and sustainable development.KEYWORDS：the small an

4、d medium-sized enterprise，performance appraisal，performance management正文目录第一章引言1第一节 选题意义1第二节 本文的研究结构2第三节 本文的研究思路和方法2第二章 中小企业的绩效管理现状分析4第一节 中小企业的特点4第二节 中小企业绩效管理现状5第三节 如何科学的进行绩效管理7第四节 总结9第三章 解决中小企业绩效管理问题的对策11第一节 中小企业绩效管理体系的设计11第二节 中小企业进行有效绩效管理的对策12第四章 浙大联科科技有限公司绩效管理问题实际调查15第五章 浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计17第一节

5、针对公司绩效管理体系的设计思路17第二节 通过应用信息系统改善绩效管理22第三节 绩效管理体系改革中的困难及对策23第四节 改善绩效管理的几点思考24第六章 结论26参考文献27第一章 引言第一节 选题意义对我国经济模式进行研究对比发现，中小企业在国民经济中占有举足轻重的地位。全国各行业共有各类型企业单位数4200多万户，占全国企业总量的99.8%。中小企业在国内生产总值、税收和进出口方面的比重分别占到全国的60%、53%、68%左右。中小企业成为吸纳就业的主要渠道。中小企业大多是劳动密集型产业，在扩大就业、促进再就业中发挥了不可替代的作用，中小企业提供了约75%的城镇就业岗位，80%的国有企

6、业下岗人员在中小企业实现了再就业。可以说，中小企业已成为我国经济和社会发展的重要推动力，发挥着不可替代的作用。中小企业是财政收入的主要来源。中小企业是对外经济合作与交流的主体。中小企业在开拓国际市场、开展对外经济合作与交流方面走在全国前列。中小企业是居民服务和生产服务的主要承担者。但不难发现，绩效管理是中小企业人力资源管理的一个重点问题，同时又是难点问题。丹尼尔麦克唐纳(Danielle R.Mcdonald，1995)和艾比史密斯(Abbie smith,1995)研究了人力资源绩效管理与提高公司业绩之间的相关关系。DDI(Developmental Dimeflsions Interila

7、tonall,1999)的研究报告表明，绩效管理系统可以改善组织绩效。因为根据他们的调查，高绩效的公司比低绩效的公司更重视绩效管理。所以，绩效管理体系的有效实施，不仅可以帮助中小企业实现整体发展目标，而且还能够不断提升员工个人能力和工作绩效，从而使企业持续保持竞争力和活力，创造更好的经营绩效。但是不成功的绩效管理体系，不仅难以达到企业目标，反而还会对企业管理产生制约作用甚至负面影响，阻碍企业总体目标的顺利实现。本文分析了企业绩效管理过程中存在的问题和不足。探讨了改进这些问题和不足的途径及方式，提出了企业在绩效管理中应该注意的方面。第二节 本文的研究结构本文主要是以基础理论为依据结合自身的实际体

8、验调查的方式对中小企业绩效管理体系进行分析。找出其中存在的问题，然后分析问题的原因，最后在其他学者的研究基础上提出一些个人的看法。文章的主要内容主要由以下几个方面组成：一、引言1、 选题意义2、 本文的研究结构3、 本文的研究方法4、 本文的创新点和不足点二、中小企业的绩效管理现状分析5、 中小企业的特点6、 中小企业绩效管理现状7、 如何科学的进行绩效管理 三、解决中小企业绩效管理问题的对策1、中小企业绩效管理体系的设计2、中小企业进行有效绩效管理的对策四、浙大联科科技有限公司绩效管理问题实际调查五、浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计1、针对公司绩效管理体系的设计思路2、通过应用信息系统

9、改善绩效管理3、绩效管理体系改革中的困难与对策4、改善绩效管理的几点思考六、结论第三节 本文的研究思路和方法本文是基于一般理论基础上的实证性分析，以绩效管理理论为指导，在调查中小企业绩效管理问题上，总结经验，进行实践研究设计，基本研究思路如下：首先，对现有理论和实践经验进行总结，了解现在问题的现状和尚待研究解决的问题，为公司绩效管理体系设计提供理论和实践依据。其次，对公司战略和各部门绩效管理问题进行系统调研，考察其现行绩效管理体系的运行情况，综合分析其绩效管理体系存在的问题，在这些问题的基础上进行实证研究，确定本次研究的具体目标。最后，运用绩效管理理论和工具，结合公司实际情况，提出此次公司绩效

10、管理设计研究的具体思路和方法，建立一套可行的绩效管理体系。本文总的研究方法为基础理论文献研究和实证分析设计相结合。主要通过查阅大量文献资料来支持论文的研究，包括院系图书馆以及校级图书馆；电子期刊的全文检索；英特网的搜索引擎；各大专业网站等等。运用统计学原理进行系统实践调查，确定统计对象，进行数据采集，数据处理分析，综合运用管理学和经济学的相关理论，并运用管理科学与工程的研究方法，采取调查、综述、推演和实证的方法，解决绩效管理如何设计问题。第二章 中小企业的绩效管理现状分析当像Intel、Disney这样的世界五百强企业都在忙着追求卓越绩效管理的同时,我国多数企业的绩效管理都给人以“鸡肋”的感觉

11、,食之无味,弃之可惜。整个绩效管理的过程更像是填表游戏:人力资源部发放绩效表格;各考评主体填写绩效表格;人力资源部收集、统计绩效表格等。这样的绩效管理难以适应WTO的要求,难以应对未来激烈的竞争。真正的绩效管理是为了更有效地实现组织的目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源的知识、技术和方法与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断和提高的持续改进组织绩效的过程。绩效管理作为企业人力资源管理中的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合

12、，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。尤其对中小企业而言，一方面人力资源管理综合水平不高；另一方面随着国家产业升级和结构调整，竞争更加激烈，因此如何提高中小企业绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。第一节 中小企业的特点中小企业与大企业相比，具有众多自身的特质，其信息化建设之路也具有明显的特点，对于中小企业的信息化不能完全套用大企业的思路，要想让中小企业的信息化建设尽快步入坦途，就必须对其目前信息化建设的现状进入充分的了解，并在此基础上确定中小企业信息化建设的策略和思路。我国GDP的快速增长，有很大一部分是中小企业的贡献，中小企业对全国的发展已经变的越来越重要

13、。纵观全国各省的中小企业，已有一批发展历史虽不长，但在各自的行业市场中占有率达到了30%以上。这些企业是国家经济极具活力的增长源。特别是近几年通过实施中小企业成长计划，促进了这些中小企业队伍的成长壮大。据调查显示，我国中小企业有三个鲜明特点：一是分布面广，大到一个产业，小到一只产品。二是自主创新能力强，80%的中小企业建立了自己的研发中心，坚持走产学研相结合的发展路子，年年都有新产品问世。三是注重智力开发，技术骨干占员工的比重达到了30%左右。 中小企业发展的基本特征 1、行业分布主要集中在工业和批发零售业。中小企业经营范围十分广泛，几乎涉及了所有的竞争性行业和领域，特别是劳动密集型行业和传统

14、行业，占有绝对比重。2、非公有制占据主体地位。截止2009年，在全部中小企业中，实有私营企业664.27万户，占全部中小企业单位数的71.2%；私营企业注册资本12.07亿万元，占全部中小企业资产的比重为32.3%；私营企业实现的年营业收入12916.89亿元，占全部中小企业的46.6%。3、投资主体呈现多元化格局。随着企业改革的深化，特别是改制力度的加大，有效地促进了我国中小企业资本结构的优化。4、产业集聚发展特征明显。国家在引导中小企业发展中，从90年代中期就开始注重产业集聚发展，积极发展乡镇工业园区。目前全国特色产业集群多数是中小企业聚集区，企业的集聚发展，有力地推动了全国先进制造业基地

15、的建设。第二节 中小企业绩效管理现状绩效管理是指为了达成组织的目标。通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环周期，由4个步骤组成。即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈。对于企业来讲，绩效管理的主要目的有五个：一是激励每个员工努力做好工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业绩和贡献

16、进行评价和排序；四是在员工绩效和组织绩效不断改善过程中，使员工个人和组织获得不断的发展和提升。五是通过协助每个员工实现自己的工作目标来确保企业整体目标的实现。调查显示:国内中小企业的绩效管理体系建设尚处于初级阶段。具体表现为:被调查企业对绩效管理的认识不够;绩效管理体系尚未完善,还存在众多需要调整的地方;对绩效管理的满意度不高。在对我国中小企业绩效管理的观念认知上，存在着诸多问题,主要有以下三个方面:(1)错误地认为绩效管理是对员工的计划和控制。管理,就是管理者计划、组织、指挥和控制组织机构内的人员和其他资源以达到组织目的的过程。在大部分企业管理者眼中,绩效管理自然地成为上级主管对员工的计划和

17、控制,整个过程就是管理层或人力资源部门制定绩效管理计划和考核标准,员工对设定的目标不承担任何责任,他们不知道上级主管对他们的期望是什么,也不知道自己将如何被考核,因而在工作中缺乏方向感。(2)错误地认为绩效管理系统和薪酬系统是一回事。在许多员工的心目中往往存在一个误区,他们认为绩效管理的目的就是为薪酬管理服务,也就是说,他们的薪酬变化取决于绩效管理的输出(绩效考核结果)。这一认识会导致两个方面的问题,一方面人们在考核绩效时产生焦虑和压力,使得绩效考核结果不真实,绩效管理系统效率低下;另一方面,人们通常会认为如果有好的绩效,就一定能在薪酬中有所体现,这一点如果由于某种原因没能实现,员工便会情绪低

18、落,对绩效管理失去兴趣。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，现在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用出现了很多的争议。在Markle和GaroldL的题为绩效考核的终止一书中提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，企业的绩效考核者不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。(3)错误地将绩效考核和绩效管理等同起来。绩效考核与绩效管理并非等价，它们相互联系又有明显的区别。绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。书舜典里有“三载考绩，三考黜陟幽明”，说的是对氏族中管理者进行考核的情况，每三年进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对

19、恶者、愚者进行降职，即“黔退其幽者，升进其明者”。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者的重视。而绩效管理的概念是研究者在总结绩效考核的不足的基础上，于20世纪70年代后期提出的。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。企业在面对知识经济时代瞬息万变的挑战面前,要想在未来的竞争潮流中占有一席之地,应该将绩效管理落实到位。目前很多企业已经认识到绩效管理工作在企业经营管理实践中的重要作用，但由于对绩效管理目的和作用存在一些模糊认识，使绩效管理在具体实施过程中产生这样或那样的问题，不能完全达到管理者所期望的目标。企业

20、经常出现的问题主要有以下几个：(1) 绩效管理的目的不明确国内许多企业尽管制定和实施了绩效管理措施，但是多数企业对绩效管理的目的和作用在认识上并不到位。有些企业简单地认为，绩效管理无非就是给每个员工打打分，分出优劣等级，为年终奖惩、工资升降、职务升降等提供依据；有的企业通过打分排序淘汰排名靠后的职工。这些都是对绩效管理的片面认识，强调了绩效管理的监督约束作用忽略了绩效管理对员工的培养激励作用，陷入“重现在，轻未来：重考核，轻培养；重奖惩，轻激励”的误区。(2)考核标准设计不科学、不规范员工考核标准应当是以企业愿景为目标，在员工个人工作目标和工作描述(即岗位责任)的基础上设定的，因此考核标准的设

21、定应当具有针对性，不能使用宽泛、笼统的评价标准。而目前不少企业仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，这种评价标准过于简单、笼统，没有与员工工作目标和工作描述挂钩，显然缺乏科学性，不要说难以实现改进员工工作绩效，提高员工素质和能力，提升企业整体绩效的目标即使是公正客观地对员工工作给予评价这样的初级目标也无法实现。(3)考核机制不完善一是忽视部门经理(即被考评者的直接上级)在员工考核中的重要作用。相对来说部门经理最了解被考评者的实际工作表现，最容易对被考评者给出公正客观的评价。目前很多企业实行的360度评价的办法，表面上看考评过程是公正客观的，实际上由于员工直接上级以外的人

22、员并不能完全了解员工本人的工作目标、岗位职责以及实际工作表现，只能凭印象打分，凭感情打分，因此所给出的评价是盲目的，考评结果反而不具有公正性和客观性。二是缺少员工日常工作表现的书面记录。三是评价结果不能与员工奖惩、晋升等挂钩，对评价结果好的职工没有相应奖励，对评价结果不好的职工没有处罚措施，干好干坏一个样，使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。四是缺乏对考评者相关的考评能力的培训，由于考评者考评技能不高考评工作存在偏差，引起员工和其上司的对立：有的部门经理在考评过程中存在敷衍了事、应付交差的现象。(4)缺乏良好的沟通反馈机制目前企业存在的最大的问题是，很多

23、时候企业管理者并不能与员工实现有效的沟通员工不了解企业的愿景是什么，目标是什么，也不知道企业对自己的期望是什么，不了解企业希望自己达到的目标是什么。在具体工作中管理者也不能及时地了解员工的需求、员工所面临的问题和困难，不能对员工给予有效的帮助。考评结果出来后，不能及时将结果反馈给员工本人，即使反馈员工也没有就结果所反映的问题给出自己的理由和解释的权利和机会。有的企业管理者只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划。所有这些沟通上的不足。容易使员工对企业绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理的效果大打折扣。第三节 如何科学的进行绩效管理埃森哲亚太地区总裁

24、戴维亨特先生认为：高绩效的企业应该具备五个共同特征：1.有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力2.知道核心竞争力是价值驱动的关键。3.始终把打赢争取客户这场战争置于头等重要的位置。4.企业的领导者都是行动的大师。.企业的领导者都知道如何驾驭技术、如何适当投资以获得长期成功。由此可以看出绩效具有多因性、多维性和动态性。多因性主要是指绩效的优劣不是单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素；多维性是指需要从多个方面或维度去分析和评价绩效；动态性是指绩效会随着时间的推移而发生改变，原来较好的绩效可能会变差，而原来较差的绩效可能会转好，不能以一成不变的思维看待绩效问题。影响绩效的因素主要有技能S

25、ki11、机会Opportunity、激励Motive、环境Environment。绩效为PPerformance，下图即影响绩效的主要因素SOMEP图：图2-1 影响绩效的主要因素SOMEP图环境：客观的，但企业可创造和争取。机会：客观的，但企业可创造和争取。激励：主要取决于主观因素，但与企业的正确决策有密切关系。技能：由员工的主观因素决定。从图中可以看到，企业获得高绩效最有效的方法应该是从主观因素入手充分调动员工的工作积极性。除了影响绩效管理的因素，结合绩效管理理论，如何科学的实现有效绩效管理，要做到以下几点：一、 个人绩效目标与企业战略目标要保持协调一致 企业战略目标是绩效管理的根本导向

26、，所以绩效管理体系要与战略目标保持一致，并以此为导向。员工如果对于企业战略目标不清楚，以至于对公司的长远目标不关心，对公司的发展状态也不了解，企业的战略目标也没有向下逐层分解，使公司的绩效管理、运营操作等层面没有发挥应有的作用，战略目标成为空谈。多数员工认为绩效管理是一个奖惩工具，忽视了最重要的作用提升个人绩效进而提升企业绩效，然而这一点正是绩效管理的核心。因此，员工感受不到公司领导真正的管理意图和公司的长远发展目标，管理者对企业的未来发展方向满怀憧憬，员工只计较个人得失，造成企业战略目标与个人的绩效目标相脱离，使制定的绩效目标成为无法达到的目标。 二、 绩效管理指标体系要求系统性、科学性和人

27、性化设计 绩效管理是一项系统工程，公司上至管理者下到每一个员工都应有明确的目标和绩效评估机制，以便建立清晰的层级责任体系，形成事事有人做，人人有事做的局面。1.系统性 绩效，首先体现为企业在市场上的业绩表现。因此，市场业绩是一切绩效评估的前提。而这种市场业绩不仅仅是企业在市场上的短期业绩表现，而是包括了企业在市场上的持续成功能力。2.科学性 通常员工绩效是企业绩效的组成部分，各级员工绩效目标是由企业战略目标自上而下分解，自下而上反馈沟通而得到的，进而有效保证企业战略目标的实现。因此，必须综合考虑以实现公司绩效与员工绩效的充分结合。3.人性化设计 制定绩效目标和主要指标要人性化，即根据人员不同，

28、岗位不同制定合理的绩效目标和关键指标。 三、 绩效评估指标体系的执行过程要求科学地进行 执行过程直接决定着绩效评估体系的成败，如何确保绩效评估能够公平、公正地执行，也就成了绩效管理体系的关键之一。 四、持续进行有效的绩效辅导及反馈 中小企业的领导层应该意识到绩效辅导、反馈和反馈面谈的重要性。通过与员工的沟通，可以就平时工作表现中和绩效评估中所发现的问题进行探讨、分析、解决。因为许多员工不了解自己工作的进展，对于没有达到绩效指标的根本原因也持无所谓的态度，认为与主管的沟通是浪费时间，造成员工工作态度不端正，业绩停滞不前，影响自身能力的提升和绩效目标的实现，进而影响整个企业的绩效。双方的沟通不畅造

29、成了问题没解决，还加剧了上下级之间的矛盾，影响了员工的士气。管理者高高在上，缺乏与员工的有效沟通，使员工的绩效难以提升，最终无法形成企业发展的合力，容易造成恶性循环。第四节 总结随着经济的发展，我国中小企业迅速的崛起，但由于自己条件的限制存在一些不可避免的问题。目前绩效管理体系的主要问题是员工绩效目标与企业战略目标不协调；绩效管理指标体系设计不合理，需要综合考虑整体性、系统性、科学性以及人性化多种因素；缺乏对于绩效管理的系统认识，使绩效管理体系每个环节难以得到有效执行，要想企业健康稳定的发展，需要进行科学的认识和整体设计。第三章 解决中小企业绩效管理问题的对策第一节 中小企业绩效管理体系的设计

30、通过对中小企业绩效管理现状的分析，本文对绩效管理体系的设计过程进行了如下的规划:1.明确设计的目的和原则;2.围绕绩效管理体系的目的和设计原则，解决绩效管理体系设计的五个关键点:设计前的准备工作、评价指标体系的建立、考核内容的设计、评价主体的选择、以及评价方法的选择。3.设计绩效管理体系的管理流程:绩效计划，绩效辅导，绩效考核，绩效反馈以及考核结果的应用。一、绩效管理体系的设计目标1.战略目标：通过运用绩效管理系统向员工传达企业的战略目标，并通过绩效考核结果帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高自己的能力，使员工的努力与企业的战略目标保持较高的一致性，最终使员工和企业实现同步发展。2.管理目标

31、:通过绩效考评对员工的绩效表现给予客观的评价，并将评价结果作为公司薪酬决策，晋升决策，解雇决策等的重要依据。3.开发目标:通过绩效管理发现员工的不足之处，对员工进行针对性的培训，提高员工的知识、技能和素质，促进其个人发展。 二、绩效管理体系设计的原则明确绩效管理体系的设计原则是设计工作开始的前提，也是整个设计过程围绕的核心。在对绩效管理体系进行设计的时候，遵循以下原则：1.目标一致原则。绩效管理体系的绩效指标应该与公司的总体战略目标保持一致，这样才能确保员工在完成各自绩效目标的同时，也为企业的战略目标做贡献.确保绩效指标与公司目标的一致性，一方面取决于能否正确的将企业的目标层层分解，并落实到每

32、个部门和各个岗位;另一方面取决于能否在团队工作计划的制定中赢得员工的真诚参与。2.以人为本。以人为本是绩效管理的思想精髓，它贯穿于绩效管理的始终，没有以人为本的思想，管理者很难真诚地接受员工的建议，不会大胆的授权，员工也不会真诚地参与到组织建设中来。因此笔者认为应该在设计过程中向绩效管理体系融入以人为本的思想，让管理者和员工之间能够互相尊重，互相理解，唯有如此，绩效管理才会卓有成效。3.管理与支持相结合。在制定了绩效目标之后，各部门和各员工就开始实施绩效计划。在实施过程中管理者不仅应该对员工的工作过程进行监督，还应该给予下属必要的引导和支持。在实践中，一些管理者以为将任务布置给下属就完事了，可

33、是下属在完成任务的时候有什么困难，需要什么帮助却一概不闻不问，员工工作效率自然就低下。4.员工参与。在设计绩效管理体系的时候，还应考虑如何使员工参与到绩效计划中来，让他们能在实施计划的时候得到机会和权利。只有员工充分参与到组织活动中来，才可能将个人的发展和工作目标相结合，创造性和潜力才能得到最大程度的发挥。5.有效沟通。沟通在绩效管理中起了决定性的作用，并贯穿于绩效管理的四个环节中。在绩效计划时，沟通可以让员工了解企业绩效管理的目的，了解绩效管理对自己的益处;在绩效实施的过程中，持续的沟通可以使一个绩效周期里的每一个人都可以随时获得相关信息，并就随时出现的变化情况做出新的应对方案；绩效结果的反

34、馈也需要通过沟通使员工正确地认识自己，并进一步完善自己。6.客观与公正。考核人在对被评人进行考核的时候，难免会搀杂一些主观感情，使考核结果不能正确地反映个人的真实绩效。因此在设计绩效考核方案的时候应该考虑从多角度、全方位考核，以保证考核的客观与公正。7.差异化。在组织中的特定岗位都有其特定的工作范围和工作重点，若每一个岗位都用相同的考核指标去评价的话，员工就不能明确自己的工作重点，绩效考评也脱离不了形式化的结果.因此，在设计绩效管理系统的时候，应针对不同的岗位，设立不同的考核指标，避免在考核过程中产生平均主义。8.定性与定量相结合。定性考核侧重于从行为的性质方面对人员进行考核，是一种模糊的印象

35、判断，只能反映员工的性质特征;定量考核则侧重于以数据说话，但一些关键指标往往有难以量化的问题。因此，若在设计绩效考核体系的时候将定性和定量结合起来，就可以使两者取长补短，最大程度地发挥各自的优势。第二节 中小企业进行有效绩效管理的对策一、更新所有员工的观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，必须改变管理者的观念。薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作

36、的一部分。二、建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构绩效管理体系。在建立绩效管理体系时应注意两个方面：1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标紧密联系。绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务

37、单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此，应建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。三、建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。高绩效的企业

38、文化有以下特点：1、奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围：2、鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；3、创造一种良性竞争的工作氛围；4、使工作丰富化；5、提倡多变，鼓励承担责任。基于以上特点，结合绩效考核，可设定“销售状元、创新能手、生产明星”等以业绩为导向的“明星”，鼓励全体员工在不同的岗位上自我成才，通过实现个人价值来完成岗位目标，进而完成企业绩效指标。四、营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效面谈是经理与员工共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。只有做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，

39、确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前要进行绩效诊断；在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段的绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成了一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一个绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要Ft的在于改

40、善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明确被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色、有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理过程中，应注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用，而在绩效管理中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖，建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，对于平等沟通氛围的营造，对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。总之，绩效管理是一个系统的、

41、动态的管理过程。绩效管理在人力资源管理体系中占有核心地位，而中小企业要依仗人力资源管理来支持战略与远景的实现，就必须通过绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元、各个部门，并分解到每个员工。因此，对每个员的绩效进行管理、改进和提高进而提高企业整体的绩效，同时企业的生产力和价值随之提高，企业的核心竞争优势也就由此而产生。第四章 浙大联科科技有限公司绩效管理问题实际调查浙大联科科技有限公司是以浙江大学计算机、机械、电子等学科为基础组建的高科技公司，位于宁波国家高新区浙大科技园，是浙江大学软件学院研究生实习基地，是浙江大学制造业信息化研究所，是浙江大学、宁波市政府联合授予的“院士工作室”单位，是宁

42、波市信息产业局、经贸委首批技术推荐单位。最早成立于1998年，专业从事企业信息化建设，多年来已成功实施了上千家企业的信息化系统。公司共有员工80多名，均具有大专以上学历，其中教授十余名，高级工程师2名，博士硕士以上20余名。该公司是一家典型的中小企业，其下属部门有：市场部、营销部、技术支持部、实施服务部、软件基础研究所、软件开发部、质监部。从2009年4月1日开始在浙大联科科技有限公司实习工作，实习培训方向售前技术支持， 所属部门销售部。因本人论文需要，故针对公司进行了人力资源管理方面的实际调查。调查发现：浙大联科科技有限公司绩效管理存在问题主要有6点1.缺乏战略一致性公司绩效管理体系与战略不

43、一致，主要表现在考评体系和考评指标没有真正与公司战略结合起来，使员工不能了解自己在为实现企业愿景时应该采取什么样的行动以及行动的重点.要实现公司的战略目标，必须对目标进行层层分解，每个部门根据公司总目标制定部门目标，员工根据部门目标制定个人目标。员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成公司的整体绩效，而公司整体绩效的实现过程也就是公司战略目标的实现过程。此外，公司绩效评价系统之所以不能很好地支持企业战略的实现，还在于评价系统不能根据企业战略的调整而及时做出调整，这种做法使得绩效评价成为管理者的一项例行公事，而且浪费大量的人力、物力、财力，而对公司发展没有什么益处。2. 绩效管理体系不系统绩效

44、管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈与考核结果的运用四部分，而公司的绩效考核只是绩效管理的一个环节。未将绩效考评与公司整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有以工作分析为依据制定绩效考评的根据和标准，事后没有利用绩效考评结果去纠正员工行为，也没有用其作为员工培训的依据去发展员工的能力。3. 公司绩效考评指标不科学公司职能部门无可量化的考核指标，针对各层次的不同的绩效考评维度，及相应指标体系和等级界定尚未进行科学的筛选、确定和设计.结果是绩效考评指标笼统、单一，脱离岗位职责要求，与员工岗位工作行为表现和产出结果缺乏关联，脱离部门职能、目标，与部门目标和公司目标实现缺乏关联。致使绩效考

45、评起不到公司战略目标控制机制的作用，也难以全面准确评价员工工作业绩，难以准确地区分不同员工的不同业绩，绩效考评的激励功能也难以买现。公司一直以项目管理为核心，因此决定了项目部在经营战略上的核心位置。相对而言，职能部门属于服务部门，其任务不如项目部明确、系统，导致职能部门对于自己在公司战略目标中的作用认识不清，这也是职能部门绩效考核指标功能弱化的重要因素。4.考核结果运用不合理。考核的结果没有以提高员工工作能力、改善工作绩效为目的，而主要目的是为强制性淘汰“末位员工”，绩效考核无法取得各级员工的支持，不能有效实施。造成每次考核都成为人力资源部门和各级单位十分头痛的事，没有起到应有的效果。此外考核

46、未在如，员工培训、晋升、调配、职业生涯规划等人力资源管理的其他领域进行更广泛的应用。奖金不与岗位业绩挂钩，就不能体现奖金的激励作用，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到体现，同酬不同工的现象引发各员工产生不公平感，致使员工士气不振，一些关键技术人才流失。5.没有把绩效考核作为各级管理者的一项日常工作和进行基础管理的一个重要管理工具，没有工作目标的分解，没有在年(月)初下达工作目标，然后跟踪辅导，年中考核，考核面谈及结果的运用的过程，而只是依靠一次集中几天的述职考核，困此要取得理想的效果也是不可能的。6.绩效考评流于形式由于指标的空泛，公司绩效考评流于形式。考评走过场、打分“柔情化”、平

47、均化，与工资和奖金发放的挂钩形式化。考评结果无实质利用意义，既不能作为员工改进工作的依据，又不能提供部门领导改进本部门工作，也无助高层领导战略调整与重大决策。通过对公司实际情况调查发现，基本与中小企业绩效管理现状相同，归纳以上6个问题，结合文章上述的基础理念，进行浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计。第五章 浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计第一节 针对公司绩效管理体系的设计思路因为本人是在销售部，调查也在销售部居多，所以这次对公司销售部进行绩效管理体系设计，销售部员工占公司员工总数的二分之一，是公司关键市场部门，公司的业绩如何主要取决于营销工作的效果以及一线销售人员的工作状态。因此，绩

48、效管理体系建设的核心目标就是要激发一线销售人员和销售管理人员的积极性，这种营销工作的结果价值不仅体现在拥有多少客户数量、代理货物的数量，而是这些客户以及货物本身给公司带来的价值如何，也就是能够给公司带来的收入和利润是多少，这直接取决于销售系统的能力和效率。一、 建立绩效目标张明辉在战略性绩效管理优秀与平庸企业分水岭一文中指出：绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1.企业内外部环境分析；2.战略的制定；3.战略的实施；4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。文中还提到：美国的两个机构Renaissance Worldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，具体表现是：企业的远景目标不具可行动性；目标和激励体系与战略脱节；实施中的资源配置与战略