人力资源自我诊断操作方案三.doc

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1、人力资源自我诊断操作方案原创分享三、工作绩效与考评诊断工具【总括说明】人力资源自我诊断操作方案简单地说：是假设论证,就是把握脉搏确诊过程，在运用适合诊断项目；即假设论证贴近中，进一步点击论点和证明论据。正式诊断是人力资源自我诊断核心部分：就是从诊断受理阶段诊断准备阶段预备诊段阶段正式诊断阶段，是承接预备诊断中人力资源全景诊断把脉后进入确诊过程（也就是假设论证到证明），为下阶段分析（论明过程）提供客观事实数据和分析。【流程图示】学习与应用流程贴近事实第一部分/自我诊断策划准备揭示论点第二部分/调研工作沟通预定义过程寻找论据第三部分/过往资料查阅多文档假设论证第四部分/自诊操作方案手动操作证明过程

2、第五部分/量化数据分析数据检验论述第六部分/自我改进建议决策【操作指引】自诊操作方案是在按照诊断项目策划和流程，由诊断小组达成进一步把脉和确诊 ，通过预诊，也就是调研沟通信息和对过往资料查阅，获得对服务企业大概现状了解基础上，从而展开正式诊断方案策划和表格设计，操作指引如下： 诊断表格使用：其正式诊断分为十个项目主题，每个主题分为8-10子项目；每个子项目设计为10个细项目，共计900个子项目内容。 自诊方式为选择式（现有、些许、欠缺）以系统设计项目子项目细项目内容为指引，由划分主题组成形式，以适合、真实和负责任态度填写。按编号整理后，由诊断小组和顾问进行调研内容细项目统计、归纳综合比例，从而

3、把握各设计脉络点。采取充分参与，客观如实讨论方式，达至基本共识与衡量和文字表述，并对应做出判定、数据归纳和综合分析。按项目工作函和具体人员到位，安排每项目主题诊断时间在60分钟左右。诊断项目汇总：以下为综合比例统计和综合分析表格式： 诊断记录序号项目主题方式子项/细项目数统计子项目比例%当前现有些许欠缺一人力规划与组织诊断810=80项二人力配置与使用诊断910=90项三工作绩效与考评诊断910=90项四能力开发与培训诊断910=90项五薪酬和福利管理诊断910=90项六劳动与人际关系诊断910=90项七经营与计划功能诊断910=90项八制度管理与规范诊断910=90项九企业人文化状况诊断10

4、10=100项十人力成本与审核诊断910=90项综合比例：现有 % 些许 % 欠缺 % 总计：900项综合分析：诊断小组或顾问填写【诊断表格】包括：绩效考评体系、绩效管理制度、人力资源部门角色、工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评、考评结果评估、考评结果运用、团队工作绩效等9个使用表格。工作绩效与考评诊断工具 诊断时，着重职位分析和工作说明及岗位描述提供给员工创造性工作铺垫，从岗位职责到位与能动作业动力来源；提供期望与发展是否相应。把握要点为：第一、企业是否建立一套系统部门绩效考核方案对团队目标和任务完成情况会作出定期评鉴及改善建议；目标任务与该制度提供保障性如何，有效考评公正性和适合程度

5、。第二、制定绩效管理方案时现有资源、技术、期望目标与对象和范围综合程度；所设计考评标准与员工期望和实行能力适应度如何？从量化指标与定性指标是否围绕激发人积极性方面加以考虑。第三、是否在适平区间水平上目标责任与预留争取值绩效相连接，对过往考评是手段检验目是把握现在；更重要意义在于完成阶段目标和任务。鼓励在前，扣罚在后运用如何？第四、工作绩效考评诊断记录表：诊断记录序号诊断子项目细项目数诊断细项目统计数现有些许欠缺1绩效考评体系10项2绩效管理制度10项3人力资源部门角色10项4工作业绩考评10项5工作能力考评10项6工作态度考评10项7考评结果评估10项8考评结果运用10项9团队工作绩效10项统

6、计比例：是 % 尚可 % 否 %小计：90项归纳分析：诊断小组或顾问填写第五、工作绩效考评诊断分析表：诊断小组和顾问填写序号项目主题方式项目数子项与细项数 统计细项比例现有些许欠缺1工作绩效考评诊断9910=90提要内容配合说明诊断小组和顾问共同磋商，为下阶段改进提供适合建议。归纳分析：1、绩效考评体系诊断 编号：301 诊断表时间： 年 月 日 填表人：序号诊断内容适合栏打“”说明现有些许欠缺在绩效管理及实施绩效考评时，以制度化为保障建立在公开性与开放式基础上 企业该工作项主管填写通过职位分析和岗位描述确定对员工期望和要求，制定出现实和客观绩效考评标准通过绩效管理公开化，达成上下级之间直接对

7、话并将技能开发与员工发展要求引入考评体系中在职责范围内引入自我评价申报机制，对客观工作绩效评价做出必要补充对绩效管理体系中，明确指出分阶段引入绩效管理评价标准和规则；使员工有一个逐步认识和理解过程对绩效管理结果及时沟通反馈，对不足之处，着重寻找出处加以纠正和改进通过绩效管理过程定期化和制度化作出对员工能力、绩效态度评鉴，以把握现在和继续努力方向为达成绩效管理信息可靠性和准确性，会运用信度和效度测试检验与保证信息来源评价符合性在制定绩效管理方案时会根据现有资源、技术、期望、目标与对象、范围综合起来分析在实施绩效管理活动前会进行必要考评工具和方法调试，以适合各个部门和岗位人员素质特点和要求 诊断内

8、容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：2、绩效管理制度诊断 编号：302 诊断表时间： 年 月 日 填表人：序号诊断内容适合栏打“”说明现有些许欠缺以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案 企业该工作项主管填写对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员责任、权限、义务和要求做出规定明确规定绩效管理目标程序和步骤，以及对各类人员考评方法、依据做出明细解释详细说明绩效考评类别、层次、期限和使用表格填写要求和考评程序对考评结果应用以及与之配套人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确规定在具体制

9、订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞 不前”状况，会让员工充分参与和提供建议为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性在考评与结果运用上，强调对过去评价目是如何改善和把握现在实现目标；而不是“抓住昨天不放” 诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：3、人力资源部门角色诊断 编号：303 诊断表时间： 年 月 日 填表人：序号诊断内容适合栏打“”说明现有些许欠缺在绩效管理体系运行和制度执行中，人力资源部门始终担当“主执人”角色 企业该工作项主管填写在起草和制定绩效管理准则和要求时，以相关部门提供具体考评

10、内容为基础共同研讨通过设计试验和改进绩效管理内容，会向相关部门征询建议并请求上级批示在考虑试用和达到示范作用，人力资源部门首先以绩效管理制度模式进行自我实践在有效审批签发到各部门制度文件，会进行全员宣广和提供咨询解答实行绩效管理制度时，人力资源部门扮演实施者角色；达至督促、检查、帮助和指导作用实行本部门责任分工，收集存在问题难点、批评与建议等信息记录并提出改善方案结合绩效考评和相关管理制度实行动态协调和有效反馈程序，以达成工作效果根据考评结果核对相应人力资源开发与配置计划，并提供管理决策建议鼓励员工积极地看待考评和结果，会深入跟进员工各方面反应并进行培训策动和提供切实可行改进措施 诊断内容栏统

11、计诊断小组或顾问填写扼要分析：4、工作业绩考评诊断 编号：304 诊断表时间： 台 年 月 日 填表人：序号诊断内容适合栏打“”说明现有些许欠缺评价任务完成程度是依照当期计划目标任务使其成果质与量达到要求标准来衡量 企业该工作项主管填写对工作质量要求，无论在工作处理过程或成果都会力争达到规定要求标准对工作数量在工作时段进度与时效，都是按照计划给予数额或任务量去完成在研发能力方面为了达成工作上质与量，通常会进行必要信息收集和研究并将评估运用在项目上在思考力方面能按工作程序逐步深化，及时抓住存在问题做出恰当与正确把握在计划功能上，能从策略到层面结合实际工作条件进行适合分析和提出革新性方案或计划在领

12、导能力方面，为了提高属下综合素质；通常在工作例会或适合沟通场合做出指导进而统领团队在协调能力方面，能与各部门或属下围绕出现问题与欠缺方面进行有效沟通，达成协调解决方案在部门承托方面，作为主管能以身作则；主动和勇于肩托起部门权与责并成为属下榜样对部门业绩评价，能以客观事实为依据作出符合结果呈报并提供客观改进意见 诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：5、工作能力考评诊断 编号：305 诊断表时间： 年 月 日 填表人：序号诊断内容适合栏打“”说明现有些许欠缺部门主管都是具有多年企业服务或专业管理经验，且从阅历与心得方面都各有所长 企业该工作项主管填写在知识结构方面，具备正规学历过程、相关知识

13、和社会常识等职位条件和要求程度在技能与专业水平上，具有执行本部门职能职责承托力、体魄和能力要求能以正确知识和经验为依据，准确分析事物状态以及随机应变判别力能以专业知识和技能为依据，充分理解工作中内容并对预估和可能发生变化有从容应对能力经常保持思维活跃性与探索心态，灵活变通地运用在工作上并有其个人见解和创意力能正视目前企业现状和部门工作，研究改善与处理方式；达至与业绩进程中改善能力能参与企业各方面研探和提供策划分析，为实现工作目标提出具体对策和计划能承上启下有效协调本部门事务和提供相关部门沟通，获得同事支持和辅助对改善团队精神面貌和提升员工士气，会运用管理艺术进行适合鼓励；具备能辨善讲表达能力

14、诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：6、工作态度考评诊断 编号：306 诊断表时间： 年 月 日 填表人：序号诊断内容适合栏打“”说明现有些许欠缺以担当部门主管角色，经常主动提醒和指导属下并以自我工作情态引导属下 企业该工作项主管填写对工作过程争取能动方式，不用等待指令或过多请示；会自觉改善工作，保持部门内工作热情通常在执行工作任务时，能以良好状态面对挑战；让行动感染部属来营造齐心协力气氛能尽职尽责工作，无论遇到何种困难都会力所能及地想办法去解决对自己或属下工作评价或行为规范，自始至终表现出作为部门主管负责任态度诚恳与信任成为部门内团结协作基础，对遵守有关制度规定与执行标准会体现其自觉性

15、和责任感明白自律比督导更重要意义，表里如一、知行合一作风和秩序成为当前工作情景在职权范围内能进行自我管理，不处处依赖上级；在善于思考和判断下自信地指导工作身先士卒，把榜样力作为带领属下克服困难和勇于面对现实豁达心境能以谦虚态度协调好上下级关系，会创意和谐工作关系来激发更多信心 诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：7、考评结果评估诊断 编号：307 诊断表时间： 年 月 日 填表人：序号诊断内容适合栏打“”说明现有些许欠缺在作为阶段性绩效考评，其效果评估已作出明确指标来衡量 企业该工作项主管填写通过信度和效量测试检验考评结果，保证其资料与信息可靠性与准确性以考核完成率来评估考核体系设计完善

16、程度和反映各方面利益与权责程度以考核面谈所确定行动记录来分析目前工作贴近度和员工参与程度通过考核结果书面报告分析是否有具体事例说明上下级之间存在争议性和差距从参与考核与被考核人员态度和角色入手，分析他们对绩效考评认识、理解和所持态度从企业阶段性业绩中检查部门与员工目标完成情况和作出合符实际比较通过适合调研以检讨绩效管理后员工心态、观念、认识到行动认同和素质变化从员工异动状况检验绩效管理常带给员工是积极与有效更多，还是存在被动、滞后和压力通过员工绩效满意度和合理化建设内容，分析企业文化构成气氛和凝聚力程度 诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：8、考评结果运用诊断 编号：308 诊断表时间：

17、 年 月 日 填表人：序号诊断内容适合栏打“”说明现有些许欠缺通过绩效考评结果制定绩效改善计划并对员工实行有针对性培训指导和帮助 企业该工作项主管填写在进行培训需求分析或培训项目策划时，以考评结果检讨需强化、深透主要信息和内容对绩效优秀者和突出贡献者，除给予在企业刊物通告精神鼓励外，会实行一定物质奖励以考评结果为基础，结合人事管理规程作为人力开发与配置方面考虑作为员工评级和年度薪酬调整依据，以体现劳动价值与贡献应得回报通过绩效结果与目标，员工与员工绩效比较；树立榜样、找出差距和努力改善措施各部门主管能以考评结果为依据，重新调整工作方案、改进工作态度和建立新型人际关系通过绩效面谈，以阐述主管对属

18、下期望和了解属下对其职责与目标任务看法；找到共识和新动力能提供主管向属下解释人事与绩效管理方面制度、传导知识、了解培训需求和行动计划使员工获得与上级沟通，了解自我和加强员工在绩效评估过程获得参与感和关切职业期望 诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：9、团队工作绩效诊断 编号：309 诊断表时间： 年 月 日 填表人：序号诊断内容适合栏打“”说明现有些许欠缺企业建立一套系统部门绩效考核方案，对团队目标和任务完成情况作出定期评鉴及改善建议 企业该工作项主管填写每一部门和职能都有清晰工作说明书和作业流程指引，并对工作变迁及人员调动作出迅速补充每个部门工作涵接都通过有效交接方式，用以检验责任员工

19、绩效和加深对工作流程认识在协助员工提高工作绩效时，都会通过实际效果来检讨其作用及需加载传导方法或咨讯工具企业建立以部门为单位团队合作模式，并明确以绩效考核制度为依据与满足客户需求为导向服务企业在新产品设计及服务创新方面，会把提高团队和员工绩效因素考虑并予以重视对实现团队与个人、合作与规范树立标杆时，会提供员工相应学习和观摩时间每一项工作在实施时，都会尽可能让员工获得充分信心和应有尊重与发挥空间每次培训后都有部门主管跟进了解，检验对工作绩效帮助并力求达至训练与激励同步会让部门每一成员都明白，只有投身到团队合作环境中；才会取长补短、形成合力和更见成效 诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：【应

20、用提示】企业人力资源自我诊断过程，是一个自我“找毛病”过程，要求企业能够在顾问辅导和配合下客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业一种境界，敢于直面自己，剖析自己。自诊操作方案重点是自我校对、检查和评估，按设计诊断项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上弱点，你弱点正是需要改善地方。应用提示如下：判定与填写：首先是紧密联系和逐一对照本企业实际，确定是否正在做，对准备做或正在策划中都属于“欠缺”。其次是把握正在做，做得如何，简单扼要地说，就是做程度，比如，仅仅是制度上有描述，而实际上没有落实到行动上或对曾几何时操作过现在不

21、再执行，都属于“欠缺”，只有在从文本到实际都在体现，才算是做。再次，对正在做，做得怎样？是衡量“些许”与“现有”尺度，比如，仅仅是某此方面具备或部分内容与正在运用，就应当归纳为些许；只有达到制度化和规范化执行和落实时，及保持其连续性和反馈性性才能归纳到“现有”。 归纳和分析：由诊断小组长主持，对子项内容进行表述，然后由各人参议，可从本职工作出发，联系本企业各个层次（包括纵向指令性和横向协作性）方面立体思维来讨论，做出扼要归纳。项目小组和顾问填写栏，可把握四项操作原则，用逻辑思考，用专业分析，用数据说话，用客观描述。关键是从思想到实际上找到当前实际校对和引发思考，利于下一步切实可行提供如何改进思

22、路和建议。基本评价点：现有 % 些许 % 欠缺 %选择程度，是对当前企业人力成本管理各主要项目基本把脉和诊断。“现有”比例越大，说明已经在做工作越多，反之，越少；“些许”比例越大，说明为正在做工作越多；反之，越少；“欠缺”比例越大，说明未做工作越多，反之，越少。事实上，每个企业都有各自管理策略和操作模式，其自我把脉和诊断分析可作为基本校对或参考。 应注意事项：由于每个人有不同思维方式、工作习惯和受教育背景不同应由诊断小组达成充分共识和意见统一。 适用才是合适，应选择可操作性强和策动适合本企业诊断方式，以事实分析入手，进而逐步揭示问题关联所在。 可凭借议论方式构建诊断思维，从立论、论句、论证等逐层推进和深入，将有助于自我诊断达成预期效果。