自考00153质量管理学 各章重点笔记.docx

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1、第一章 质量与质量管理导论 一, 质量的定义：是指一组固有特性满意要求的程度。亦即某种事物的“特性”满意某个群体“要求”的程度，满意的程度越高，就可以说这事物的质量就越高或是越好，反之，则认为该事物的质量越低或是差。过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。产品：即过程的结果。按标准分为：服务，软件，硬件，流程性材料。顾客：是接受产品的组织或个人。（组织有许多类型的顾客，有些是显在的，有些是潜在的。顾客可以是外部的，也可以是内部的）供方：即供应产品的组织或个人。（供方可以是外部的，也可以是内部的）不良：是指损害产品适用性的任何缺陷或差错。比如，办公室的差错，工厂的废品，过度的能

2、耗，不能按时交货，不好用的产品等，都是不良的表现形式。通常也运用“不合格“或”不符合“两个概念表示”没有满意要求“顾客满意：是指顾客对其要求已被满意的程度的感受。顾客不满：是指顾客因产品的不良而产生的苦恼, 埋怨, 投诉的这样一种状态。国际标准化组织把产品分成了四大类：（1）服务：是为了满意顾客的须要，在供方与顾客之间的界面上的活动以及供方内部活动所产生的结果；（2）软件：是通过承载媒体表达的信息所组成的学问产品，软件可以表现为根子概念, 程序等形式；（3）硬件：具有特定形态的可分别的有形产品，通常由制造的, 建立的或装配的零件, 部件与（或）组件组成；（4）流程材料：通过将原材料转化成某一预

3、定状态所形成的有形产品。日本质量管理专利狞野纪昭依据不同类型的质量特性与顾客满意之间的关系，而对质量特性进行了分类：（1）魅力特性。是指假如足够的话会使人产生满意，但不足够也不会使人生产不满的那些特性。例如，民航客机中向旅客供应酒，就可以看成是魅力特性。（2）必需特性。是指即使充分供应也不会使顾客感到特别的兴奋与满意，但一旦不足却会引起猛烈不满的那些质量特性。这类特性是顾客认为天经地义应当具备的特性。（3）线性特性。是指那些供应得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。商场售货员的服务看法，餐馆菜肴的味道。质量管理的两种理解（即朱兰关于质量概念的辨析）一种理解是，“质量”意

4、味着能够满意顾客的须要，从而使顾客满意的那些产品特征。这等于说，“质量”就是具有“好”的产品特性。依据这种理解，这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意，从而以此来实现收益的增加，但供应更多或更好的质量特征经常要求增加投资，从而导致成本的增加。另一种理解是，“质量”意味味着免于不良，亦即没有那些须要返工或会导致现场失效, 顾客不满, 顾客投诉等的差错。这等于说，“质量”就是没有“不好”。依据这种理解，提高质量通常会导致成本更低。第一种质量是顾客满意的源泉，第二种质量是顾客不满的缘由。对应于这两种理解，便有了两种性质不同的“质量改进”。其一是“供应更多, 更好的质量特性”；其二则是“削减或消退不良

5、”。促使重视质量的主要缘由（1）科学技术的增长在带来福音的同时，也使人类的平安, 健康以及环境受到了前所未有的威逼。（2）各国政府对于质量的管制，则要求产品的设计应避开紧急，政府的干预是企业必需细致面对的力气；（3）消费者权益运动日益高涨。（4）在质量方面的国际竞争日益增加。二, 经营活动：全部营利性的经济活动，它涵盖了工业, 农业, 经融, 服务等全部的领域。企业是从事经营活动的社会经济组织。法约尔经营职能区分为技术, 商业, 会计, 财务, 平安与管理。运营, 财务与营销通常被认为最主要的三项职能。管理：是指组织中的管理者，通过实施支配, 组织, 领导与限制来协调他人的活动，带领人们实现组

6、织目标的过程。（管理职能）企业管理：企业的管理人员运用其学问, 技能, 阅历与所驾驭的信息，通过对企业的人, 财, 物资源的支配, 组织, 领导与限制，来实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。企业的管理是为了实现企业的目标而存在，实现企业目标的手段。治理：主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。质量管理：为了实现组织的质量目标而进行的支配, 组织, 领导与限制的活动。ISO9000的定义在质量方面指挥与限制组织的协调一样的活动。在质量方面的指挥与限制活动常包括制定质量方针与质量目标以及质量策划, 质量限制, 质量保证与质量改进。这里质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程与相关资源，

7、以实现质量目标；质量限制致力于满意质量要求；质量保证致力于供应质量要求会得到满意的保证；质量改进致力于增加满意质量要求的实力。质量管理三步曲：是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量支配, 质量限制与质量改进，这个过程被称为“朱兰三步曲”。质量支配指在明确组织的质量方针与质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划与部署的过程；质量限制也就是实现质量目标，落实质量措施的过程；质量改进指实现前所未有的质量水平的过程。全面质量管理(TQM):一个组织以质量为中心，以全民参加为基础，目的在于通过让顾客满意与本组织全部成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。八项质量管理原则：

8、以顾客为关注焦点, 领导作用, 全民参加, 过程方法, 管理的系统方法, 持续改进, 基于事实的决策方法, 与供方互利的关系。全面质量管理的主要成效：高质量是全面质量最干脆的成效。高质量会意味更低的成本，因为它削减了差错, 返工与非增值的工作。高质量会带来更多的收益。全面质量管理为组织造就忠诚的顾客。还为组织造就活性化的雇员。质量对经济性的影响：1, 对于增加收益的影响。2, 对于降低成本的影响。质量成本：指为确保与保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形与无形的损失。质量成本分类:内部故障成本, 外部故障成本, 鉴定成本, 预防成本。内部故障成本是交货前发觉的不良有关成本

9、。外部故障成本是产品到达顾客手中之后发觉的与不良相关的成本。鉴定成本是为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。预防成本是为了使故障成本与鉴定成本保持最低而发生的成本质量成本计算方法：1, 质量成本法（预防成本, 鉴定成本, 内部故障成本）。2, 过程成本法（符合性成本与非符合成本）。3质量损失法（生产质量低劣）探讨质量成本对质量改进作用：1, 确认某一单个问题造成的最大损失与须要消退的详细成本。2, 为有关项目所实行的治疗措施的有效性供应测量的尺寸。3, 评估公司的整体质量状况并确定将来的改进项目。第二章 质量管理理念与框架戴明是20世纪管理领域中最有影响的人物之一，他是一位全球公认的质量

10、管理专家, 统计学家, 管理顾问。戴明主见的是一种系统的观念，主见接受科学方法来优化系统，从而实现质量的改进，强调质量改进要着力于削减设计与制造过程中的变异性。戴明于1986年在走出危机一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必需关注14个要点或必需担当14个方面的义务。其详细内容如下：（1）树立改进产品与服务的许久使命， 以使企业保持竞争力，确保企业的自下而上与发展并能够向人们供应工作机会；（2）接受新的理念；（3）不要将质量依靠于检验；（4）不要只是依据价格来做生意，要着眼于总成本最低；（5）通过持续不断地改进生产与服务系统来实现质量, 生产率的改进与成本的降低；（

11、6）做好培训；（7）进行领导；（8）驱除恐惊以使每一个人都能为组织有效地工作；（9）拆除部门间的壁垒；（10）取消面对一般员工的口号；（11）取消定额或指标；（12）消退影响工作完备的障碍。（13）开展强有力的教化与自我提高活动；（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。朱兰：指出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。朱兰理论体系的主要概念还包括质量改进三步曲，关键的少数原理。休哈特：（成功地将统计学, 工程学与经济学结合在一起），提出了限制图方法，开创了统计质量限制这一新的领域。石川馨：开发了因果图。他留意企业实践，主见质量管理的工具与手段应通俗易懂，以便为广袤企业员工所接受

12、。卓越绩效模式：即由国际上三大质量奖（日本戴明奖, 美国马尔科姆？波多里奇国家质量奖与欧洲质量奖）的廉价标准所表达的一套综合的, 系统化的管理模式，其裨是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。戴明奖有两种类别，分别是针对个人的戴明本奖与针对企业的戴明实施奖。强调统计方法的运用。非针对性。戴明实施奖的效果表现在经营结果与管理水平两方面。在经营结果方面，通过挑战戴明奖而改进质量，促进新产品的开发，提高了生产率，增加了销售与利润，在管理水平，改善了部门间的沟通，提高了工作质量，改进成了持续的活动，促进了经营支配的落实，促进了经营方针的沟通，改进了综合管理体制。马尔科目？波多里奇国家质量奖

13、的目的：（核心价值观1987年诞生）（1）促进美国公司为荣誉而改进质量与生产率，同时增加利润，获得竞争优势；（2）表彰那些改进了其产品与服务质量的公司的成就，并为其他公司供应榜样；（3）建立指南与准则，以便企业, 行业, 政府及其他的组织可以评估各自的质量改活动的成效；（4）通过供应得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的渴望现高质量的组织供应详细的指导。核心价值观：（1）具有远见的领导；（2）顾客驱动的卓越；（3）组织与个人的学习；（4）对雇员与合作伙伴的重视；（5）灵敏性：（6）留意将来；（7）管理创新；（8）基于事实的管理；（9）公共责任与公民义务；（10）留意结果与创建

14、价值；（11）系统的视野。领导, 战略支配以及以顾客与市场为中心代表着领导的三要素。对人力资源的关注, 过程管理与经营结果代表着结果的三要素。欧洲质量奖(EQA)以表彰那些在实施TQM方面取得优秀业绩的榜样企业。基于“结果导向”“以顾客为中心”“领导与坚决不移的宗旨”“基于过程与事实的管理”“人员发展与参加”“持续学习, 创新与改进”“伙伴关系的建立”“公共责任”八个方面基本价值观上。卓越绩效模式小结：彻底的顾客导向，重视领导的作用，重视每一个个人的作用，主见基于系统的与过程的方法论，强调营造合作, 创新, 学习, 持续改进的文化等。ISO9000:2000质量管理体系基础与术语阐述质量管理体

15、系的基本原理并定义质量管理体系的术语。ISO9001:2000质量管理体系要求规定了质量管理体系的要求，用于证明组织具有供应满意顾客要求与运用法规要求的产品的实力，目的在于增进顾客满意度。ISO9004:2000质量管理体系业绩改进指南对于组织建立兼具效果与效率的管理体系供应可指南，目的在于促进组织的绩效改进，实现顾客及其他相关的满意。ISO9011:2000质量与环境管理体系审核指南供应审核质量管理体系与环境管理体系的指南。 为使组织的行为符合道德规范的要求，须要综合地实施以下各种措施，便可显著地改善组织的道德风气。（1）在录用人员时留意候选者的道德水准。组织在其员工甄选过程中，如面试, 笔

16、试, 背景测试等，应当努力剔除那些在道德上不符合要求的求职者；（2）建立组织的道德准则与决策规则。道德准则是组织的一种正式的文件，用于表明期望员工遵守的基本价值观与道德准则。道德准则是削减组织中的成员在道德方面的困惑的一种通行做法；（3）高层管理者在道德方面的以身垂范。组织的道德准则要发挥效果，高层管理者就必需以身作则，一个行动胜一万句说教；（4）认清目标与绩效评价的作用。员工的目标应当明确而现实，在不现实的目标压力下，即使道德水准很高的员工也会被迫实行“不择手段”的看法。清楚而现实的目标会削减员工的迷惑并使之受到激励而不是惩处；（5）供应道德规范方面的培训。通过各种培训项目来激励人们的行为符

17、合道德规范，这类培训有助于灌输组织的行为标准；有助于向人们阐明什么行为是可以接受的，什么是不行接受的；还有助于在必需实行令人不快但合乎道德的立场时，增加人们的自信。（6）独立的社会审计。依照组织的道德准则来评价与管理行为的社会审计，提高了发觉非道德行为的可能性，这种审计可以是一种常规评价，或者是在没有预先通知的状况下随机抽查；（7）正式的爱惜机制。组织可以通过某种正式的机制来爱惜处于道德逆境的员工能够依据自己的推断行事。此外，组织还可以设立特地的职位或程序来守护组织的道德准则。战略支配活动：是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务, 人力资源, 市场营

18、销以及研发方面的目标一道在同等的基础上整合到一个综合的经营支配当中。然后，将这一支配在整个组织中加以绽开。（recite）战略支配活动的好处（1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意, 降低成本以及增加股东价值的活动上；（2）建立起一个高效, 灵敏的坟墓与实施系统；（3）使改进成为长期实施的常规性活动；（4）促进跨部门的合作；（5）通过赐予实施所支配活动的职权激发管理人员与一般员工的首创精神；（6）消退不在支配内的不必要的与奢侈性的活动；（7）消退各种支配中的可能冲突；（8）集中资源确保财务支配的实现。战略支配活动过程组织的战略支配活动通常由如下步骤所构成：（1）确立与沟通组织的愿景, 使命,

19、 价值观与质量方针；（2）将愿景分解为少数关键的战略；（3）制定战略目标；（4）目标的绽开；（5）用关键绩效指标来测量进展状况；（6）评审进展状况；（7）经营审核。标高分析：是近年来在国内外企业中普遍开展的一种活动，已经成为企业战略支配活动与运营改进活动的必要组织。标高分析可定义为“比照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品, 服务, 过程等关键的成功因素进行衡量的结构化过程。（即找差距）标高分析的作用标高分析的作用，可归纳为三个方面：即设定目标, 改进绩效与促进组织的变革。首先，标高分析是战略支配活动的重要组成部分；其次，标高分析也是组织绩效改进的强大武器，它是一种有助于找到并理

20、解实现新目标, 所必需的行事方式的手段；再次，开展标高分析的过程也是促进组织的文化, 结构, 行事方式等进行变革的过程。标高分析的基本方式, 思路与步骤基本方式：企业在开展标超群越活动时，通常是接受特地小组或团队的方式来进行的，小组一般由3-6人所组成。他们应当是最熟悉所要改进领域的人，小组成员应当具备相应领域的专业学问以及把握问题, 分析问题的实力与技能，应当具备较强的合作精神。基本思路：标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必需自过程入手，标高分析活动是由“标高”与“超越两个阶段构成的。基本步骤。标高分析活动是由“标高

21、”与“超越”两上阶段构成，这两个阶段又详细细化为五个步骤：确定实施标高分析活动的领域或对象。要明确运用何种指标来描述该对象，用何种测量方法来衡量对象的状态；明确自身的现状。主要通过调查, 视察与内部数据分析，真正了解自身的现状；确定谁是最佳者。选择标高分析的杠杆，通常有四种类型的杠杆，即企业内部的不同部门, 干脆的竞争对手；同行企业以及全球范围内的领先者；明确标杆组织是怎么做的。通过分析与收集找出标杆组织优于自己并成为行业之最的实力与特长所在；确定并实施改进方案。由项目小级与有关人员提出并优选改进方案，达成内部共识，并推动有效的实施。第五章 基于TQM的人力资源管理人力资源就是指组织通过预料规

22、划, 聘请, 教化培训, 考核评价, 配置运用, 激励等一系列环节，系统地开发人的实力，从而有效地实现组织与个人发展目标的过程。）人力淘汰管理的主要内容（1）组织设计与职位分析；（2）人力资源规划；（3）员工的聘请与配置；（4）员工的教化与培训；（5）绩效考核与激励；（6）薪酬与福利管理；（7）职业管理；（8）劳动关系管理。职位分析, 职位分析的作用职位分析：是对某特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所须要的学问, 技能等资格条件的过程。高效的团队有如下特征：（1）清楚的目标。高效团队对所要达成的目标有清楚的了解，并紧信这一目标包含着重大的意义与价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队

23、成员把个人目标长华到群体目标中去。在有效的团队中，成员情愿为团队目标做出承诺，清楚地知道渴望他们做什么工作以及他们怎样共同工作，最终达成目标。（2）相关的技能。高效团队的成员具备实现志向目标所需的技术与实力，相互之间有能够良好合作的特性品质，从而精彩地完成任务。（3）相互的信任。每个成员对其他人的品德与实力都确信不疑，假如组织崇尚开放, 恳切, 协作的办事原则，激励员工的参加与自主性，就比较简洁形成信任的环境。（4）一样的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚与承诺，为了能获得成功，他们情愿去做任何事情，并发挥自己最大的潜能。（5）良好的沟通。群体成员通过畅通的渠道沟通信息，包括各种言语与

24、非言语信息，管理层与团队成员之间的沟通有助于管理者了解团队成员的行动，消退误会。（6）谈判技能。对于高效的团队来说，其成员角色总在不断地进行调整，须要成员具备充分的谈判技能。团队中的问题与关第时常变换，成员必需能面对与应付这种状况。（7）恰当的领导。有效的领导者能为团队指明前途所在，能向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信念，扶植他们更充分地了解自己的潜力。（8）内部支持与外部支持。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构；从外部条件来看，管理层应给团队供应完成任务所必需的各种资源。第六章 过程管理与系统管理过程, 过程管理的含义过程：是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动

25、。过程由活动或者任务构成，经过策划，在受控的条件下，将输入的要求经过加工转化成输出的结果，同时带来价值的增值。组织的全部工作都是通过活动过程完成的。过程管理：是指过程的设计, 限制与改进等活动。详细说来，过程管理就是通过对组织关键业务过程的设计, 限制与改进，识别改进质量与运营绩效的机会，达到高水平的过程绩效，最终达到顾客满意。过程衡量尺度过程质量衡量有三个主要尺度，即效果, 效率与适应性。（comprehend）过程的类型组织的业务过程一般分为以下四类；（1）设计过程。是指把顾客须要, 新技术与过去的学问整合起来形成产品规范（即供应实物产品与服务）的活动过程。（2）生产供应过程。是指生产或供

26、应实际的产品的活动过程，该过程应确保经济而有效率地生产出符合规范的产品。（3）支持过程。是指给核心过程供应了基础保证的活动过程，包括技术信息系统, 人力资源, 行政服务, 法律, 业务服务如质量保证, 财务等。（4）供应与合作过程。在这个过程中，供应合作者不仅指供应零部件的公司，而且还包括分销商, 运输公司以及信息, 保健与教化供应者。过程管理的要求（1）在过程设计早期把顾客须要转换成产品与服务设计须要，把产品设计须要与生产过程须要, 供应商实力, 法律与环境因素等综合起来考虑；（2）确保质量融入到产品与服务中，在开发过程中运用适当的工具与方法；（3）产品开发过程要确保跨职能沟通，削减产品开发

27、时间，避开产品与服务存在缺陷；（4）确定重要的生产供应过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理；（5）与主要供应商与合作伙伴建立合作关系；（6）限制主要过程的质量与运营绩效，运用系统方法识别运营绩效与质量的重大偏差，确定根本缘由, 实行订正措施，并且验证结果；（7）不断对过程进行改进，使得质量更好, 周期更短以及运营绩效更好；（8）通过标高分析与业务流程再造（BPR）等创新方法实现突破性绩效。（comprehend）系统管理的含义系统管理就是要运用系统的观点与方法，把组织各部门与各项工作作为一个整体来管理，确保组织各项活动协调一样，通过共同努力实现组织目标，并不断实现组织的绩效改进。I

28、SO9000中的系统管理模式依据ISO9000标准的内容，在把顾客或相关方的须要转化为产品与服务的过程中，在两个叠加在一起的过程：一个是管理职责，资源管理，产品实现，测量, 分析与改进的循环过程；另一个是从市场开发, 设计限制, 选购, 生产与服务供应包括交付及监视与测量装置的过程。这里设计, 选购, 生产与服务供应三个过程是影响产品质量的关键过程。戴明对系统的相识戴明关于系统的相识对现代管理理论有着深远的影响。他曾指出，在出现的产品或服务问题中，85%以上的问题归结为管理体系本身所致，只有15%是由产品与服务的生产供应者造成的。戴明将其依据为系统驱动行为。换句话说产品与服务的好坏与否主要由所

29、在的活动过程或系统确定的。戴明关于系统的相识导致现代管理理论关注于管理体系的有效性与持续性方面。第七章 质量改质量改进的含义质量改进：是质量管理活动的组成部分，是着重于增加满意质量要求实力的那些质量管理活动。朱兰博士将质量改进描述为“有组织地取得的良性变更；前所未有的绩效水平的实现。质量改进的特点（1）质量改进不同于质量限制；（2）质量改进是以项目的方式实施的；（3）质量改进是普遍适用的；（4）质量改进是无止境的；（5）质量改进是有成本的；（6）质量改进的成果主要来自于关键的少数项目。质量改进的意义（1）质量改进是企业在激烈竞争中生存与发展的保证；（2）质量改进是企业不断 满意顾客要求的须要；

30、（3）质量改进是消退慢性奢侈, 提高企业竞争力的重要手段。质量改进的对策（1）在全部层次的经营支配中都设立质量改进目标；（2）建立实施改进的过程，并且设立特地的实施机构；（3）树立广义质量的概念，改进过程不仅应用于制造过程，也应用于其他业务过程中；（4）包括高层经理在内的全部层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训；（5）对一般员工进行充分的授权促进他们参加质量改进活动；（6）建立评价指标以重量实现质量改进目标的进展状况；（7）包括高层经理在内的各级管理人员对于实现改进目标的进展状况进行评审；（8）对于卓越的质量绩效广泛应用褒奖手段；（9）修改薪酬制度以激励与表彰积各自职责范围内所取得的

31、成果。克服质量改进的阻力的类型（1）克服来自于错误相识的阻力；（2）克服来自于既得利益集团的阻力；（3）克服来自于习惯与惰性的阻力。高层管理者的角色（1）参加质量委员会；（2）批准质量愿景与质量方针；（3）批准主要的质量目标；（4）建立质量改进的基本框架；（5）供应资源；（6）评审进展状况；（7）表彰认可；（8）修改薪酬制度。最高质量委员会的职责（1）确立质量方针；（2）确立质量改进的目标；（3）对主要状况的估计；（4）制定选择项目的程序；（5）制定实施项目的程序；（6）为项目团队供应支持；（7）建立徇进展状况的方法；（8）进行评审，扶植团队克服障碍，确保实施订正措施；（9）对团队进行褒奖。2

32、）统一化。是把同类事务两种以上的表现形态归并为一种或限定在一个范围内的标准化形式。其基本要求是“适时, 适度”。（它与简化的不同之处在于：简化确定某些特性同时并存，着眼于精炼；统一着眼于取得一样，即从特性中提炼共性。简化的目的并不是简化为一种，而是保留若干合理的种类；统一的目的是消退由于不必要的多样化造成的混乱，为正常活动建立共同遵守的秩序。） （3）通用化。是指在独立的系统中，选择与确定具有功能互换性与尺寸互换性的子系统或功能单元的标准化形式。（其目的是最大限度地扩大同一子系统（如产品的零部件）的）运用范围，从而最大限度地削减在设计与生产过程中的重复劳动。（4）组合化。是依据标准化的原则，设

33、计并形成一系列通用性很强且能多次重复应用的单元，依据须要拼合成不同用途的产品的一种标准化形式。它是通用化的进一步发展。（5）系列化。通常指产品系列化，它是对同类产品的结构形式与主要参数进行标准化的一种形式。（是标准化的高级形式，是简化的延长，但其不同于简化之种在于，简化是在品种盲目泛滥超过一般须要时才进行的，而系列化则是为防止这种品种泛滥而先做出科学的支配。）标准的制定程序（1）预备在充分探讨与论证的基础上，提出新的标准制定工作项目建议。（2）立项对新工作项目建议的必要性与可行性进行充分的分析, 论证, 审查与协调，提出新工作项目。（3）起草依据编写标准的基本规定编制标准草案征求意见稿, 编写

34、编制说明与有关附件。（4）征求意见向有关单位发送标准草案征求意见稿，广泛征求意见，修改草案，形成标准草案送审稿。（5）审查以会议或函件的形式对标准草案稿进行审查，修改标准草案 ，形成标准草案报批稿。（6）批准对标准草案报批稿进行审查, 批准与编号，提出标准出版稿。（7）出版供应标准的出版物。（8）复审定期对标准进行复审，确定其适用性，提出修订, 废止的必要性。（9）废止依据复审的结果，通过确定的形式宣布标准废止。企业标准化任务企业标准工作的基本任务是为企业的生产经营活动建立确定的秩序，使企业的各部门相互供应的条件符合各自的要求，使各个生产环节的活动协调一样，使企业的各种经济活动遵循共同的准则，

35、使困难的管理工作系统化, 规范化, 简洁化，保证企业生产经营活动能够高效, 精确, 连绵起伏地进行。企业标准化工作的要求（1）企业开展标准化工作，必需以“顾客第一”的思想为指导。（2）企业的标准工作必需坚持“系统化”原则。（3）企业的标准化工作必需符合以下详细要求：权威性；科学性；群众性；连贯性；明确性。认证制度的含义认证制度，又称为合格评定程序，是指任何干脆或间接确定技术法规或标准中相关要求被满意的程序。它是为进行认证工作而建立的一套程序与管理制度。其中包括认证与认可两类活动。所谓认证是指认证机构证明产品, 管理体系符合相关技术法规或者标准的合格评定活动。认可是指由认可机构对认证机构, 检查

36、机构, 试验室以及从事审核, 评审等认证活动人员的实力与职业资格予以承认的合格谱写活动。我国认证制度的总体架构它主要有四个层次：第一个层次是授权机构或管理机构。依据认证或认可条例，国务院认证认可监督管理部门（目前为认证认可监督委员会）为授权机构，授权机构的职能是授权认可机构负责对认证机构的认可，并批准认可的结果；同时管理认证的国际合作与沟通。第二个层次是认可机构。其职能是制定认可准则并依次开展对认证机构, 检查机构, 试验室与审核人员的资格认可。认可机构由各个利益有关方面的代表以及一批熟悉业务的专家组成。第三个层次是从事认证明践的机构与人员，包括认证机构, 检查机构, 试验室以及从事审核, 评

37、审等认证活动的人员。第四个层次是企业。企业在自愿申请以后，按认证的程序文件接受认证机构的检验, 评审以及事后的监督。认证的分类（1）按认证的对象分类，有产品认证与管理体系认证；在质量领域，最常的是产品质量认证与质量管理体系认证。（2）按认证的性质分类，有自愿性认证与强制性认证。（3）按认证的范围分类，有国家认证, 区域认证与国际认证。（4）按认证标记分类，有合格标记认证与平安标记认证。前者是自愿性，后者是强制性。认证过程认证的基本过程包括寻求认证的组织向认证机构提出认证申请，与认证机构受理申请，认证机构受理申请，认证机构指定审核人员实施认证审核或审查，认证评价与批准，认证机构实施认证后监督与检

38、查等。第八章 绩效测量与信息管理 测量, 测量的重要性, 信息管理的目的测量：是对产品, 服务, 过程以及其他业务活动等的特性与结果的量化，通常用测量指标表示测量活动所产生的数量信息。测量的重要性：（1）假如不测量结果，就不能说明如何从失败到成功；（2）假如没有看到成功，就不能得到回报假如不回报成功，就可能回报失败；（3）假如没有识别失败，就无法订正失败。组织良好信息管理可以达到以下目的：（1）扶植公司了解到顾客是否得到恰当的服务；（2）给工人供应详细的反馈确认其进展状况；（3）为嘉奖回报供应了依据；（4）供应了评价进展状况，指出改进活动的方式；（5）通过更好的支配与改进行动削减运营成本。数字

39、与信息的特征（1）可用性须要时数据与信息简洁访问或获得；（2）完整性所须要的数据与信息应全面完整；（3）刚好性所须要的数据与信息能够在第一时间得到；（4）牢靠性应保证数据与信息不被损坏；（5）平安性在数据与信息处理过程中应确保没有紧急；（6）精确性应保证数据与信息的真实性；（7）保密性应防止与避开如专利, 技术诀窍等的泄露。测量的要求（1）要有一套能够反映组织内外部顾客的须要, 对组织有关键影响的绩效指标；（2）要运用比较信息与数据改善组织的整体绩效与竞争地位；（3）全员参加测量活动，确保绩效信息在整个组织中充分共享；（4）要确何数据的牢靠性，全部人都可以获得所须要的信息；（5）要运用合理的分

40、析方法，运用结果支持战略支配与日常决策；（6）要不断精练组织内的信息来源以及信息运用。绩效测量的步骤（1）明确前提条件；（2）支配测量活动；（3）收集数据；（4）分析, 综合, 阐明结果并展示结果与建议。测量系统改进的建议（1）从现有的系统动身要比完全从头做起更好；（2）对新的测量指南, 分析方法以及展示方式进行试验；（3）试点；（4）主动取消那些不再有用的测量指标；（5）预见到冲突；（6）就新的测量指标, 含义及用法等方面对人们进行主动的培训。第九章 供应商关系管理供应商关系管理应遵循的原则（1）相识到选购职能是组织的一项战略性的, 高增值的职能，必需配备以训练有素的专业人员；（2）选购部门

41、的领导要把权力委授给那些富于想象并留意成果的人员，他们应当得到公司高层的全力支持，同时也能够得到经营单位的信任。（3）与经营单位的战略协调一样的选购战略；（4）经营单位的管理层对于供应战略的成功实施负有责任；（5）担当选购职能的管理层对供应过程的绩效与持续改进负责；（6）组建跨职能的团队来管理货品与服务的选购；（7）保持跨职能团队持续地关注整个供应链绩效，包括总占有成本, 增值机会的识别以及竞争优势的辨识与实现；（8）通过尽可能地跨越经营单位的边界来合并与支配选购活动来实现选购战略的制定, 实施与管理；（9）与最终用户及在最终用户之间保持公开, 恳切与经常的沟通；（10）选购战略的制定与实施应建立在经营单位之间的合作与协作, 以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。联合质量支配的目的联合质量支配中一般要包括经济, 技术, 管理三个方面。供应商关系支配的含义供应商关系的支配是指有关识别顾客须要 , 分析与制定满意这些须要的供应策略方面的活动。支配过程的关键输出之一是形成一个详细描述对象商品的顾客总占有成本的初始模型。因此，在整个支配过程中还会要求进行数据的收集与分析。第 18 页