经典实用有价值的企业管理培训课件企业目标管理与绩效.pptx

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1、目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 主讲老师主讲老师 : :娄萌娄萌 第一讲：绩效考核，想说爱你不容易第一讲：绩效考核，想说爱你不容易第二讲：雾里看花，问第二讲：雾里看花，问“绩效绩效”究竟为何物究竟为何物第三讲：目标管理，有第三讲：目标管理，有“好报好报”才会有才会有“好好人人”第四讲：工具选择，第四讲：工具选择，KPI与平衡计分卡与平衡计分卡第五讲：绩效突围，从绩效考核到绩效管理第五讲：绩效突围，从绩效考核到绩效管理第六讲：成长共赢，员工激励与职业发展第六讲：成长共赢，员工激励与职业发展课程结构课程结构第一讲第一讲绩效考核，想说爱你不容易绩效考核，想说爱你不容易 都是绩效考核惹的祸？都是

2、绩效考核惹的祸？n每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。烟瘴气，说什么的都有。n评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！n评估好的也不高兴，评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。秀。”n绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝绩效考核，就像捅了一个大大的马蜂窝- 为什么企业导入绩效考核像捅为什么企业导入绩效考核

3、像捅了马蜂窝？了马蜂窝？n一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。n事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。 绩效考核常见问题分析绩效考核常见问题分析n公司层面可能存在的问题n人力资源部可能存在的问题n直线经理可能存在的问题n员工可能存在的问题n绩效考核方式可能存在的问题 因此，我们需要对绩效考核进因此，我们需要对绩效考核进行哲学思考行哲学思考n为什么要进行绩效考核n考核能解决什么问题n考核不能解决什么问题n如何正确运用这个人力资源管理工具 真正有效的绩效考核体系都具备以下特征真正有效的绩效

4、考核体系都具备以下特征 特征一：特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点根本出发点 特征二：特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据要依据 特征三：特征三：管理者是绩效考核的直接责任者管理者是绩效考核的直接责任者 特征四：特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核对员工绩效通过量化方式来进行考核 特征五：特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中酬调整或员工职业发展的决策中 建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设 假设一：

5、假设一：企业存在明确的价值取向和目标企业存在明确的价值取向和目标 假设二：假设二：员工的职责是明确的员工的职责是明确的 假设三：假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机的动机 假设四：假设四：企业愿意支付一定的考核成本企业愿意支付一定的考核成本 假设五：假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的于被考核者来说是有吸引力的 绩效管理是人资管理系统的核心绩效管理是人资管理系统的核心战略 组 织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高

6、绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基 础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的 能力依据产生绩效的 行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉第二讲第二讲雾里看花，雾里看花，问问“绩效绩效”究竟为何究竟为何物物 关于绩效产出的原因关于绩效产出的原因 绩效的多因性：绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会） 绩效的多维性：绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估 绩效的动态性：绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化,差的可以变好，好的可以退步变

7、差。 绩效产出论绩效产出论 绩效是员工最终行为的效果；诸如绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。销售额、产出、目标、指标等。 绩效绩效品质品质论论 应强调应强调被评估的员工品质怎么样，如：被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效绩效行为行为论论 绩效是员工在完成工作过程中表现的绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。态度、协作意识等。 问问“绩效绩效”究竟为何物究竟为何物 绩效，首先是

8、结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。 潜在绩效因素图适应性工作方法了组织配合适应性工作方法了组织配合工作过程工作过程工作者工作者态度态度适应性适应性工作方法工作方法流程工具流程工具组织配合组织配合工作环境工作环境管理机制管理机制 常见绩效表示法绩效派生绩效派生的含义的含义绩效因素绩效因素具体表现具体表现应用环境应用环境 帮助达成帮助达成需要结果需要结果或对结果或对结果优劣有影优劣有影响作用的响作用的因素因素 个人品性个人品性积极性、价值观、主动性积极性、价值观、主动性 促进达成同促进达成同样结果的变化样结果的变化因素中，本因因素中，本因素的变化所投素的变化所投入的成本小于

9、入的成本小于其他因素变化其他因素变化所投入的成本所投入的成本时，本因素即时，本因素即首先代表绩效首先代表绩效个人有益能力个人有益能力爱动脑筋、人际关系爱动脑筋、人际关系行为过程行为过程按规则制度办事按规则制度办事管理机制管理机制激励、互助激励、互助工作环境工作环境让工作者心情舒畅让工作者心情舒畅时间时间工作效率、按时完成工作效率、按时完成标准标准达到点位达到点位方向方向策略、路线、规划策略、路线、规划指令指令定目标、工作方法定目标、工作方法计划计划时间表、措施、检察点时间表、措施、检察点工作场所工作场所5S 不同类型员工的不同类型员工的“绩效绩效”探讨探讨n企业高管n中层管理干部n基层操作员工

10、n行政、文职人员n营销人员n科技研发n工程技术人员n-第三讲第三讲目标管理，目标管理，有有“好报好报”才会有才会有“好人好人” 什么目标管理什么目标管理19541954年年 比德比德得鲁克在管理的实践得鲁克在管理的实践提出：提出：定义：以目标为导向，以人为中心，以成定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称现代管理方法。亦称“成果管理成果管理”，俗称，俗称责任制。责任制。一一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃尚没水吃HOW怎么跳？怎么跳？WHO谁来挑？谁来挑？WHE

11、N什么时候挑？什么时候挑？WHERN在哪里挑？在哪里挑？WHOM谁来检查？谁来检查？WHAT结果如何考核？结果如何考核？管理如何把企业战略转化为个人战略如何把企业战略转化为个人战略我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。 有好报才会有好人有好报才会有好人 n有活力机制的核心在于对利益的调整.n决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚n用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋 设定目标的步骤设定目标的步骤n第一步：第一步：正确理

12、解公司目标正确理解公司目标n第二步：第二步：制定符合制定符合SMART原则的目标原则的目标n第三步：第三步：检验目标是否与上司的一致检验目标是否与上司的一致n第四步：第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法办法n第五步：第五步：列出实现目标所需要的技能和知识列出实现目标所需要的技能和知识n第六步：第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源部资源n第七步：第七步：确定完成的日期确定完成的日期目标管理中的目标有其独特意义目标管理中的目标有其独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的、这个目标必须是上下级员工一致认同

13、的2、这个目标必须符合、这个目标必须符合SMART原则原则3、目标最好有个人努力的成分、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好、目标越少越好 n业绩跟踪是目标管理成功的关键n绩效考核是目标管理的必要环节n能力评价是公司人力资源战略的重点成功实施目标管理的必须条件成功实施目标管理的必须条件第四讲第四讲考核工具，考核工具，KPI与平衡计分卡与平衡计分卡 关键绩效指标的含义关键绩效指标的含义n通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运

14、作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI指标由指标由3个层级构成个层级构成n公司级，由公司的战略目标演化而来。n部门级，根据公司级指标和部门职责来确定。n个人级，由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。 案例：某公司关键绩效指标（部分）案例：某公司关键绩效指标（部分） 变量 目标 指标服务质量为顾客安装高质量的产品1、顾客对产品不满的次数2、顾客对服务态度抱怨的次数3、以每安装一件产品的成本计算人的生产效率4、承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度5、按承诺的期限将产品安装到位的比率6、满足顾客需求的反应速度7、一年内售出产品总数中产品的出错率（%）8、一次性解

15、决产品问题的数量9、有竞争力的产品保修价格10、有竞争力的返修价格11、付款方式 设定关键指标的原则设定关键指标的原则 原则 正确做法 错误做法具体的specific1、切中目标，2、适度细化，3、随情况变化1、抽象的，2未经细化，3、复制其它情况中的目标可度量的measurable1、数量化的，2、行为化的，3、数据或信息具有可得性1、主观判断，2、非行为化描述，3、数据或信息无从获得可实现的Attainable1、在付出努力的情况下可以实现，2、在适度的时限内实现1、过高或过低的目标，2、期限过长现实的Realistic1、可证明的，2、可观察的1、假定的，2、不可观察或证明的有时限的Ti

16、me-bound1、使用时间单位，2、关注效率1、不考虑时效性，2、模糊的时间概念 寻找寻找 KPI 的的 几种方几种方 法法n头脑风暴法n鱼骨图法n标杆竞争n平衡记分卡 客户关系图法案例客户关系图法案例秘书业务人员财物部经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客差旅安排会议服务其它后勤服务财物所需数据相应票据 案例：秘书的案例：秘书的KPI指标提炼指标提炼岗位：秘书岗位：秘书工作内容及职责：工作内容及职责：1、速记口述文件；、速记口述文件；2、撰写日常信件；、撰写日常信件；3、打印书信、报告；、打印书信、报告；4、打电话与接电话；、打电话与接电话；5、安排会晤；、安排

17、会晤；6、拆封并整理来信；、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及、提醒上司有关约会及 应回电话与信件应回电话与信件关键业绩指标：关键业绩指标：1、口述听写；、口述听写；2、打字；、打字；3、电话；、电话；4、访客；、访客；5、邮件；、邮件；6、档案。、档案。 案例：营销人员案例：营销人员 KPIKPI提炼提炼 档次 非考核不可 非常需要 需要的 绩效 出勤 销售 销售 遵守 不良 销售 对客 从公 采取 率 额 费用 秩序 债权 额增

18、 户礼 司全 可行 比例 长率 貌程 局出 的工 度 发 作推 进方 式 案例：员工考核指标（部分）案例：员工考核指标（部分） 标准项目不符合目标低符合目标高主动性主动性02345678910工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促，只能完成指令性工作工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对接口职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能以主人翁的态度去完成工作，对分内分外之事都能积极主动去做工作效率工作效率02345678910效率差，工作拖沓重复，不能够按时完成分内工作工作效率不高，但不误期效率一般，能在要求的时间内完成工作效率极

19、高，能在相对较短的时间内高质量的完成工作，并给予他人协助服从性服从性02345678910对上级指令阳奉阴违服从上级指令，但执行不力，工作不能落到实处服从上级指示，积极配合行动落实充分贯彻执行命令，予以积极配合业务水平业务水平02345678910专业知识及对工作的不足，影响工作进展，需要经常指导并帮助有一般专业知识及能力，能符合工作需要，需要指导有相当的专业知识和业务能力，能顺利完成任务，偶尔需要帮助有丰富的专业知识和很强的业务能力，并能充分发挥完成任务和给他人以协助 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡首先它是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出它能将战略转化为绩效目标500强超过60%的

20、企业在使用哈佛商业评论为8年来最有影响力的管理工作 传统财务模式的缺陷传统财务模式的缺陷 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。和智力资产的的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。工业时代，而不能有效满足信息时代。 传统财务作为对以往业绩的衡量方传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。理的功能。财务财务要在财务方

21、面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划战略与设想战略与设想 个人平衡记分卡设计个人平衡记分卡设计绩效支撑角度绩效支撑角度素质态度技能应用工作管理上级角度上级角度 第一位的 关键业绩目标在岗位发展角度在岗位发展角度技能提高学习计划完成参加公司培训岗位角度岗位角度工作水平流程协作 执行过程目标与战略 案例：人力资源总监考核表案例：人力

22、资源总监考核表指标维度指标名称权重考核频率考核资料来源绩效目标值财务类招聘费用预算达成率10%年度人力资源部达到 %培训费用预算达成率10%年度人力资源部达到 %人力资本总额控制成本10%年度人力资源部控制在预算内内部营运类部门工作计划完成率10%年度人力资源部完成率达到 %员工工资发放出错次数5%年度人力资源部出错率控制在 %以内员工社会保险及其他福利计算出错率5%年度人力资源部出错率控制在 %以内中层以上经理绩效计划按时完成率10%年度人力资源部达到 %绩效考核申诉处理及时性5%季度/年度人力资源部未及时对员工投诉及有关人事争议做出有效解决的不得超 过 次/季关键员工招聘完成率10%年度人

23、力资源部完成率达到 %客户类部门协作满意度5%年度人力资源部满意度评价为 分学习发展类人员任职资格达标率5%年度人力资源部达标率为 %公司员工培训计划完成率5%年度人力资源部完成率达到 %员工满意度5%年度人力资源部满意度评价为 分关键员工流失率5%年度人力资源部控制在 %以内第五讲第五讲绩效突围，从绩效考核到绩效管理绩效突围，从绩效考核到绩效管理 什么是大流程什么是大流程 ？ 企业的绩效考核从无到有，即现在还没有企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为步骤，每一步骤应该注意什么

24、，这一过程称为大流程大流程。 绩效考核的大流程绩效考核的大流程 n获取对该系统的支持获取对该系统的支持n选择适当的评估工具选择适当的评估工具n选择评定者选择评定者n确定评估的时间安排确定评估的时间安排n保证评估公平保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤 绩效考核小流程的四步骤绩效考核小流程的四步骤n步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。n步骤2记录绩效。-是评价的依据（这一点往往是最容易忽略的）；n步骤3根据标准进行反馈。-根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度）n步骤结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让

25、这个员工离职、转岗、再培训等等。 如何选择考核主体如何选择考核主体n上级考核员工上级考核员工n同事之间相互考核同事之间相互考核n下级考核下级考核n员工自我评价员工自我评价n外部评价外部评价n360360度评价度评价绩效考评中常见的十大误区绩效考评中常见的十大误区像像我我晕晕轮轮较较应应政政治治压压力力宽厚宽厚性与性与严厉严厉性误性误差差马马太太效效应应盲盲点点近近期期行行为为偏偏见见从从众众心心理理趋趋中中趋趋势势个个人人偏偏见见定定势势 绩效沟通将绩效管理进行到底绩效沟通将绩效管理进行到底n事前沟通n事中监控n事后反馈人力经理与非人力经理分工人力经理与非人力经理分工经经 理理 指指 南南 事

26、事 项项 ： 招招 聘聘 （ 培培 训训 、 绩绩 效效 、 员员 工工 管管 理理 关关 系系 ） 人人 力力 资资 源源 部部 职职 责责 直直 线线 经经 理理 职职 责责 1 1 . . 开开 发发 绩绩 效效 考考 核核 系系 统统 2 2 . . 为为 评评 估估 者者 及及 被被 评评 估估 者者 提提 供供 培培 训训 3 3 . . 监监 督督 和和 评评 价价 该该 系系 统统 的的 实实 施施 4 4 . . 参参 与与 考考 评评 结结 果果 的的 运运 用用 1. 设设 定定 绩绩 效效 目目 标标 2. 提提 供供 绩绩 效效 反反 馈馈 3. 填填 写写 评评 分

27、分 4. 参参 与与 结结 果果 的的 运运 用用 5 5. . 向向 人人 力力 资资 源源 部部 提提 供供 反反 馈馈 绩绩绩绩管管理理绩绩绩绩考考评评 绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和管理过程中的局部环节和手段手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估一个标准的绩效管理流程图一个标准的绩效管理流程图第六讲第

28、六讲成长共赢，成长共赢，员工激励与职业发展员工激励与职业发展 薪酬构成薪酬构成薪酬薪酬经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬直接的直接的基本工资基本工资加班工资加班工资奖金奖金奖品奖品津贴津贴等等间接的间接的公共福利公共福利保险计划保险计划退休计划退休计划培训培训住房住房餐饮等餐饮等其他其他有薪假期有薪假期休息日休息日病事假病事假等等工作工作有兴趣有兴趣的工作的工作挑战性挑战性责任感责任感成就感成就感等等企业企业社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等非经济性报酬非经济性报酬职业发展与培训开发职业发展与培训开发 培训开发培训开发课程体系讲师队伍

29、教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的 依据产生绩效的依据依据 开发分层分类的课程体系确定培训需求依据依据结果结果确定培训需求确定培训需求n培训开发系统与员工职业发展培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格

30、认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生职业生涯涯规划规划薪酬管理q 薪酬制度薪薪酬变动的依据培训开发体系与企业战略培训与开发战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度制度层面层面资源资源层面层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营运营层面层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工员工职业职业生涯生涯发展发展两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培

31、训效果评估培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训 (where)v 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式u 受训者对培训的满意度；u 受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面u 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、

32、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面u 受训者是否应用培训所学于工作？u 受训者的行为有何改进？绩效考核v 课程适用性；v 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面u 培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核v课程体系的完善；v 培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定 学习型组织形成学习型组织形成圣吉教授：圣吉教授：年年第五项修炼学习型组织的第五项修炼学习型组织的艺术与实践艺术与实践、系统思考、系统思考Systems Thinking 、自我超越、自我超越Personal Mastery 、改善心智模式、改善心

33、智模式Mental Models 、建立共同愿景、建立共同愿景Shared Vision 、团队学习、团队学习Team Learning 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产产品品+服务，企业管理服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理人力资源管理，人力资源管理=绩效绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴断进行的沟通过程，在这

34、个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作；员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效；如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服；确定影响绩效的障碍并将其克服； 案例：摩托罗拉的绩效管理案例：摩托罗拉的绩效管理 摩托罗拉认为绩效管理是摩托罗拉认为绩效管理是 1.一个公司总

35、体人力资源战略的一部分；一个公司总体人力资源战略的一部分； 2.评价个人绩效的一种方式；评价个人绩效的一种方式； 3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程； 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 绩效管理有如下五个组成部分绩效管理有如下五个组成部分一、绩效计划：一、绩效计划： 主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效

36、目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。理循环的依据和绩效考评的依据。 二、持续不断的绩效沟通：二、持续不断的绩效沟通： 沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。全年的沟通和全通道的沟通。 三、事实的收集、观察和记录三、事实的收集、观察和记录 ，为年终的考评做准备：，为年终的考评做准备：主管需要在平时注意主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。关的信息；记录好的以及不好的行为。 四

37、、绩效评估会议：四、绩效评估会议： 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。五、绩效诊断和提高五、绩效诊断和提高 ：这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改：这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；

38、通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。 结果与薪酬如何挂钩结果与薪酬如何挂钩 摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占等占20%，B等等60%等等），这样既能分出员工绩效的等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。差别，又尽可能地避免了由于几分之差

39、而无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 具有战略高度的绩效管理体系具有战略高度的绩效管理体系 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，绩

40、效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管绩效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象。象。 在华为公司，考评体系的建在华为公司，考评体系的建立依据以下假设立依据以下假设 1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。