自考薪酬管理复习资料.docx

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1、第一章 薪酬及薪酬管理概述第一节 薪酬及其功能薪酬的概念：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的全部各种形式的经济收入以及有形效劳和福利。及薪酬相关的概念：工资：劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动酬劳。薪金：又称薪俸, 薪给, 薪水，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。薪资：是比工资和薪金内涵更广泛的一个概念，不仅指以货币形式支付的劳动酬劳，还包括以非货币形式支付的短期酬劳形式。酬劳：指员工从雇主或企业那里获得的作为个人奉献回报的，他认为有价值的各种东西，一般分为内在酬劳和外在酬劳。内在酬劳：员工由工作本身所获得的心理满意和心理受益。外在酬劳：指员工所得到的各种货币收入和实物。薪酬

2、的构成：根本薪酬, 可变薪酬, 员工福利。一、 根本薪酬：一个组织依据员工所承当或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或实力而向员工支付的稳定性酬劳。特点：常规性, 固定性, 基准性。变动的因素：一是总体生活费用的变更或通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的根本薪酬的变更；三是员工本人所拥有的学问, 阅历, 技能的变更以及由此而导致的员工绩效的变更。二、 可变薪酬：薪酬系统中及绩效干脆挂钩的局部，有时也被称为浮动薪酬或奖金。特点：补充性, 激励性三、 间接薪酬：指员工的福利及效劳，因此也称为福利薪酬，是薪酬构造中不行或缺的组成局部。 一般包括非工作时间付薪, 向员工个人及家庭供

3、应效劳, 安康及医疗保健, 人寿保险以及法定养老金等。独特价值：1, 到达避税的目的。2, 为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事务供应了保障。3, 满意员工多种工作和生活的须要，具有干脆薪酬不行比较的功能。薪酬对员工的功能：经济保障功能, 心理激励功能, 社会信号功能薪酬对企业的功能：限制经营本钱, 改善经营绩效, 强化企业文化, 支持企业变革第二节 薪酬模式的选择全面薪酬由根本薪酬, 可变薪酬, 附加薪酬和员工福利四个局部构成。薪酬模式：高弹性模式, 高稳定模式, 折中模式薪酬模式的选择：1、 企业在初创时期：高稳定模式，高基薪2、 企业在开展时期：高弹性模式，高奖金3、 企业在成熟时

4、期：折中模式，弹性的非基薪4、 企业在衰退时期：高稳定模式，高基薪第三节 薪酬管理概述薪酬管理概念：指一个企业针对全部员工供应的效劳来确定他们应当得到的酬劳总额以及酬劳构造和酬劳形式的过程。薪酬管理的目标：公允性, 有效性, 合法性薪酬管理的根本内容：薪酬体系：职位薪酬体系, 技能薪酬体系, 实力薪酬体系。薪酬水平：指各职位, 各部门及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平确定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬构造：指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公允性的问题。薪酬形式：指员工所得到的总薪酬的组成成分以及各局部的比例关系。薪酬管理政策：主要涉及企业的薪酬本钱及预算限

5、制方式以及企业的薪酬制度, 薪酬水平是否保密的问题。薪酬系统的运行管理：有效的运行管理可以更好地保证薪酬系统的实施效果。 人力资源管理体系中的薪酬管理薪酬管理及工作分析：工作分析是人力资源管理的根底性职能。薪酬管理及员工聘请：科学合理, 灵敏的薪酬制度总能从不同的角度满意优秀人才的优势须要。薪酬管理及员工培训和开展：员工的培训和开展时机都属于非货币化薪酬的范畴。薪酬管理及绩效考核：绩效考核的目标有加薪，支付嘉奖性酬劳, 培训及晋升时机等几个方面的内容。薪酬管理及留人：好的薪酬制度能起到留住关键员工的作用。战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：1、 及企业的战略目标严密联系。2、 降低事务性活

6、动在薪酬管理中所占的比重。薪酬管理活动分为常规管理活动, 效劳和沟通活动以及战略规划活动。比例应支配为：20%, 50%, 30%。3、 主动承当新的人力资源管理角色。第二章 基于职位的薪酬体系第一节 职位薪酬体系的设计职位薪酬体系的概念：组织依据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种酬劳制度。职位薪酬体系的特征：1、 实现了真正意义上的“同工同酬2、 有利于依据职位系列进展薪酬管理，操作比较简洁，管理本钱较低3、 晋升和根本薪酬之间的关联性加大了员工提高自身技能和实力的动力4、 不利于企业对多变的外部经营环境做出快速的反响，也不利于刚好激励员工实施职

7、位薪酬体系的条件：1、 职位的内容是否明确化, 标准化2、 职位的内容是否稳定3、 企业是否具有按员工个人实力支配其职位的机制4、 企业中是否存在相对多的职级建立职位薪酬体系的步骤：首先要进展工作分析，然后进展职位评价，继而进展薪酬调查，最终确定薪酬。工作分析：也称职位分析，是指对职位相关的整体信息和关键信息进展系统整理和精确描述的过程，并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。职位说明书分为工作描述和工作标准两个组成局部。第二节 职位评价方法职位评价的特点：1、 职位评价的中心是客观存在的“事和“物，而不是现有的员工。2、 职位评价是对企业各类职位和相对价值进展衡量的

8、过程。3、 职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。职位评价的根本功能：1、 为实现薪酬管理的内部公允供应依据。2、 对职位工作任务的繁重程度, 责任权限大小, 所需的资格条件等因素，在定性分析的根底上，依据统一的评定标准进展量化评定，从而使得单位内各个职位之间，能够在客观衡量自身价值的根底上进展横向和纵向的比较，并详细说明其在企业单位中所处的地位和作用。3、 系统, 全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了根底。职位评价的方法：一、 排列法：简洁排列法, 选择排列法, 成比照较法优点：快速, 简洁，费用低，员工有较高的满意度。缺点：首先是在排序方面各方可能很难达成共识，尤其

9、是在一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，评价标准太广泛，很难防止评价人员从主观上对职位的价值进展评价；再次，要求评价人员对每个职位的微小环节都特殊熟悉；最终，虽能排列各个职位价值的相对依次，但无法答复各职位之间的价值差距。排列法适用于规模小, 生产单一, 职位设置较少的企业。二、 分类法：优点：首先是简洁, 简洁说明, 执行起来速度快；其次，对评价者的培训要求不高，能防止出现明显的推断错误；最终，一旦职位的等级定义明确， 管理起来较为简洁。缺点：首先是在职位多样化的困难组织中，很难建立起通用的职位等级定义，其次，职位之间的比较存在主观性，精确度较差，再次，分类法对职位要求的说明比较困难，对

10、组织变革的反响也不太敏感，最终，分类法及排序法一样，很难说清不同等级职位之间的价值差距原委有多大。分类法适用于各职位的差异很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位。三、 因素比较法：按酬劳要素对职位进展分析和排序的。优点：比较精确, 系统, 量化的职位评价方法，很简洁向员工说明这种职位评价的方法。缺点：首先，对于整个评价小组而言整个评价过程会异样困难；其次，上述运用的五个要素只是一种普遍的做法，但对于不同行业和组织中全部的职位都同样运用这五个要素明显并不适宜。因素比较法适用于能随时驾驭较为详细的市场薪酬调查资料的企业。四、 评分法：优点：首先，及非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更精确，评

11、价结果更简洁为员工所承受，而且允许对职位之间的差异微调；其次，可以运用比照性的点数将不相像的职位进展比照；再次，这职位评价方法运用较广，可以运用在各种职位；最终，由于是依据酬劳要素进展职位比较，组织可以强调那些认为有价值的要素。缺点：首先是方案的设计和应用消耗时间，它要求组织要先进展详细的职位分析；其次，在酬劳要素的界定, 等级定义以及点数权重的确定方面都存在确定的主观性；再次，运用评分法对企业的管理水平要求较高；最终，工作量大，较为费时费劲，本钱相对较高。评分法适用于生产过程困难，职位类别数目多，对精确度要求较高的大中型企业。第三节 岗位工资制度及实践一、 岗位等级工资制度特征：1、 依据员

12、工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。2、 员工要提高工资等级，只能升到高一级的工作岗位。3、 员工上岗必需到达岗位既定的要求。适用于专业化程度高, 分工细, 工作技术单一, 工作物比较固定的行业及工种。形式：一岗一薪制, 一岗数薪制二、 岗位薪点工资制度, 特征：1、 通过薪点数的确定，充分表达岗位价值，突出关键岗位和重要岗位的作用。2、 调整和确定薪点值，有助于提高企业的应变实力，依据宏观环境的变更对全体员工的固定工资刚好做出相应的调整，同时也有助于企业统一工资。3、 效益薪点值的确定，有助于使员工的利益及企业的利益严密结合起来，有效地激励了员工的工作主动性。4、 通过结算工资总额的确定

13、，使企业有效地预料和限制人工本钱的支出5、 进一步完善企业的根底管理工作，改善企业的内部管理流程，以便更好地支持企业战略目标的实现。实施要点：工作分析, 岗位评价, 表现点数及加分点数的确定, 点值的确定, 薪点工资的确定。第三章 基于任职者的薪酬体系第一节 技能薪酬体系的特点技能薪酬：以员工所驾驭的及职位相关的学问和技术的深度及广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。构建技能薪酬体系的目的：一是支持工作流程；二是支持员工成长；三是依据企业目标指导员工行为。技能薪酬体系的优点：1、 供应了更加宽广的职业开展路径；2、 有助于高度参及型管理风格的学习型组织的形成；3、 激励员工持续学习，

14、对自身开展负责；4、 有助于到达较高技能水平的员工实现对企业更为全面的理解；5、 在员工配置方面为企业供应了更大的灵敏性技能薪酬体系的缺点：1、 技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显；2、 技能薪酬体系导致企业劳动本钱的大幅度增加；3、 技能薪酬体系只能在短期内发挥作用；4、 技能薪酬体系的设计和管理更为困难。技能薪酬体系的根本类型：1、 尝试技能薪资方案；2、 广度技能薪资方案。第二节 技能薪酬制度及实践技能薪酬体系的设定可以划分为六个根本步骤：第一， 制定薪酬策略。第二， 职务分析及工作评价。第三， 市场薪酬调查。第四， 薪资构造设计。第五， 薪资分级和定薪。第六， 薪资制度的限制及管理。

15、技能薪酬制度实践：1、 薪酬标准：按单位时间规定的薪酬数额。2、 薪酬等级表：薪酬等级数目, 薪酬级差, 工种。3、 技能等级标准：应知，应会，工作实例。第三节 实力薪酬体系的特点个人的实力存在于五个领域：学问及技能, 角色定位及价值观, 自我认知, 品质, 动机实力的根本概念：核心实力, 实力群, 实力指标基于实力的薪酬体系类型：技能薪酬, 学问薪酬, 胜任力薪酬和基于任职资格的薪酬等。实力薪酬体系建立的步骤：一、 确定企业支付薪酬的核心实力二、 确定评价核心实力的指标三、 对确定的核心实力指标进展验证和修正四、 实施基于实力的薪酬体系实施实力薪酬面临的问题和难点：一、 实力强是否等于好绩效

16、二、 如何评价实力薪酬的外部竞争性三、 如何解决人工本钱增长过快四、 如何激励员工第四章 绩效薪酬的设计及管理第一节 绩效薪酬概述绩效薪酬：及绩效管理相关的薪酬形式，或者说，只有及员工绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。绩效薪酬的分类：个人特征薪酬：包括技能薪酬, 学问薪酬, 实力薪酬成就薪酬：是依据员工绩效排序法和行为比较法确定的绩效薪酬激励薪酬：依据绩效评价结果支付的, 旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有标准性, 系统性和全面性等特征特殊绩效薪酬：对员工超过正常绩效标准却无法在激励薪酬中得到反映而实行的一种嘉奖形式可变薪酬：又称为浮动薪酬, 非固定薪酬或通常所说的奖金，指以弹性方式支

17、付的货币薪酬形式绩效薪酬的优点：激励性较强1、 个人层面：绩效薪酬将嘉奖及员工绩效严密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公正性。2、 组织层面：将绩效及薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性，有利于减轻组织本钱压力。绩效薪酬的缺点：1、 在绩效标准不公正的状况下，绩效薪酬可能流于形式2、 过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作精神产生不利的影响3、 刺激高绩效员工及实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所须要的薪酬水平4、 绩效薪酬对组织的人力资源管理特殊敏感，假如没有相关的管理支持，其效果很难发挥绩效薪酬的开展：早期开展：科学管理理论及激励理论是绩效薪酬的两大理论。简洁

18、地将绩效及员工的工作效率相结合，接受单纯的个人激励薪酬形式。前期开展：促进绩效及薪酬结合的主要因素是技术革新。当前开展：要求企业通过相应的薪酬形式对员工的全部绩效维度赐予激励，这种开展在本质上是全面绩效管理及总薪酬管理有机结合绩效薪酬设计的根本要点：1、 绩效评价方法的有效性；2, 绩效发生的时间性；3, 绩效评价的层次性；4, 组织的选择性绩效薪酬成功实施的前提：1、 内部协作条件2, 横向协作条件；有良好的绩效管理制度及人力资源开发制度3, 纵向协作条件及企业战略目标一样第二节 成就薪酬的设计及管理成就工资：也称功绩工资或业绩工次，它是员工成就薪酬的一种形式，指员工的根本薪酬可以依据其工作

19、绩效而得到永久性增加。成就工资的特征：有个人绩效和个人行为绩效的特征成就工资的作用：1、 具有对员工较长时期绩效的激励作用，不会给员工和企业带来风险；2、 具有稳定绩效优秀员工的作用，提高员工对企业的忠诚度；3、 对绩效不突出或不佳者，有确定的“自我筛选作用。成就工资的实施要点：1、 考虑员工的实际购置力2、 考虑最低限度的有意义加薪3、 有足够的资金来源4、 选择恰当的加薪时机成就工资的运作方法：1、 干脆基准法：依据员工绩效等级来干脆确定成就工资增长比率的方法。2、 绩效嘉奖方格图法：考虑不同根本薪酬水平的员工将获得不同的加薪幅度，对薪酬水平越低的员工，实施激励力度越大。3、 综合绩效加薪

20、矩阵法：以绩效嘉奖方格法为根底，引入时间变量而构建的加薪矩阵。成就工资制度的缺陷：1、 绩效评价的主观性是限制成就工资激励效果的主要因素。2、 绩效等级及成就工资增长比例确定的不科学或不公允，也会降低员工的努力程度。3、 成就工资的变动一般须要1-2年左右时间，从而使员工的绩效距离增资的间隔时间过长，有可能导致激励效益随时间延长而递减。4、 随着成就工资的运用，根本工资累计增加，薪酬本钱将慢慢增加。5、 在须要合作的岗位上，应当留意成就工资的负面作用。成就奖金的特征：灵敏性, 刚好性成就奖金的作用：1, 有效降低薪酬本钱；2, 弥补成就工资的缺陷；3, 淡薄员工的持续加薪意识。成就奖金的设计要

21、点：1、 支付时机的选择2、 成就奖金的计算方法：计分法, 系数法3、 成就奖金的支付形式成就奖金的主要形式：年度奖金, 月度和季度奖金第三节 特殊绩效薪酬的设计及管理特殊绩效薪酬：那些作出超额奉献和特殊奉献的员工供应额外货币或非货币嘉奖的薪酬制度。特殊绩效薪酬的作用：1、 确保激励机制的完整性。2, 提高企业的战略柔性。3, 表达以人为本的管理理念。4, 具有本钱限制的灵敏性。5, 对员工行为的激励具有针对性。特殊绩效薪酬的根本特征：1, 独立运作。2, 形式多样。3, 定制化及特性化。特殊绩效薪酬的设计及实施要点：嘉奖对象：超额绩效：员工远远超出工作要求和正常岗位范围之外的优秀业绩或特殊的

22、绩效行为，超额绩效属于短期的异样绩效表现。周边绩效：及任务绩效相区分的一种绩效。指那些只能在工作过程中表达出来的绩效行为，很难以成果形式进展独立评价。特殊绩效薪酬的种类：出勤奖, 工作年限奖, 伯乐奖, 员工建议奖第四节 激励薪酬及激励方案个人激励薪酬方案：是激励员工个人工作绩效的一种短期嘉奖方式。特征：1、 对员工个人客观的, 可衡量的业绩进展的薪酬激励，只要员工通过个人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报。2、 以效率为基准的嘉奖。3、 具有事前的激励特征。以计件工资为根底的激励方案：特征：其一，将薪酬和个人业绩干脆联系在一起，能干脆, 精确地反映员工实际付出的劳动量以及不同员工之间的

23、劳动差异。其二，对个人业绩的方案和支配的程序简化, 透亮度高，易于管理。其三，刺激员工从物质利益动身关切自己的工作业绩，能够提高工作效率和工作质量。代表：梅里克计件工资方案以计时工资为根底的激励方案：特征：1, 在对工作时间约束的同时，增加对员工的努力程度和低绩效的惩处力度。2, 生产标准以单位产量的标准时间来确定，激励员工节约单位产量的劳动时间。3, 及计件工资相比，对员工的工作质量有确定的促进作用。贝多方案：缺陷在于不利于激励高效率的员工，干脆计件工资和标准工时工资的一种结合形式。哈尔西方案50/50：通过使员工和雇主共同，平均地分摊本钱节约的余额来激励员工更有效率地工作。罗恩奖金制：提倡

24、在雇主和员工之间共享由于工作时间缩减而带来的本钱节余，不同的是它在共享本钱节余时，在共享比例上有确定的差异，而不是简洁地对半开。群体激励方案：主要通过物质酬劳等手段来激励员工创建集体绩效，而不是激励其个人绩效。群体激励方案类型：规模较小的群体激励，主要指团队激励方案；适中规模的团队激励，主要指增益共享方案；较大规模的群体激励，主要包括利润共享方案和成功共享方案。群体激励方案的根本形式：附加价值支配，人工本钱支配，利润支配，综合绩效支配。应用局限：偷懒行为，“搭便车行为，社会惰性，活塞效应。团队依据组织形式和任务目标，一般有三种形式：平行团队，流程团队，工程团队。增益共享也称收益共享，是企业及员

25、工团队共享生产率收益的一种手段，根本含义是：企业及一个特定的生产经营部门或者员工群体事先设定生产率目标。增益共享方案的功能：一是有利于增加员工的团队意识和集体意识，二是在确定程度上抑制了员工之间的恶性竞争。增益共享方案有斯坎伦方案, 拉克方案, 共享生产率方案。利润共享方案的概念：企业在向员工支付了劳开工资之后，再拿出一局部利润或超额利润支配给员工的制度。利润共享方案的形式：现金支付方案和延期支付方案第五章 薪酬构造及其设计第一节 薪酬等级构造概述薪酬构造的内涵：狭义的是指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括薪酬等级的数目, 薪酬级差, 等级

26、区间以及级差确定标准等。广义的包括不同薪酬形式之间的比例关系，根本薪酬, 可变薪酬及 福利薪酬之间的比例关系。薪酬构造的作用：1、 员工薪酬支付的客观标准2、 为其他薪酬形式建立平台3、 组织构造及管理模式的详细表达薪酬构造的构成：薪酬的等级数量, 薪酬趋势线, 薪酬等级内部范围，以及相邻薪酬等级的穿插或重叠程度。薪酬构造的根本政策：及组织构造相匹配的薪酬构造类型：同等式构造, 等级式构造, 网络式构造及职位体系相匹配的薪酬构造类型：非豁免雇员及豁免雇员的区分, 职位族划分, 地理区域之间的差异, 分支构造的协调及薪酬支付标准相匹配的薪酬构造类型：以职位为根底和以技能为根底薪酬构造设计的根本原

27、那么：1、 贯彻内部一样性的原那么2、 兼顾外部竞争性的原那么3、 动态调整性的原那么4、 按工作流程支付的原那么5、 及组织目标相符的原那么薪酬构造设计的根本方法：1, 基准职位定价法2, 干脆定价法3, 设定工资调整法4, 当前工资调整法薪酬构造设计的根本步骤：1薪酬政策线的制定2, 薪酬等级的确定3, 薪酬等级范围的确定4, 薪酬构造的调整第二节 薪酬等级序列设计最高及最低等级薪酬差的确定，影响因素：1、 最高及最低等级上困难程度的差异2、 政府规定的最低工资率3、 市场可比的薪酬率4、 企业薪酬基金的支付实力和薪酬构造薪酬等级数目的设计，影响因素：1、 企业的规模, 性质及组织构造；2

28、, 工作的困难程度；3, 薪酬级差设计要点：1、 一般企业的薪酬等级多在7-10级之间，同一岗位等级中多运用多薪酬率。2、 不同薪酬等级的薪酬浮动范围有局部穿插。3、 目前的趋势主要是薪酬等级数目削减，每个等级之间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉大。薪酬等级级差的设计，影响因素：1、 薪酬等级级差越小，某个职位被赋柔特定薪酬率的可能性越大，2、 薪酬等级差越大，那么须要企业拥有更多数目的薪酬构造，以适应不同职位群体或技能群体的要求。3、 薪酬等级差赵大，越有利于衡量员工在不同工作之间的薪酬差异，从而有利于其自身的职业路径选择。设计要点：等比级差；累进级差；累退级差；不规那么级差薪酬等

29、级中值位置的确定第三节 薪酬等级范围设计薪酬变动比率的根本概念：衡量薪酬区间的指标是薪酬变动比率，它是指同一薪酬等级内部的最高值及最低值之差及最低值的比率。薪酬变动比率的设计：薪酬等级越高，对特定职位的任职资格要求就越高，薪酬变动比率也会随着增加。薪酬区间内部构造的设计：不同薪酬区间的内部构造特征：1、 开放的薪酬范围：限定薪酬等级荡转的最低值, 中值和最高值，使员工的薪酬水平可以处在等级范围中的任何位置。2、 阶梯的薪酬范围：限定了一系列的薪阶，薪阶之间相隔一个详细的距离，距离的设计及薪酬等级中值设计的原理相仿。升阶的标准设计：晋阶的依据和标准通常有三个，分别是业绩, 技能, 资格。1、 成

30、就工资下，员工的薪酬水平随着年度绩效考核的结果逐步提高，或者企业干脆依据绩效考核结果计算薪酬范围允许的员工薪酬水平。2、 技能或资格工资下，随着员工技能水平的提高或工作时间的延长，企业认为员工越来越胜任该项工作，因此，薪酬逐步提高。3、 综合考虑下，在中值点以下的局部表达了员工能否胜任该工作，通常以技能和资格作为晋阶的标准，中值点以上的局部表达了员工在该职位上的超常表现和实力，多以绩效形式作为晋阶的标准。薪酬区间重叠度的设计：1、 薪酬区间关系的根本类型：在同一薪酬构造体系中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有穿插重叠和无穿插重叠两种。2、 薪酬区间重叠度的设计原理：在下一个薪酬等级上技能

31、较强的, 绩效较高的员工对企业价值的奉献比在上一个等级上新晋级员工的奉献更大。薪酬区间的重叠还有利于人工本钱的限制。第四节 宽带薪酬构造宽带薪酬的根本概念：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进展重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬的优点：支持团队工作方式，激励技能开发，强调职业开展，支持组织扁平化，淡化组织等级意识，支持新的企业文化，创建组织灵敏性。宽带薪酬的局限：1、 要求管理者更加留意员工的个人开展和培训，对沟通管理要求较高。2、 构造形式过于广泛，没有明确的职位界定，因此很难把握精确的薪酬水平，市场薪酬调查技术很难得到应用。3、 难以满意某些员工职位晋

32、升或事业开展的需求。4、 要求宽松的管理，赐予直线经理更大的薪酬决策和管理权限，这样有可能造成人工本钱难以限制，上升幅度较大。5、 加大了绩效管理的难度。宽带薪酬的管理：员工定位：1, 对那些渴望着重强调绩效的企业来说，可能会接受绩效曲线法，即依据员工个人的绩效来将员工放入薪酬宽带的某个位上。2, 对那些须要强调员工技能的企业来说，可严格依据员工的新技能获得状况来确定员工在薪酬宽带中的定位。3, 对那些渴望强调员实力的企业来说，可依据实力开发状况来确定员工在宽带中的位置。级别间和级别内的薪酬调整：都必需设计三个评价体系：技能评价体系, 实力评价体系以及绩效评价体系。宽带薪酬引入及实施的要点：1

33、、 宽带薪酬的适用性技术型, 创新型, 效劳型的企业比较适合实施，劳动密集型企业不适合2、 宽带薪酬实施中的管理者素养及实力要求3、 实施中的员工参及和沟通第六章 薪酬水平及决策第一节 薪酬水平决策薪酬水平：企业为员工供应的包括工资, 奖金, 福利以及企业文化价值在内的酬劳总水平。薪酬水平外部竞争性：指一家企业的薪酬水平上下以及由此产生的企业在人才市场上的竞争实力大小。薪酬水平外部竞争性的作用：1, 吸引, 保存和激励员工；2, 限制劳动力本钱；3, 塑造企业形象薪酬水平决策：企业为了增加其竞争力, 吸引人才而确定薪酬水平上下的战略手段。薪酬水平决策的类型：1, 领先型薪酬政策；2, 跟随型薪

34、酬政策；3, 滞后型薪酬政策；4, 混合型薪酬政策影响薪酬水平决策的因素：1, 企业经济效益；2, 劳动力供求状况；3, 生产要素的边际生产率；4, 心理因素；5, 产品市场；6, 行业因素；7, 企业规模因素；8, 企业经营战略及价值观第二节 市场薪酬调查薪酬调查的概念：通过各种正常手段获得相关企业各职务薪酬水平的信息，并对该信息进展统计和分析，为本企业的薪酬管理决策供应参考。薪酬调查的种类：商业性, 专业性, 政府性。薪酬调查的目的：调整薪酬水平，完善薪酬构造，估计竞争对手的劳动力本钱，了解其他企业薪酬管理实践的最新开展和变更趋势。薪酬调查的构成要素及其特点：薪酬调查的主体：第一类是国家行

35、业主管部门，第二类是社会专业询问调查机构，第三类是企业自身开展或者聘请专业的询问调查机构扶植其开展薪酬调查。薪酬调查的客体是薪酬，薪酬的主要特征是隐私性，有着特定的内涵。薪酬调查的对象：1、 区域上相关，是指同一地区；2, 业务上相关，是指同行业；3, 目标市场上相关，是指竞争对手；4, 针对不同层次的职位设定不同的相关环境薪酬调查的工作步骤：准备阶段：1, 确定调查的必要性及实施方式；2, 选择调查的标杆职位及其层次；3, 界定作为调查对象的地域和行业；4, 确定要搜集的信息工程结果分析阶段：1, 频度分析；2, 趋中趋势分析；3, 离散分析撰写调查报告：1, 报告总表的内容；2, 薪答谢告

36、第三节 薪酬政策线的绘制薪酬政策线的内涵：基准职位定价法是常用的薪酬构造设计法，它在薪酬构造设计中同时考虑了内部一样性和外部竞争性原那么。薪酬政策线的徒手绘制：线形徒手线, 代数形徒手线, 设定值徒手线薪酬政策线的最小二乘法绘制：保证所绘制的薪酬政策线及各点值的离散度最小，拟合优度较高。薪酬政策线的调整：领先型政策：在年初将薪酬政策线定位在高于市场线5%的位置上；跟随型政策：在年初可以将薪酬政策线定位在高于市场线5%的位置上，而在随后一年时间逐步降低；滞后型政策：在年初可将薪酬政策线定位及市场持平。第七章 薪酬支付, 调整及分类管理第一节 薪酬支付形式一、 计时工资制：一种依据单位时间工资标准

37、和实际工作时间计算并支付工资的形式。计时工资的形式：小时工资制, 日工资制, 月工资制, 年薪制计时工资制的适用范围：1、 劳动消耗, 劳动成果不易被干脆精确统计计量的工作。2、 不便计件的工作。3、 产品质量重于数量，且质量好坏主要取决于个人技术水平上下的工作。4、 产供销不正常，任务时紧时松, 任务多少不取决于本人的生产或工作部门。5、 生产规模较小，生产场所比较集中，上级对下级可实施严密监视的单位。计时工资制的特点：1, 形式明白，透亮度高。2, 稳定性好，易于管理。3, 风险较小，保障性强。4, 应用广泛，适应性强。5, 有利于企业的经营管理。局限性：1, 及员工的实际劳动奉献联系不严

38、密。2, 合理确定计时工资标准的难度大。计时工资的管理和完善：1、 制定科学合理的技术, 业务标准，相应的工资等级制度和工资标准。2、 建立严格的技术, 业务考核制度和晋升制度。3、 进展严格的劳动管理，建立, 健全岗位责任制和考勤制度。4、 计时工资还应同企业的经济效益联系起来。5、 计时工资应及奖金制度配套实施。 二、 计件工资制：依据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，依据预先规定的计件单价计算工资的一种工资形式。工作物等级：依据某种工作物的技术困难程度, 劳动繁重程度, 责任大小和不同生产设备状况而划分的等级。劳动定额：分产量定额和工时定额。计件单价：完成单件产品或作业的工资标准，

39、是支付计件工资的主要依据之一。计件工资的特点：1、 按件计酬形成的收入差异，透亮度高，有利于促进员工的全面开展。2、 计件工资有利于提高劳动生产率。3、 计件工资有利于推动企业改善经营管理。局限性：简洁导致工人追求产量而无视质量，追求原材料节约及平安操作，而不关切职务延长和职务转换，增加企业引进新技术和革新生产过程的阻力。计件工资制的实施条件：1、 从生产特眯进展考察，条件包括以下几个：第一， 从工作性质来看，必需是产品或作业的数量能够单独, 精确地计量，质量简洁检查，并能正确反映员工所支出的劳动量的工种。第二， 从工作物特征和生产目的方面来看，必需是产品的数量和质量主要取决于员工主观努力的工

40、种或单位，生产成果主要取决于员工本人的操作娴熟程度和是否充分, 有效地利用工时的单位。第三， 从产品生产过程的连续性和稳定性来看，实行大批量固定品种的生产企业可以实行计件工资，以使劳动定额, 计件单价以及员工对生产工艺的熟悉程度保持相对的稳定，这有利于持续地提高劳动生产率。2、 从企业管理方面考察，条件包括以下几个：第一， 应有比较完整, 合理, 科学的劳动定额指标体系和严格的劳动定额考核制度。第二， 应有先进, 合理的生产组织和劳动组织。第三， 应有健全的规章管理制度。3、 从计件工资的预期经济效益方面考察，条件包括以下几个。第一， 在市场上适销对路, 大批量生产的产品，有实行计件工资的条件

41、。第二， 要保证计件超额工资的稳定来源。计件工资制的详细形式：1、 全额无限计件工资制2、 超额无限计件工资制3、 超额有限计件工资制4、 累进计件工资制5、 包工工资制6、 提成计件工资制7、 间接计件工资制8、 综合计件工资制第二节 薪酬调整薪酬调整时应留意的几点：1、 参照市场薪酬率的变动状况。2、 贯彻按劳支配和效率优先, 兼顾公允的原那么。3、 结合企业自身的战略开展须要和经济效益状况。4、 建立标准的薪酬调整制度，使薪酬调整有章可循。5、 选择科学的薪酬调整方式，以期到达最正确效果。薪酬预算：特定的主体确定要实现怎么样的目标以及准备以何种本钱或代价来实现这一目标的过程。薪酬水平调整

42、的缘由：1, 基于市场变更的调薪；2, 基于工作表现的调薪；3, 基于实力需求的调薪薪酬水平调整的类型：按调整性制裁划分：主动型及被动型按调整内容划分：嘉奖型调整, 生活指数型调整, 年资型调整, 效益型调整。薪酬水平调整的操作技术：1、 等比调整法：全部员工以原有薪酬为基数，依据同样百分比调整。2、 等额调整法：全部员工按同样的数额调整薪酬。3、 不规那么调整法：依据员工的岗位重要性, 相对价值奉献大小, 员工资格不同状况，确定不同的调整比例。4、 阅历曲线调整法：员工对其从事工作的娴熟程度, 阅历积累会随着工作时间的持续而逐步增加，产生工作效率提高, 本钱下降的效应。5、 综合调整法：综合

43、考虑通货膨胀, 员工资格, 员工绩效等因素，对薪酬水平进展调整的方法。前提是要有较为牢靠的薪酬指数, 精确的阅历曲线和较为完整的绩效评估体系。薪酬水平调整中应当留意的问题：1、 依据企业战略进展调整；2、 对不同岗位和员工实施不同的调整政策3、 确定调整的重点4、 留意薪酬调整的时间 薪酬纵向构造的调整方法：增加薪酬等级, 削减薪酬等级, 薪酬等级幅度的调整薪酬横向构造的调整：调整固定薪酬和变动薪酬的比例；调整不同薪酬形式的组合模式第三节 各类人员薪酬管理一、 销售人员的薪酬设计销售人员的特点：一是工作时间自由，单独行动多；二是工作绩效可以通过详细成果显现出来；三是工作业绩的不稳定性；四是对工

44、作的安定性需求不大，销售人员经常想跳槽以变更自己的工作环境。销售人员的管理特性：有松散管理的特性。日常工作行为必需用科学, 有效的业绩考核制度来约束。确定销售人员薪酬的主要因素：1、 员工付出的劳动；2, 销售人员的职位；3, 销售人员的受教化程度；4, 销售人员的销售阅历；5, 为企业效劳的年限；6, 企业负担实力；7, 地区差异；8, 行业间的薪酬水平差异；9, 劳动力市场的供求状况。销售人员的几种薪酬方案选择：1、 单一薪资方案：没有风险, 激励性弱2、 单一佣金方案：直线佣金, 分段佣金, 复合档佣金3、 复合方案：薪水加佣金, 薪酬加奖金, 生活费加佣金二、 管理人员的薪酬设计管理人

45、员的构成：高层管理者, 基层管理者, 中层管理者。管理人员的角色：人际关系的营造者, 信息传递者和决策制定者。管理人员工作的特征：短暂性, 变动性以及不联系性。影响管理人员的薪酬因素：1、 企因因素：企业规模, 企业所处行业, 企业生命周期2、 管理人员自身的因素：管理人员的行为本钱, 管理人员的职业时机本钱, 管理人员的须要及偏好, 管理人员的任期, 管理人员的来源管理人员的薪酬构成：根本薪酬, 短期奖金, 长期奖金, 福利及效劳管理人员薪酬设计：管理者范围的确定, 管理者薪酬的初始水平, 管理者薪酬构成三、 专业技术人员的薪酬设计专业技术人员：利用既有的学问和阅历来解决企业生产和经营活动中

46、的各种技术或管理问题，扶植企业实现经营目标的活动的人员。第一类专业技术人员是指在特定领域具有确定造诣的工作人员；第二类专业技术人员是指具有创新精神和创建力的人员；第三类专业技术人员是指具备经营学问和市场洞察力的人员。专业技术人员的特征：1, 人力资本价值突出；2, 集中表达团队精神；3, 托付代理关系明显；4, 工作须要更多的空间和自主权；5, 心理须要特性多样。第八章 员工福利管理 第一节 员工福利概述员工福利由根本社会保险, 企业补充保险和职工福利三个局部组成。广义福利泛指除支付工资, 奖金之外的全部待遇，包括社会保险在内。狭义福利是指企业依据劳动者的劳动为其供应的除工资, 奖金以及社会保险之外的其他待遇。法定福利：是指依据国家法律法规和政策规定必需发生的福利工程。包括社会保险, 法法节假日, 特殊状况下的工资支付, 工资性津贴,