经典实用有价值的企业管理培训课件能力模型的建立与应.pptx

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1、2006年年7月月4日日能力模型的建立与应用能力模型的建立与应用美世咨询美世咨询2006 Mercer Human Resource Consulting2内容提要内容提要n什么是能力和能力模型？什么是能力和能力模型？n如何建立能力模型？如何建立能力模型？n对职位进行能力描述对职位进行能力描述n能力评估能力评估n人岗匹配分析人岗匹配分析n能力模型的应用能力模型的应用2006 Mercer Human Resource Consulting3什么是能力？什么是能力？n现代企业的三大资源：技术、资金、人力n能力是人力资源的根本n能力的构成核心行为能力（Core Behavioral Compete

2、ncy）专业和技术能力（Functional/Technical Competency）领导力能力（Leadership Competency）n“冰山”的水下部分不是显性的可观察的包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等 2006 Mercer Human Resource Consulting4能力的冰山模型能力的冰山模型可观察的，工作可观察的，工作相关行为相关行为知识：产品、业务、行业等知识：产品、业务、行业等技能：数据分析、问题识别等技能：数据分析、问题识别等技能：谈判、演讲技能等技能：谈判、演讲技能等态度态度/ /价值观：创新、灵活、负责等价值观：创新、灵活、负责等经历经历/

3、/经验：经验：5 5年的质量控制经验等年的质量控制经验等能力能力能力的产出果能力的产出果知识知识对知识的运用对知识的运用有先天倾向的能力有先天倾向的能力决定了对工作的投入决定了对工作的投入积累的经验积累的经验能能力力的的获获得得和和改改变变逐逐渐渐变变难难2006 Mercer Human Resource Consulting5能力的定义能力的定义能力包括：“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：2006 Mercer Human Resource Consulting6核心能力核心能力 V.S. V.S. 必备能力必备能力n核心能力（Core Competency）和公司的经营战略紧

4、密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）n必备能力（Required Competency）为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识2006 Mercer Human Resource Consulting7能力模型构成能力模型构成领导力领导力专业能力专业能力核心能力核心能力客户导向责任心勇于变革诚信 持续学习沟通影响他人项目管理组织协调业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度示例示例2

5、006 Mercer Human Resource Consulting8能力类型举例能力类型举例n知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解n技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验n能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力n态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式2006 Mercer Human Resource Consulting9能力模型的建立及应用的步骤能力模型的建立及应用的步骤n确定能力条目n界定能力等级n对职位能力要求进行描述（任职资格）n对人员能力进行评估n人岗匹配分析2006 Mer

6、cer Human Resource Consulting10能力模型要符合公司的具体需要能力模型要符合公司的具体需要n确定能力模型和人岗匹配要基于：公司的形象公司的价值观公司的管理思想公司的特性2006 Mercer Human Resource Consulting11建立能力模型的资源要求建立能力模型的资源要求n高管的支持n学习可用的资源n将能力模型整合n和员工沟通n支持建立模型的工作环境2006 Mercer Human Resource Consulting12建立能力模型的准备工作建立能力模型的准备工作n提出经营宗旨n确定企业经营战略，明晰经营目标n界定必要的公司能力财务技术人力：

7、如实现公司目标的“核心能力”n建立能够培养和应用核心能力的环境n职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提2006 Mercer Human Resource Consulting13确定能力模型的方法确定能力模型的方法n公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法n采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）n目的确定核心能力，即全公司通用的能力确定必备能力，即特定职位需要的能力n顺序：公司战略核心能力各职位、职类的必备能力2006 Mercer Human Resource Consulting14能力选择的检验指标能力选择的检

8、验指标n是否有助于开拓和发展业务n是否可衡量n是否能进行程度分级n指标之间是否具有内在的一致性n符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则2006 Mercer Human Resource Consulting15能力的数量能力的数量n根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同n对于每个职位序列，1525个能力是合适的n核心能力大概少于10个n对于整个公司来讲，核心能力必备能力不超过50个2006 Mercer Human Resource Consulting16数据库词典选择数据库词典选择客户化的客户化的通用词典通用词典 (调

9、查调查)定制的定制的能力菜单能力菜单领导想象领导想象专家专家讨论组讨论组绩效优异者的行绩效优异者的行为事件访谈为事件访谈绩效中平和优异绩效中平和优异者行为事件访谈者行为事件访谈标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法能力模型开发的几种方法2006 Mercer Human Resource Consulting17行为能力模型建立的流程示例行为能力模型建立的流程示例任务分析任务分析/技能与知识确认技能与知识确认n访谈阶段阶段 2阶段阶段 3数据收集数据收集n调研问卷收集阶段阶段 4主题分析主题分析n分析n编码n索引概念形成

10、概念形成n能力标定n行为指标阶段阶段 5验证验证n小组讨论n访谈阶段阶段 6应用应用n选聘n培训设计阶段阶段 7阶段阶段 1需求评估需求评估n客户会议n战略分析2006 Mercer Human Resource Consulting18确定核心行为能力确定核心行为能力n公司高管焦点小组访谈n提出1020个左右的核心能力n根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序n检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度n挑选出最相关的610个作为适用于所有员工的核心能力2006 Mercer Human Resource Consulting19确定专业技术能力确定专业技术能力n采用专家研

11、讨会/焦点组访谈参加者：HR人员、业务部门主管及专家咨询顾问作为访谈主持者分发背景资料注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象n检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度n根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力n对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点n给每个能力36项典型行为指标2006 Mercer Human Resource Consulting20专业能力示例专业能力示例编号能力词条定义行为指标1沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。n与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行

12、沟通n清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用n善于倾听，充分了解业务部门的采购需求n针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当n清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标2风险控制运用专业经验，准确识别、判断采购运作中的各种潜在风险，制定出相应的风险防范、风险控制措施或提供有效的建议。n准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况n能准确判断业务的风险变化趋势n对业务的风险具有高度敏感n能清醒地认识和权衡风险、收益3数字敏感性对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应n能够及时、准确地掌握具体的数字信息n运用数字思维，分析和解决问题n能够持续，准确地处理大

13、量的数字信息n从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息n深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势4统计分析应用统计学的理论和分析方法，对数据进行分类、分析、检验n将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支持研究结论和管理建议n理解和应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计分析中得出结论，以及提出适当的建议示例示例2006 Mercer Human Resource Consulting21界定能力等级界定能力等级/ /熟练程度的步骤熟练程度的步骤n人员：小组讨论高管小组界定核心能力的等级业务小组界定业务必备能力的等级n

14、先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5）识别出对该能力有卓越要求的职位确定卓越者级别要求的行为标准n再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2）对于所有的员工来讲是必须达到的要求n最后再确定熟练和精通等级（3，4）n检验其效度n将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈2006 Mercer Human Resource Consulting22确定能力等级确定能力等级/ /熟练程度的思路熟练程度的思路n对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级n挑选关键词用于区分不同的级别从小到大从简单到复杂从本区域到全球从个人层面到公司层面例： 读书，理解书，应用书的内容，写书n3，4级别最

15、难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离n不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义2006 Mercer Human Resource Consulting23能力的熟练程度分级示例能力的熟练程度分级示例12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效级程度指导/良好程度精通/优异程度n刚开始学习、掌握了一些基本的知识或经验；n能够在一些行为上体现出对此能力的掌握；n能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此能力；n日常工作中，多数情况下还需要资深人员或主管的指导，才能运用此能力解决问题；n在能力的掌握程度上，还需要继续接受培训，还存在很大的提升空间。

16、n已经积累了较多的在日常工作中运用此能力解决问题的经验；n能力运用此能力解决日常工作中的一般性问题；n能够从其日常工作中的行为上明显的观察出此能力；n在多数情况下，可以独立思考、运用此能力解决问题；n日常工作中，偶尔还需要资深人员或主管在其能力的运用上给予指导；n在此能力的掌握及运用上还存在继续发展、提升的需要。n已经积累了运用此能力解决问题的丰富经验；n在日常工作中，能够独立运用此能力解决问题；n在日常工作中，能够运用此能力解决多数问题及较复杂的问题；n能够从其日常工作中的行为上非常清晰的观察出此能力；n在日常工作中，在此能力的运用上可以给予其他人一定的指导；n在此能力的掌握及运用的继续提升

17、空间有限。n具有此领域的专业能力，是他人咨询的对象；n能够完全胜任指导他人运用此能力解决相关问题；n在日常工作中，能够正确、有效地运用此能力解决问题；n在日常工作中，除了可以明细地观察到运用此能力的行为，而且其运用能力的行为可以被当作行为规范；n能够应用此能力解决此业务线内的复杂问题。n作为此技术能力的最佳掌握者，是此能力运用领域内的专家；n其展现此能力的行为是行为典范；n能够运用此能力解决公司相关业务领域内最复杂的问题；n能够在此能力上给予公司内相关领域的各级人员以指导。2006 Mercer Human Resource Consulting24能力模型词典能力模型词典n将该公司所有能力以

18、及各个等级的具体定义汇集起来的词典n在能力模型建模完成时给出n是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据n能力词典中每个能力都要有定义n每个能力都有36项行为指标n每个能力25等级有明确的分级指导n所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则2006 Mercer Human Resource Consulting25对职位能力要求进行描述对职位能力要求进行描述（Profile PositionsProfile Positions）n步骤为职位选择能力确定选择出的能力之间的相对重要性确定该职位要求的对应各个能力的等级辅助工具：职位能力要求描述表n技巧从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做从每

19、个能力的中等级别标准开始（3级）注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书分成几个小组进行讨论自己不能对本人所在职位进行评定描述尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高2006 Mercer Human Resource Consulting职位：职位： 财务经理财务经理能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识重要性（ Level ）低（低（L ）中（）中（M ）高（）高（H）确定特定职位确定特定职位/ /职位层级的能力相对重要性职位层级的能力相对重要性Samplen方法：几个组分别进行主观评

20、定方法：几个组分别进行主观评定n重要等级分重要等级分 低、中、高三种低、中、高三种nL，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的不是绝对权重，而是某个职位要求的能力之间的相对权重能力之间的相对权重n三个等级权重分数分别为：三个等级权重分数分别为：1，2，4n有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍做修改做修改n划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的别占总数的1/3n先界定最重要的即重要性为先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职的能力：作为该职位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完位最重要、

21、突出的能力，如不具备则一定不能完成该工作成该工作n再确定重要性为再确定重要性为M和和L的能力的能力n在决定最后的结果之前参照职位说明书在决定最后的结果之前参照职位说明书n从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结果果n将各个组的结果汇总，得到最终结果将各个组的结果汇总，得到最终结果n注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定义，而是严格关注对各个能力的定义义，而是严格关注对各个能力的定义n在能力应用时，比如招聘，则重要性为在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力的能力会被考虑用于开发招聘测试会被考虑用于开发招

22、聘测试2006 Mercer Human Resource Consulting确定特定职位的能力等级要求确定特定职位的能力等级要求要求等级1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX职位：职位： 财务经理财务经理能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识Samplen一定要和前面的能力相对重要性确定分开一定要和前面的能力相对重要性确定分开进行，避免相互干扰进行，避免相互干扰n同前面一样，可以用几个小组讨论来完成同前面一样，可以用几个小组讨论来完成n2级是入门判断，即刚刚达到入门要求级是入门判断，即刚刚达到入门要求n尽量以尽量以3级作为初始

23、参照依据，再向其他级级作为初始参照依据，再向其他级别迁移别迁移n职位高的，比如职位高的，比如VP等职位，则其能力一般等职位，则其能力一般都会要求在都会要求在4以上以上n5和和2都不能太多都不能太多n注意使用职位说明书而不是设想注意使用职位说明书而不是设想n当对特定职位的能力等级要求出现争议时当对特定职位的能力等级要求出现争议时，请客户做最终决策（参照能力词典），请客户做最终决策（参照能力词典）n请注意高职级的能力等级不一定要求比低请注意高职级的能力等级不一定要求比低职级的高职级的高2006 Mercer Human Resource Consulting28为职位选择能力为职位选择能力n从能力

24、词典里面选择所有职位的能力都包括核心能力根据每个职位的需要从必备能力里面抽取每个职位/职种的能力总数不超过25个2006 Mercer Human Resource Consulting29对人员能力进行评估对人员能力进行评估（Profile PersonsProfile Persons）n评估者可采用小组评估被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工可以征求被评价者的建议来选择评价人n评价过程根据各种事实，而不仅仅是业绩结果结合企业文化考虑员工个人的希望借助问卷2006 Mercer Human Resource Consulting30能力评估准备能力评估准备n选择评估的技术自动或人工以决定

25、评估可能的复杂程度n能力评估的客户化的具体流程谁评估？工具？步骤？结果的表现形式？培训和沟通资料？2006 Mercer Human Resource Consulting31能力评估者能力评估者n谁评估？n直接上级评估，间接上级审核n直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核n个人评估和上级评估相结合n多渠道反馈 180度或360度评估组织环境反馈工具管理流程评估者的准备数据处理和报告被评估者的准备其他建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进2006 Mercer Human Resource Consu

26、lting32能力评估步骤使用个人、直接和相关上级评估方式能力评估步骤使用个人、直接和相关上级评估方式n组织评估的计划和时间表n进行评估者培训工具使用评估的目的和应用评估的原则和流程评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核n评估者自行评估n汇总分析评估结果n评估小组结果确认，审核n进行被评估者培训n反馈与应用2006 Mercer Human Resource Consulting人员能力评估示例人员能力评估示例姓名：姓名： 周约翰周约翰评定等级评定等级1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOO能力能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制项目管理分析能力变通能力了解公

27、司服务财务知识Samplen分发一份包括各个能力及其各等级定义分发一份包括各个能力及其各等级定义的问卷的问卷n评价者对某个人的逐个能力进行评价评价者对某个人的逐个能力进行评价n有时候为了操作简单，可以在能力各个有时候为了操作简单，可以在能力各个等级下面将具体的行为表现描述出来，等级下面将具体的行为表现描述出来，供评价者参考供评价者参考n将收集的评价者评价结果汇总合并将收集的评价者评价结果汇总合并n分数可以使用小组讨论的中位值，可不分数可以使用小组讨论的中位值，可不用加权平均用加权平均2006 Mercer Human Resource Consulting34员工在同一岗位能力的发展变化员工在

28、同一岗位能力的发展变化胜任胜任能力能力时间时间第第一一年年第第二二年年第第三三年年n对本工作的能力不再增加，对本工作的能力不再增加，再增加的是下一个可能职位再增加的是下一个可能职位的能力的能力2006 Mercer Human Resource Consulting人岗匹配人岗匹配职位：财务经理职位：财务经理 姓名：姓名： 周约翰周约翰能力等级能力等级12345OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分数分数人员人员 岗位岗位1664481212216438952046261612316331010195匹配率重要性重要性低中高能力能力诚信协作守诺企业家精神公益行为计划、组织授权、控制

29、项目管理分析能力变通能力了解公司服务财务知识Sample2006 Mercer Human Resource Consulting36人岗匹配的应用人岗匹配的应用n帮助企业和个人识别关键竞争优势n公司文化的分析和重新规划n评估人员能力n为招聘测评指明方向n为培训提供依据n绩效评估的补充n为薪酬规划提供参考n为升职提供依据n进行职业生涯发展规划2006 Mercer Human Resource Consulting37对人员进行能力评估的时机对人员进行能力评估的时机n招聘：候选者需要符合岗位的需求n进入公司6个月开始第一次评估，作为后续参照基准n进入公司1年后：人员是否得到充分培训n当需要填补

30、一个空缺职位：公司里面哪个人最适合填补这个空缺n评价升职潜力的时机：大概进入公司3年左右n为了解对员工个人，什么职位是最合适的2006 Mercer Human Resource Consulting38能力模型的应用能力模型的应用能力模型能力模型招聘招聘培训与发展培训与发展绩效管理绩效管理职业发展职业发展薪酬管理薪酬管理继任计划继任计划2006 Mercer Human Resource Consulting39能力模型的应用能力模型的应用一般要求一般要求卓越者精通专家熟手新手评分评分高级职称(如：高级工程师)一般职称(如：工程师)职称职称付110% 的基准薪酬； 考虑保留奖金最高110的基

31、准薪酬95% 105%的基准薪酬70%95%的基准薪酬报酬报酬丰富、拓宽能力着重于新的培训 将个人能力能力调整固化为职位要求在必备能力方面进行培训培训培训在本职种内升迁或者考虑横向轮岗进入职业发展新计划识别潜在能力和能力发展发展员工在某方面表现出独特的能力能力最高要求最高要求员工在某方面表现出必要的能力能力最低要求最低要求员工在某方面表现的能力能有待改进*基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平2006 Mercer Human Resource Consulting40能力模型有助于建立双轨制职业生涯发展管理体系能力模型有助于建立双轨制职业生涯发展管理体系P3P2P1P

32、1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6职级职级1 11616注释：M：管理序列I：专业序列P：操作序列2006 Mercer Human Resource Consulting41分职位序列的专业能力词典分职位序列的专业能力词典专业能力专业能力定义定义行为指标行为指标1自我控制在面对反对意见、压力和来自他人的敌意或紧迫、诱惑的境况时，保持情绪的稳定和职业化的工作表现。识别并接纳自己和他人的情绪，防止个人情绪影响工作；面对批评和反对意见时反应灵活，保持对他人观点的客观性和接纳性；在有矛盾、相互冲突的情景中，承受压力，避免冲动的行为；当工作时间紧迫，疲惫或观点被否定时，保持一贯和有效的工作

33、风格；处于有压力的场合，在声调、态度或评论上表现出应有的职业素质；无论在顺境还是逆境中，都能以平和稳定的心态对待工作。2适应能力必要时，改变行为方式或方法，以实现某一目标；适当地调整工作方式以符合形势需要迅速体会、适应他人的工作方式（获取信息的方式，学习方式，工作习惯等）；在目前的方法无效时，迅速变化策略；在新证据出现的时候，愿意修正个人的观点；根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，适时调整自己的应对策略；在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展；针对反面的意见和事实，采取开放及勇于承认和主动做适当改变的态度。3信息收集从各种渠道收集、整合人力资源相关信息。根据工作需要明确

34、定义所需信息；了解获取信息可用的渠道、途径、方法，并从中选择相对有效的方式；利用现有渠道，建立、拓展新渠道以获取所需信息；使用各种方法追溯和收集数据，获得相关的数据和信息；验证获得信息、数据的真实性、准确性、时效性。4沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通；清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用；善于倾听，充分了解业务部门的采购需求；针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当；清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标。示例示例职位序列：人

35、力资源职位序列：人力资源2006 Mercer Human Resource Consulting42专业能力重要程度匹配专业能力重要程度匹配专业能力专业能力定义定义重要程度重要程度I1I2I3I4I5低中高低中高低中高低中高低中高1自我控制在面对反对意见、压力和来自他人的敌意或紧迫、诱惑的境况时，保持情绪的稳定和职业化的工作表现。xxxxx2适应能力必要时，改变行为方式或方法，以实现某一目标；适当地调整工作方式以符合形势需要。xxxxx3信息收集从各种渠道收集、整合人力资源相关信息。xxxxx4沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。x

36、xxxx5组织协调通过为自己及他人设定一系列行动方案以确保完成既定目标，在此过程中判断各项工作的重要程度并依重要性的不同协调利用各种资源。xxxxx6变革促进设计相关人力资源管理改革方案，促进组织变革。xxxxx7严谨缜密关注工作的微小细节，对即使是微小的失误可能对公司整体造成的不良影响也加以防范。xxxxx8综合文字采用有说服力的数据、资料等论据，以简洁、准确的方式形成公文等综合文字材料。xxxxx9职业判断基于深厚的人力资源理论素养以及自身经验，对个人、团队和企业实际情况的分析，迅速做出专业判断。xxxxx10服务协同了解各个部门人力资源需求并设计解决方案以满足其需求。xxxxx11制度制

37、订理解把握、贯彻落实国家相关政策法规，根据战略和业务发展需求，对相关人力资源管理制度进行提升改造。xxxxx12分析与解决问题面对工作中的问题，掌握其原因和本质，通过系统性、逻辑性的分析，确定原因，提出并实施合理的解决方案。xxxxx13原则性行为符合专业操守和道德规范，坚持原则。 xxxxx14规划计划定性和定量地分析公司人力资源现状及公司战略对未来人力资源的需求，确定人力资源管理和发展计划。xxxxx示例示例职位序列：人力资源职位序列：人力资源2006 Mercer Human Resource Consulting43专业能力掌握（熟练）程度匹配专业能力掌握（熟练）程度匹配专业能力专业能

38、力熟练程度熟练程度I1I2I3I4I512345123451234512345123451自我控制xxxxx2适应能力xxxxx3信息收集xxxxx4沟通交流xxxxx5组织协调xxxxx6变革促进xxxxx7严谨缜密xxxxx8综合文字xxxxx9职业判断xxxxx10服务协同xxxxx11制度制订xxxxx12分析与解决问题xxxxx13原则性xxxxx14规划计划xxxxx示例示例职位序列：人力资源职位序列：人力资源2006 Mercer Human Resource Consulting44能力模型应用能力模型应用 能力条目能力条目成本控制承诺企业家精神主动性主动学习乐于变革市场敏感操

39、作能力业务导向分析技能计算机技能沟通交流 团队合作领导力人员管理组织计划项目管理关系构建资源管理风险管理重要性低 中 高掌握（熟练）程度12345XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX201034683320203881081638162019720823663316205668420341620179OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO91% 职位 任职者能力匹配程度示例示例职位：财务主管职位：财务主管2006 Mercer Human Resource Consulting45人岗匹配分析的结果图人岗匹配分析的结果图示例示例2006 Mercer Human Resource Con

40、sulting46个人能力评估结果是组织人才规划的基础个人能力评估结果是组织人才规划的基础绩效绩效能力能力能力评估总结能力评估总结达到标准达到标准低于标准低于标准低低平均平均超过标准超过标准高高张华 王维任非刘宁梅壁 兰远可提升的可提升的高发展潜力的高发展潜力的富于经验的专家富于经验的专家定位问题、难于发展的定位问题、难于发展的景繁根据绩效和发展潜力的评估排序根据绩效和发展潜力的评估排序2006 Mercer Human Resource Consulting47CAREER LADDERSCareerLadder 1SeniorDeveloper Application ArchitectD

41、eveloper IIDeveloper IPrincipal Technology ArchitectTechnology ArchitectData Modeling ArchitectProjectManagerTechnologyPlanner Senior DataModeler ProjectLeader InformationAnalyst IISr. Client Support AnalystInformation Analyst IClientSupport AnalystSr. ProjectManagerCareerLadder 2CareerLadder 3CareerLadder 4CAREER LATTICESIT IT 技术技术类职业发展框架示例类职业发展框架示例