经典实用有价值企业管理培训课件供应链下的绩效考核.pptx

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1、（内部资料）作者：赵洪初前言：绩效管理的重要性及理解误区。第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原则。第二部分：绩效管理的步骤。第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的应用。第四部分：个人总结。 摩托罗拉的观点： 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 寻找约束(约束理论) 建立标杆（标杆管理） 激励机制 持续改进 Performance management, like Kennedys speech, is anact of communication that empowers people to rise up to a

2、calling thats bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon.Performance management puts the wind in their sails. David McClelland误

3、解一：将绩效评价等同于绩效管理误解一：将绩效评价等同于绩效管理 误解二：绩效等于业绩误解二：绩效等于业绩误解三：绩效考评就是对人进行考核误解三：绩效考评就是对人进行考核 误解四：考评就是为了发奖金误解四：考评就是为了发奖金 误解五：考核者是人力资源部误解五：考核者是人力资源部 误解六：及早进行及早进行360度考核度考核 前言：绩效管理的重要性及理解误区。第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原则。第二部分：绩效管理的步骤。第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的应用。第四部分：个人总结。（1）基于HR的绩效管理 摩托罗拉 定义为：绩效管理是一个不断进行的沟

4、通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1、员工应该完成的工作； 2、员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5、如何衡量绩效； 6、确定影响绩效的障碍并将其克服 （2）基于物流系统（供应链）的绩效管理 解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。 1、强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现 2、事实的管理（Management by Fact,MBF）而非目标管理（Management by Objective,

5、MBO）(1)观察性绩效评价阶段：主要在19世纪以前，企业规模小，对其评价意义不大，故评价以观察为主。 (2)统计性绩效评价阶段：19世纪工业革命后，企业规模扩大，评价工作愈显重要，企业设计了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。(3)财务性绩效评价阶段：20世纪5060年代 ，卖方市场，以低成本实现利润最大化，企业以财会指标（投资报酬率、经营收入、投资回收期等）来衡量经营管理绩效。 (4)财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段 ： 20世纪70年代后，买方市场，由成本管理向客户关系管理发展；80年代后期和90年代，设计出综合的企业绩效评价指标体系。（1）

6、能够反映客户、企业和供应链自身的需求（2）指标尽可能量化，并易于理解，能够作出前后一 致的解释和综合反映评价对象的真实价值（3）不要企图在一套绩效管理系统中解决所有的问题 （4）绩效管理系统应当自上而下实施，在组织内要做 到公开化和透明化。 （5）经常进行双向沟通和反馈。 （6）不到万不得已的时候不要改变绩效管理系统。 （7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度前言：绩效管理的重要性及理解误区。第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原则。第二部分：绩效管理的步骤。第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的应用。第四部分：个人总结。一个集成的，持续的评一个集成的

7、，持续的评估，报告和行动循环而估，报告和行动循环而非非“一次性一次性”事件，以事件，以监督、报告和分配绩效监督、报告和分配绩效职责职责绩效管理循环绩效管理循环绩效管理文化绩效管理文化绩效管理基础架构绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构成功支持结构绩效管理绩效管理循环循环/文化文化公司发展战略公司发展战略 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖

8、励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命人、流程和技术与人、流程和技术与战略和绩效管理程战略和绩效管理程序连接，确保序连接，确保交付交付及时可信的绩效信及时可信的绩效信息的流程和技术息的流程和技术一种责任，权力和一种责任，权力和义务的文化，义务的文化，支持支持接受职责和达成绩接受职责和达成绩效目标效目标 1、绩效管理的战略环境分析、战略目标确定及评价体系框架 模型的确立。 2、确定绩效管理对象。如HR员工、物流过程、供应链等。 3、确

9、定绩效评价指标及其计算方法。 4、确定评价方法。 5、记录现有绩效表现。 6、设立绩效目标。 7、进行绩效评价。 8、对绩效进行持续跟踪观察和测量。 9、交换绩效反馈信息。 10、制定行动计划，即制订具体的绩效实现策略。 11、持续改进、不断循环。 在12个月内使某地区的销售利润增长10%。 结果测量标准时间要求使增长某地区的销售利润10% 12个月目标 绩效管理的对象由企业的经营目标决定 企业经营目标： 为实现企业远景和任务而制订的在一定期限内企业 应当取得的经营成果 绩效管理对象确定： 经营目标按层次分为整体目标和分目标，按时间分为长期目标和短期目标，按业务内容分为赢利目标、顾客服务目标、

10、员工目标、社会目标等。每种目标的实现都依赖于一些关键任务的完成，通过对经营目标进行分析，可以得到每个目标的关键成功要素。这样就确定了进行绩效管理的对象。（1）Pawar和Driva的调研结果，总成本、实际成本与预算成本之比、实际完成时间与预定完成时间之比、市场提前期和生产前的试验领域，已经成为企业目前在产品开发和设计中最常用的五项评价指标。（2）Bond通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个，即质量、交货可靠性、客户满意度、成本、安全和士气。（3）Medori和Steeple按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标，他们包括质量（提供供应商质量）、成本（减少存货）、柔性（减

11、少启动次数）、时间（缩短提前期）、交货（按照时间表完成任务）和未来成长（新产品引进）。（4）Lynch和Cross则提出了一个层次模型，其目标层是企业形象，该指标通过市场指标和财务指标来描述。在应用过程中，又将企业形象进一步细化为客户满意度、柔性和生产率。其中，柔性主要表现在数量、交货时间和产品组合方面，而生产率则包括流程时间和损耗成本。（1）印象评判方法：包括闭目浮现法、排空意念形象法、回忆形象法、第一印象法、印象归因评判法、印象类比评判法等。（2）静态考核方法：包括记录考核法、评级量表法、等级择一法、普洛夫斯特法、布兰茨混合法、强迫选择表等。（3）员工比较考核方法：包括简单排序法、交替分级

12、法、配对比较法、强制分配法、组间对象比较法、人物推定法等。（4）工作性行为的考核方法：包括分级法、清单考评法、量表考评法、民意测验法、个人判断法、专家小组考评法、强制选择法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法、评价中心法等。（5）工作成果的考核方法：包括目标管理法、岗位绩效指数化法、层次分析法、关联矩阵法、德尔菲法、综合评价法等。（6）绩效考评的变异技术：包括360度反馈评价法、双向评估、效力增强法、“使用你的头脑法”等。（7）供应链绩效评价方法：德鲁克的改革论绩效评价法、霍尔的“四尺度”法、卡普兰和诺顿的平衡计分法、内斯和库克扎的ABC成本核算法、EVA评价法以及克罗林和林奇的“

13、等级制度法”等。数据收集数据收集 绩效考核中最耗时的部分绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部渠道内部渠道 内部报告内部报告 从前的研究从前的研究 内部专家内部专家 公开渠道公开渠道研究研究 财务报告财务报告 数据服务公司数据服务公司 出版物出版物 其他其他 有针对性的调查有针对性的调查 第三方研究第三方研究 人力资源部在绩效管理中的角色人力资源部在绩效管理中的角色 是绩效管理工作的牵

14、头者和协调者是绩效管理工作的牵头者和协调者 对于整个绩效管理体系运作的监督和调整对于整个绩效管理体系运作的监督和调整 本部门原始本部门原始数据汇总数据汇总填制本部门填制本部门考核报告考核报告提供考核提供考核支持文件支持文件奖惩制奖惩制度制定度制定数据复核数据复核协助数协助数据复核据复核数据计算数据计算平衡分数平衡分数卡制作卡制作资料归档资料归档人力资源部人力资源部稽核审计部稽核审计部其他部门其他部门分工分工部门部门当指标的实际值与目标值发生较大差异时当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期评价结果与分配方案的影响根据实际情况决定

15、对当期评价结果与分配方案的影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中绩效管理文化的建设绩效管理文化的建设1 1、建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员、建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的2 2、充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使、充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者

16、的认可时，绩效员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效管理体系才能发挥应有的功效 3 3、以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分、以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度数卡实施到相适宜的程度。信息技术平台的应用信息技术平台的应用绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会前言：绩效管理的重要性及理解误区。第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原则。第二部分：

17、绩效管理的步骤。第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的应用。第四部分：个人总结。第一步：绩效评价指标的设计（包括判别 关键目标和设计评价指标）第二步：评价指标的选取（分为初选、校 对、分类/分析和分配四个步骤）第三步：评价体系的应用（评价、反馈和 纠偏行动）第四步：战略假设的验证（反馈）（1）Sink and Tuttle模型：七组评价指标（2）绩效改进度量方法模型：三组评价指标（3）评价指标家族模型：五组评价指标（4）平衡记分卡模型：四组评价指标 以“供应商-投入-加工-产出-客户-成果”模型为基础七组指标：效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出/投入）、

18、盈利能力、质量（加工）、创新、工作环境质量。突出特点：将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。基本思想： 根据企业的近期和远期目标衡量企业的改进程度，根据客户的投入设定组织目标，并及时进行内部质量检查三组指标： 绩效改进的客观成果、成本状况、技术风险。特点： 广泛用于评价企业的研发绩效和一般绩效。五组指标： 盈利能力、生产率、外部质量（客户）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化）。特点： （1）强调FOM概念和跨组织层次的评价指标的集成 （2）企业中每个职能部门的指标均分为两类：该部门自身特有的评价指标和可集成为下一层次上的一项相关指标。四组指标： 财务指标、客户指标

19、、内部运营过程指标、学习和成长指标。特点：（1）财务和非财务衡量方法的集成（2）不仅是控制行为和评估历史业绩的工具，也可以用来阐明并传播企业战略，并帮助衔接个人、组织和部门间的计划，以实现共同的目标。（3）企业可以根据自身的需要设计出不同的平衡记分卡。（1）关键业绩指标模型（Key Performance Indicator, KPI）（2）平衡记分卡模型（Balanced Scorecard, BSC）（3）供应链运作参考模型（Supply Chain Operations Reference，SCOR）（4）制造商的CPQ策略 定义：企业关键业绩指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、

20、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI的SMART原则： S具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特

21、定期限 第一步：明确企业的战略目标 ，寻找企业价值评估的重点。第二步：用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 第三步：各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI 。第四步：各部门主管和部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。第五步：设定评价标准。 第六步：对关键绩效指标进行审核。 管理者 企业级KPI 上级部门的KPI 部门级KPI 下属 三个组成部分：1、供应链物流能力考评：供应链统一、信息技术、信息分享、联系、标准化、简化、纪律；2、公司物流绩效考评： （1）物流成本考核：物流成本率（=年物成本总额/年销售

22、额）； （2）库存周转率（=年销售量/平均库存水平） （3）顾客服务水平 ：订货的满足率、交货的及时率、货物破损率、 投诉次数 3、物流部门绩效考评： （1）物流部门收益考核 （2）运营费用比率 四个分析角度：（1）客户导向方面（供应链增值角度）（2）供应链内部运作（流程角度）（3）未来发展角度（组织、创新角度）（4）财务价值（供应链角度） 公司公司远景和战略远景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足

23、的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面员工员工/ /学习方面学习方面财务价值角度业务流程角度目标测评指标目标测评指标收益成本效率供应链资本收益率供应链总库存成本现金周转率减少提前期弹性响应成本运作设计革新有效提前期率时间柔性目标成本新产品销售率未来发展性角度客户服务角度目标测评指标目标测评指标流程化信息集成组织协调产品最后组装点信息共享率团队参与程度订单时间客户保有服务及时客户价值订单总循环期客户保有客户响应时间认同客户价值率1、SCOR模型的结构 ：四个组成部分：供应链管理流程的一般定义、对应于这些流程的性能指标基准、供

24、应链 “最佳实施” (best practices) 的描述和选择供应链软件产品的信息。四个层次： 第一层描述了五个基本流程。 第二层是配置层，由26种核心流程类型组成。 第三层提供改善供应链所需要的信息。 第四层实施层，实施已配置的特定供应联。 2、SCOR模型的应用 ：三步走。SCOR模型的第一层 第一层描述了五个基本流程(如图一所示)：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return) 。SCOR模型的第二层 SCOR 模型第二层由26种核心流程类型组成 ，下图描述了其中 19 个标准流程元素 。SCOR模型的第三层 SCOR模型的第四

25、层 为企业提供了改善供应链时，要成功的规划和确定目标所需要的信息。规划的内容包括过程的定义、目标的评验、最佳实施和为达到性能最佳所需要的系统软件的能力。企业主要在这一层上调节作业战略。 实施层，实施已配置的特定供应联。这一级定义了企业获得竞争优势，并适应于变化业务条件下的实施方案。这一层随企业的具体情况而异，因此SCOR并没有进行具体的定义。第一步：从企业供应链的物理布局(Physical layout)开始构建供应链的工作 。供应链的物理布局 第二步：就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链。 用SCOR 模型第二层流程元素描述的供应链流

26、程 第三步：企业通过使用 SCOR 模型确定每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出。 流程元素所需要的输入和可能的输出类别衡量项目衡量单位供应链可靠性按时交货率百分比订单完成提前期天数订单完成率百分比订单履行率百分比柔性和反应力供应链的有效反应时间天数上游生产柔性天数费用供应链管理成本百分比成本占收益的比例百分比每位员工增加的价值现金资产/利用供应库存总天数天数现金周转时间天数净资产周转次数次数涵义：该策略涵盖价格策略（降价或提价）、 成本策略（降低或提高成本）或提高市场份额（增加销售量）或综合运用三种策略来获得更大的利润。 CPQ策略中的绩效指标： 即成本指标（Cost）、产品价

27、格指标（Price）和销售量指标（Quantity） （1）成本指标： 供应链通讯成本 供应链库存成本 运输成本（2）产品价格指标（3）销售量指标 产需率指标（RPQ）：RPQPi/Qi 产销率指标（RPS）： RPSSi/Pi 平均产销绝对偏差指标（D） ：D（Pi-Si）2/n1、绩效评价 2、供应链管理决策 3、寻找约束 4、建立标杆 前言：绩效管理的重要性及理解误区。第一部分：绩效管理概述。包括概念、发 展历程、原则。第二部分：绩效管理的步骤。第三部分：物流环境中的绩效管理。包括 绩效评价体系的建立和绩效管 理的应用。第四部分：个人总结。1、简单的企业不要追求复杂的管理工具。2、股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。3、20/80法则有时比平衡法则更重要。4、领导的热情与决心是成功的根本。5、战略不一定要放进镜框，挂在墙上。6、管理要少翻花样多办实事。7、没有局部的重点，就没有整体的平衡。8、最科学的管理未必是最有效的管理。9、 不理解，就等于管理无效。 10、接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理 思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多 管理行为。 谢谢大家！