人力资源管理者的新角色与价值定位(马本军).pptx
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1、马本军马本军Becoming Business Partner:人力资源管理者的新角色与价值定位研讨会主题研讨会主题23“要满足组织不断增长的期望,要满足组织不断增长的期望,HRHR专业人员专业人员必须更多地关注其工必须更多地关注其工作的展示,更少地关注仅仅作的展示,更少地关注仅仅把工作完成。把工作完成。他们必须根据其创造的价值,他们必须根据其创造的价值,强有力地表达自己的角色(作用)强有力地表达自己的角色(作用)。”沃尔奇、罗西、雷克沃尔奇、罗西、雷克未来的人力资源未来的人力资源管理:管理:4848位思想领袖呼吁变革位思想领袖呼吁变革4u人力资源管理面临人力资源管理面临审查审查,而这种审查是
2、有益的,而这种审查是有益的,如我们所知道的情形,人力资源需要进行,如我们所知道的情形,人力资源需要进行变变革革;转变中的人力资源管理将会带来许多挑战;转变中的人力资源管理将会带来许多挑战,并将对,并将对从业人员的素质从业人员的素质提出新的要求提出新的要求, ,如果如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑战人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑战,它将面临被社会,它将面临被社会淘汰淘汰的危险。的危险。沃尔奇、罗西、雷克沃尔奇、罗西、雷克未来的人力资源未来的人力资源管理:管理:4848位思想领袖呼吁变革位思想领袖呼吁变革一、大背景:一、大背景:组织环境的改变对人力组织环境的改变对人力资源管理的挑
3、战资源管理的挑战内外环境对人力管理的影响和冲击内外环境对人力管理的影响和冲击敢问路在何方:人力资源管理的价值何在?敢问路在何方:人力资源管理的价值何在?6HRM技术技术Technologies- 信息技术信息技术HRIS-预测和决策预测和决策 Forecasting & Making diction变化管理变化管理Managing change- 质量质量 Quality- 改进改进 Improving- 裁员裁员 Downsizing- 再造再造 Reengineering- 外包外包 Subcontracting 开发人力资本开发人力资本Developing employees- 人才竞争
4、人才竞争Talent Competing - 知识开发知识开发Taping knowledge- 技术开发技术开发Developing competences- 能力开发能力开发Developing skills & ability- 对市场的反应对市场的反应 Market driven- 质量质量Quality- 速度速度 Speed- 新产品新产品 New products- 成本成本 Cost- HRM 成本抑制成本抑制Reducing cost- 裁员裁员Downsizing- 外包外包 Subcontract- 租借租借 Renting- 提高生产率提高生产率 Enhancing P
5、roductivities 全球化全球化Globalization- 复杂化复杂化 Complexity of HRM-灵活性灵活性 Flexibilities of HRM全球范围内的变化:全球范围内的变化:外部内部人员外部内部人员7组织当前面临的挑战(内和外)组织当前面临的挑战(内和外)全球化竞争全球化竞争知识经济知识经济电子商务电子商务速度竞争速度竞争 组织组织 员工的员工的多样性多样性知识知识管理管理组织创新组织创新8人力资源的重要变化人力资源的重要变化 人口变化人口变化Changing of population factors - 多样化多样化 Variety - 老龄化老龄化 A
6、gedness - 独生子女独生子女 The only children 对待工作和对待工作和家庭的态度家庭的态度attitude treating with works & family - 挑战性挑战性 Challenge - 激励和管理激励和管理motivating & managing - 平衡平衡 Balancing 员工的权利员工的权利 Employees rights - 法律主张法律主张 Protesting by lobar law - 关注隐私关注隐私 Care for privacy - 参与权参与权 Participate - 岐视岐视 DiscriminationHR
7、M二、新角色:二、新角色:成为业务合作伙伴成为业务合作伙伴10面对新环境,我们为什么需要改变?面对新环境,我们为什么需要改变?u为什么需要战略性人力资源管理?为什么需要战略性人力资源管理?u新环境中,人力资源管理需要做什么?新环境中,人力资源管理需要做什么?u人力资源管理能够主要做些什么?人力资源管理能够主要做些什么?反思:角色反思:角色 定位定位 价值?价值?11u我们是谁?我们是谁?u我们到底该做什么?如何做?我们到底该做什么?如何做?u我们的价值在哪里?我们的价值在哪里?u我们如何来发挥功能?我们如何来发挥功能?u我们的适当游戏规则是什么?我们的适当游戏规则是什么?u12人才成为战略竞争
8、致胜武器人才成为战略竞争致胜武器u 关注战略性管理关注战略性管理u 适当的政策、流程和体系适当的政策、流程和体系u 雇佣合适的员工,并关爱他们雇佣合适的员工,并关爱他们u 合理授权合理授权u 培训所有员工培训所有员工u 绩效评估绩效评估 醉心于权力和专业荣耀是当今醉心于权力和专业荣耀是当今HRHR两大癌症两大癌症uHRHR专业人员对职位权力的渴求是对专业专业人员对职位权力的渴求是对专业价值的背离;价值的背离;uHRHR专业人员的专业人员的“权力权力”应该来自于职业应该来自于职业的影响力;的影响力;u专业荣誉是基于客户对价值的认同而非专业荣誉是基于客户对价值的认同而非职位重要性;职位重要性;u专
9、业荣耀更多的体现了炫耀感。专业荣耀更多的体现了炫耀感。1314人力资源专业人员的定位与要求人力资源专业人员的定位与要求u人力资源专业人员是组织与雇员之间的平衡点人力资源专业人员是组织与雇员之间的平衡点。u道德与法律、组织的要求,确保我们采取正确道德与法律、组织的要求,确保我们采取正确的行动。的行动。u支持组织的目标与目的,同时理解雇员的需要支持组织的目标与目的,同时理解雇员的需要并向组织进行解释。并向组织进行解释。u人力资源专业人员是在不断接受、获取知识和人力资源专业人员是在不断接受、获取知识和过程中净化我们自己和自身的价值。过程中净化我们自己和自身的价值。u人力资源专业人员在组织中的地位是通
10、过不断人力资源专业人员在组织中的地位是通过不断向所有与我们接触的人展示我们的价值来获得向所有与我们接触的人展示我们的价值来获得的。的。15核心思想核心思想u在在新的环境新的环境和和组织新的战略组织新的战略下,人力资源管理如何下,人力资源管理如何更更加有效加有效? 新环境:动态、变革新环境:动态、变革 战略导引下的人力资源管理战略导引下的人力资源管理u有效的标准(胜任和到位的标准)有效的标准(胜任和到位的标准) 增加价值增加价值 管理好变革管理好变革 领导力领导力u新的人力资源管理专家新的人力资源管理专家 换一双眼睛看原有业务工作换一双眼睛看原有业务工作改善组织绩效改善组织绩效改变范式,管理变革
11、中与人有关的问题改变范式,管理变革中与人有关的问题发挥非职权的影响力发挥非职权的影响力16人力资源服务部门角色定位人力资源服务部门角色定位事业伙伴事业伙伴变革推动者变革推动者改进绩效改进绩效人力资源人力资源专家专家领导者领导者改变范式改变范式指引方向指引方向17业务伙伴业务伙伴 不仅仅提供支持性服务(传统上认为仅如此)不仅仅提供支持性服务(传统上认为仅如此) 作为作为管理伙伴管理伙伴,与一线经理共同承担经营业绩,与一线经理共同承担经营业绩 的责任;的责任;这意味着,这意味着,HR管理人员:管理人员: 不仅仅告诉一线经理禁止做什么;不仅仅告诉一线经理禁止做什么; 而且与一线经理一道,制定有效解决
12、组织或运行问题而且与一线经理一道,制定有效解决组织或运行问题的方案;的方案; 参与企业战略规划参与企业战略规划,共同努力,共同努力,促进促进组织使命和战略组织使命和战略目标的实现。目标的实现。作为业务合作的作为业务合作的HRHR角色和定义角色和定义 18如何确保人力资源部门真正成为企业策略伙伴如何确保人力资源部门真正成为企业策略伙伴 u企业负责人及高层主管应充分了解及运用人力企业负责人及高层主管应充分了解及运用人力资源部所扮演策略性角色。资源部所扮演策略性角色。u选定具有专业度(选定具有专业度(expertiseexpertise)及使命感()及使命感(PassionPassion)的人力资源
13、部主管。)的人力资源部主管。u人力资源主管要参与企业经营层会议,共同订人力资源主管要参与企业经营层会议,共同订定企业目标及策略规划。定企业目标及策略规划。u与各职能部门高层主管共同规划人力资源管理与各职能部门高层主管共同规划人力资源管理理念及策略。理念及策略。u建立建立HRHR与职能部门之间的充分信任。与职能部门之间的充分信任。u定期检视人力资源部策略性功能绩效。定期检视人力资源部策略性功能绩效。19新范式下的战略性伙伴的定位新范式下的战略性伙伴的定位u与管理者特别是部门管理人员(一线管理人员,与管理者特别是部门管理人员(一线管理人员,line line managermanager)共担责任
14、、分享知识共担责任、分享知识,共同提高组织绩效共同提高组织绩效,促进,促进组织目标组织目标实现;实现;20成为业务合作伙伴的全新思维模式成为业务合作伙伴的全新思维模式u树立树立“大画卷大画卷”概念,即人力资源管理如何为组织业概念,即人力资源管理如何为组织业务提供全面支持,以及不同的人力资源专项工作如何务提供全面支持,以及不同的人力资源专项工作如何协助实现这种支持协助实现这种支持所有的人力资源专业人员都应该了解的基础信息,所有的人力资源专业人员都应该了解的基础信息,即在达成组织战略的目标过程中,每个人力资源管即在达成组织战略的目标过程中,每个人力资源管理专业人员所能提供的支持。理专业人员所能提供
15、的支持。这些信息应该能够通过人力资源具体的程序与服务这些信息应该能够通过人力资源具体的程序与服务、体现战略的成果以及全面参与,反映、体现战略的成果以及全面参与,反映HRHR对于绩效对于绩效改进的支持。改进的支持。这些信息也应该提供给组织所有的员工。这些信息也应该提供给组织所有的员工。u但不意味着,一个领域的人力资源专家必须成为所有但不意味着,一个领域的人力资源专家必须成为所有领域的专家。领域的专家。21成为业务合作伙伴的全新思维模式成为业务合作伙伴的全新思维模式u过去的情况过去的情况一方面:业务部门在做业务规划时,没有考虑人一方面:业务部门在做业务规划时,没有考虑人力资源的影响或支持(事后考虑
16、因素)。力资源的影响或支持(事后考虑因素)。另一方面:人力资源部门的人力资源规划则是单另一方面:人力资源部门的人力资源规划则是单独进行的,没有考虑人的管理对于业务部门在短独进行的,没有考虑人的管理对于业务部门在短期和长期的影响。期和长期的影响。u我们的希望:我们的希望:把业务和人力资源规划整和在一起进行规划,形把业务和人力资源规划整和在一起进行规划,形成一个整体。成一个整体。在业务和人力资源进行整合规划时,可以更有利在业务和人力资源进行整合规划时,可以更有利于去达成组织的目标。于去达成组织的目标。22如何向业务合作伙伴转变的整体思路如何向业务合作伙伴转变的整体思路u被动:被动:在回应客户所提出
17、的传统的人力资源服务时,我们在回应客户所提出的传统的人力资源服务时,我们要更加深入地了解要更加深入地了解组织愿景、文化、发展趋势、如组织愿景、文化、发展趋势、如何改变和创新以及与我们所提供的人力资源服务之何改变和创新以及与我们所提供的人力资源服务之间的绩效关系,间的绩效关系,才可能从业务合作伙伴的角度去诊才可能从业务合作伙伴的角度去诊断这些需求,而不是简单地提供对应的服务,从而断这些需求,而不是简单地提供对应的服务,从而提供更加专业、有效的符合客户需要的服务提供更加专业、有效的符合客户需要的服务u主动主动积极去寻找为客户提供人力资源规划和服务的广泛积极去寻找为客户提供人力资源规划和服务的广泛机
18、会,同时要经常性地与机会,同时要经常性地与Line ManagerLine Manager讨论讨论这些问这些问题(上述红色的部分题(上述红色的部分),为满足客户的需要及组织),为满足客户的需要及组织本身的战略目标(目标的层级)。本身的战略目标(目标的层级)。三、胜任能力:三、胜任能力:有效发挥业务合作伙伴的价值有效发挥业务合作伙伴的价值核心胜任素质核心胜任素质HPI-HRHPI-HR成为业务合作伙伴的新选择成为业务合作伙伴的新选择24业务伙伴的内涵和功能业务伙伴的内涵和功能u事业伙伴的含义:事业伙伴的含义:为组织增加价值为组织增加价值改进组织绩效改进组织绩效u开拓人力资源策略以:开拓人力资源策
19、略以:管理变革管理变革满足客户要求满足客户要求达到组织机构的目标达到组织机构的目标25业务合作伙伴核心胜任素质业务合作伙伴核心胜任素质1.1. 了解组织的使命和战略目标了解组织的使命和战略目标2.2. 了解客户及组织文化了解客户及组织文化3.3. 应用组织发展原则应用组织发展原则4.4. 具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的才能境的才能5.5. 将人力资源管理与组织的使命和绩效挂钩将人力资源管理与组织的使命和绩效挂钩261.11.1了解所在组织的使命和战略目标了解所在组织的使命和战略目标u了解组织的目标,包括其行业状况、顾客、了解组织的目标,包括其行
20、业状况、顾客、产品与服务,以及绩效标准。产品与服务,以及绩效标准。u能够清晰地说明人力资源管理活动和成功履能够清晰地说明人力资源管理活动和成功履行任务之间的关系。行任务之间的关系。u随时了解将来可能会对组织的使命产生影响随时了解将来可能会对组织的使命产生影响的各种潜在因素。的各种潜在因素。271.21.2了解客户和组织文化了解客户和组织文化u研究客户组织的特点,确保提供准确到位的帮研究客户组织的特点,确保提供准确到位的帮助和咨询服务。助和咨询服务。u时刻意识到不同的文化差异,根据具体文化的时刻意识到不同的文化差异,根据具体文化的不同特点提供有针对性的服务。不同特点提供有针对性的服务。281.3
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