人力资源管理战略与价值链理念培训.pptx

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1、人力資源管理战略及价值链理念人力資源管理战略及价值链理念课程要求课程要求n评分方法： 课堂表现 30% 作业 30% 考试 40%n积极参与n上课保证n认真完成作业n广泛阅读小组作业小组作业命题综合论文：每周一篇，制做PPT文件，每次课前派小组代表上台演讲，时间30分钟，每组至少拥有一部电脑，分分 组组n互相认识n给小组命名n确定小组精神n为小组设计标志n讨论小组成员间的合作方法团队建设小组团队合作如何卓有成效小组团队合作如何卓有成效n共同承诺共同承诺n明确目标与目标实现明确目标与目标实现n积极贡献积极贡献准备、参与准备、参与n有效组织有效组织组织者职责组织者职责掌握时间和进度掌握时间和进度发

2、现闪光点发现闪光点关注每个人关注每个人决策方式决策方式人力资源战略企业发展三要素 “搭班子 定战略 带队伍”企业战略小环境:企业文化企业目标客户公司对手大环境调整自身实力与资源配置的活动所谓战略、策略，不过于我如何去做、所谓战略、策略，不过于我如何去做、去实现我的目标去实现我的目标。实施的时候，要考虑我如何去应用、实施的时候，要考虑我如何去应用、借用其他的资源。借用其他的资源。 战略战略。迟早，在任何一个行业，围绕。迟早，在任何一个行业，围绕整合资源能力整合资源能力之争，将取代以自身扩之争，将取代以自身扩张超过对手规模之争。张超过对手规模之争。战略，要求你在竞争中必须取舍战略，要求你在竞争中必

3、须取舍 （日本松下技术）（日本松下技术）-决定不做哪些事。决定不做哪些事。 战战 略略战略的本质:1 创造价值2 提高效率3 增加与对手的差异4 积累实力5 建立相互依赖的关系关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业n中国人中国人n全球全球500500强强n全球全球10001000强集团强集团n跨国公司跨国公司n中国集团公司中国集团公司n中国企业中国

4、企业平均寿命平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司长寿公司1. 斯多拉(stora)公司 12882. 苏米托莫公司 15903. 杜邦公司伊雷内杜邦 18024. 纽约时报亨利雷蒙 18515. 李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 18536. 摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7. 西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 18668. 三菱集团岩奇弥太郎 18709. 标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司)10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711. 华盛顿邮报尤金麦耶 187712. 可口可乐公司彭伯顿 188613. 壳牌公司小马科斯萨缪尔

5、 189014. 施乐公司理查德施乐 189315. 百事可乐公司 189916. 福特汽车公司亨利福特 190317. 吉列剃刀公司吉利特 190318. 通用汽车公司William Durant 190819. 住友集团吉左卫门 191220. IBM公司托马斯沃森 191221. 波音公司波音 191622. 盖蒂石油公司保罗盖蒂 191623. 松下电器公司松下幸之助 191724. 西方石油公司哈默 186625. 时代华纳公司戈莱德 雷文 191826. 迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927. 希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928. 西屋企业集团堤义明 192029. 雅普公司麦肯

6、尼尔 192030. 克莱斯勒汽车公司 192331. 肯德基桑德士 193032. 三星集团李秉哲 193833. 惠普公司休略特、帕卡德 193934. 麦当劳公司雷 克鲁克 1954 排行 公司名称创始人 创立时间 排行 公司名称创始人 创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司的共同的关键要素n 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 （危机意识）（危机意识）n 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。n 长寿公司是宽容的。（双赢）长寿公司是宽容的。（双赢）n 长寿公司在财政上是比较保守的。长寿公司在财政上是比较保

7、守的。提高职业生活质量提高职业生活质量职业生活质量职业生活质量职业工作状态职业工作状态人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。 1. 劳动报酬 2. 福利 3. 工作的安全性 4. 灵活的工作时间 5. 工作紧张程度 6. 参与有关决策的程度 7. 工作的民主性 8. 利润分享 9. 退休金权利10. 能力的提高11. 工作时间的缩短12. 舒适的工作环境13. 融洽的人际关系14. 开明的上司15. 工作的挑战性16. 良好的培训17. 公平的对待1.1. 就业安全感(Employment Security)2.2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting)v一个

8、非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.3. 高工资(High Wages)v吸引更加合格的求职者，减少流动v发出信息：公司珍视它的雇员4.4. 激励工资(Incentive Pay)5.5. 雇员所有权(Employee Ownership)6.6. 信息分享(Information Sharing)7.7. 参与和授权(Participation and Employment)8.8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)人力资源管理是竞争优势的源泉人力资源管理是竞争优势的源泉（提高人竞争力的关键点）9.9. 培训和技能开发(Traini

9、ng and Skill Development)10.10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training)11.11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism)12.12.工资浓缩(Wage Compression)13.13.内部晋升(Promotion From Within)14.14.长期观点(Long-term Perspective)15.15.对实践的测量(Measurement of Practices)16.16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：目标：“持续快速的改进、

10、授权、无缝的组织界限、 高期望和技术卓越。”（优秀团队）人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理是企业竞争优势的源泉HRMHRM为什么重要为什么重要n企业管理发展的必然n做长寿公司n提高职业生活质量n提高企业竞争力全球总裁调查（全球总裁调查（3000人）人）n吸引、保留和发展骨干人员n建设和维持高绩效文化氛围n从战略角度思考问题和计划n改进与发展客户服务与满意n改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可

11、以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑真知灼见真知灼见人力资源人力资源广义广义 智力正常的人-产生价值的人狭义狭义n能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即

12、处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）n包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明）n企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等）n一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。n企业全体员工的能力。概念概念人力资本人力资本（Human Capital）n 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有

13、一种价格的能力或技能。n 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。n 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。概念概念人力资源战略和规划人力資源(HR)價值鏈HR政策与制度管理程序H R 策 略 增 值HRHRHR 组织转型与流程改造选才服务用育留展才才才才智慧资本 人才结构及人力成本 知识管理、资源管理建造组织核心专长与价值分配选、育、考、展、用、留人力资源战略人力资源价值链： 1、价值确定：用人标准确定。 2、价值评估：能力评估。 3、价值分配：利益分配。 （人力资源开发的核心内容）内部环境内部环境l 高层管理者的目标和价值观l 企业战略l 企业文化l

14、 技术l 结构l 规模外部环境外部环境l人口l经济/市场l法律l技术l价值观l竞争对手人力人力资源资源管理管理活动活动人力资源部门的作用人力资源部门的作用l与经营联系与经营联系l促成者促成者l监控者监控者l创新者创新者l改造者改造者谁负有责任？谁负有责任？l高层管理者l业务经理l人力资源管理部门l雇员一般目标一般目标l吸引l留住l激励l再培训特定目标特定目标l生产力l工作环境的质量l遵循法律l获得竞争优势l工人的灵活性与利润有关的与利润有关的l生存l竞争力l成长l盈利能力l适应能力目标与环境目标与环境人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标

15、，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作唯一不唯一不变变的，就是的，就是一一直直在在变变.当外界的变速超过了内部变速时，当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。也就快看到生命尽头了。企业战略工具概念概念人人 事事 管管

16、理理人人力力资资源源管管理理环 境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机 构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人 员专家通才HRM 实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的传统角色传统角色变变化中的角色化中的角色策略性策略性15%15%顾问顾问性性20%2

17、0%策略性策略性20%20%顾问顾问性性60%60%行政性行政性20%20%行政性行政性65%65%人力人力资资源部源部门门的的变变化化杰出经理的行为杰出经理的行为个人差=绝对值（个人-研究）小组差=绝对值（小组-研究）个人得分= 个人差小组得分= 小组差小组平均= 小组个人得分/小组人数小组改进比率=（小组平均-小组得分）/小组平均行 为研究1. 创造一个让员工有成就感的工作环境22. 会问问题，真正倾听，并努力理解4-63. 友好，易亲近94. 召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题35. 密切监督团队每个成员的动态126. 在解决团队问题方面有创造性117. 使团队成

18、员把注意力放在关键性的几个目标上18. 庆祝团队的成功7-89. 愿意妥协1010.实践 MBWA（走动式管理）7-811.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突1512.确保团队成员有足够的资源4-613.征求和给予员工反馈意见4-614.知道每个员工的工作和员工的表现1415.善于抚平争端13部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用n 开发绩效考核工具n 组织考核，汇总处理考核结果n 保存考核记录n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n 甄选过程的组织协调工作n 甄选技术的开发n 汇总并协调各部门的人力资源计划n 制定企业的人力

19、资源总体计划n 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n 绩效考核面谈n 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n 面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划n 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助n 协助工作分析调查n 工作分析的组织协调n 根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用n 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n 为新的业务的开展评估、推荐管理人员n 进行领导和授权，建立高效

20、的工作团队n 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n 决定给下属奖励的方式和数量n 决定公司要提供给员工的福利和服务n 准备培训材料和定向文件n 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与

21、人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用n 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n 坚持贯彻劳动合同的各项条款n 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n 发生事故时，迅速、准确地提供报告n 分析导致员工不满的深层原因n 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n 在如何处理员工投诉方

22、面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能公司DNA关键基因 永远改变DNA生存者条件（SURVIVOR）精力：旺盛的精力锐利：要有竞争精神，并知道速度的价值激励：能用无限的热情激发他人执行力：如果没有有效的执行， 锐利和精力将毫无

23、用处生命就是所有体验的集合全然的投入与认真工作工作职场职场的的变变化化( (Changing Work ForceChanging Work Force) ) 过过去去 现现在在=男性主男性主导导 男女工作平等男女工作平等社社会精会精英四十英四十岁岁 三十三十岁岁就就声声名大噪名大噪忠忠诚诚度高度高 率性而率性而为为終生終生雇用雇用 绩绩效、效、潜潜能能导导向向实体办实体办公室公室 行行动办动办公室公室员员工平均年工平均年资资大大于于十年十年 员员工平均年工平均年资资少少于于五年五年价值观与价值观与信念的改信念的改变变 ( (Changing Values & Believes)Changin

24、g Values & Believes)过去过去 现在现在 =老老板板付我薪水付我薪水顾顾客付我薪水客付我薪水我只是一我只是一个个小螺小螺丝丝丁丁每每个职位个职位都很重要都很重要没没功功劳劳也有苦也有苦劳劳以成以成败论败论英英雄雄一一动动不如一不如一静静讲讲求求创创新、差新、差异异化化明天明天没没有什有什么么不同不同 每一天都在快速每一天都在快速地变地变化化 工作的新工作的新样样子子( (The New world of workThe New world of work) ) 过过去去 现现在在 团队团队功能性功能性组织组织流程团队流程团队职能范围职能范围单纯单纯多能工多能工主管主管监督监督

25、者者教练教练教育教育训练训练成本成本投投资资绩绩效管理效管理凭凭印象印象 目目标结果导标结果导向向人才人才提提拔拔绩绩效效才能才能与潜与潜力力组织架构组织架构层层层层管管控控扁扁平平员工我不够好我很优秀专业人员没有人可以 做得比我更好经营者所有的人都可能 做得比我好企业家资源整合把适当的人放对位置激发它的潜能企業生態環境企業生態環境 团体凝聚不佳对公司承诺性不够 对自我价值低落个人防卫性自我意识过高 沟通不良【对上、平行、对下】 组织环境气候能量沉闷 快乐度不佳缺乏创造力活力 个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁 个人人际问题，让情绪干扰工作效率 缺乏承担责任的态度以借口来退缩 没有目标概念与

26、实现达成目标的承诺性 领导者流于传统管理模式无法有效激励部属 同事间因竞争陷入排斥与猜忌 缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力 同事间共识不足缺乏互动欣赏与信任 自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心 工作环境的归属感不够 企业组织团队的普遍瓶颈 n 人才战略管理必须全面推动：人才战略管理必须全面推动： 企业家培养；企业家培养； 中高层管理队伍培养；中高层管理队伍培养； 组织变革推动；组织变革推动； 企业文化推动；企业文化推动； 核心能力培养；核心能力培养； 培训责任体系与政策制定培训责任体系与政策制定人力资源管理理论基础一个概念 二元目标三个层次 四大规律五个深度 X、Y、Z理论*1、人力资源是企

27、业最重要的资源观念 企业的资源：自然资源、物质资源、资本资源、企业的资源：自然资源、物质资源、资本资源、人力资源、无形资源、信息资源人力资源、无形资源、信息资源- 资本的属性：资本的属性：A、投资的投资的 结果；结果；B、能、能带来剩带来剩余价值；余价值；C、可以量化。可以量化。 人力资本概念的提出人力资本概念的提出：A 、存在于人的身上，存在于人的身上，表现为智力和体力的总和；表现为智力和体力的总和；B、可以用劳动者可以用劳动者的数量、质量、劳动时间来衡量；的数量、质量、劳动时间来衡量；C、是、是投资投资形成的，其投资费用：形成的，其投资费用： 营养保健费营养保健费+教育费教育费+继续教育费

28、等；继续教育费等；D、人是最佳的投资对象，因人是最佳的投资对象，因其带来的剩余价值比其他资本更大。其带来的剩余价值比其他资本更大。成功企业必备的资源成功企业必备的资源市场资源；市场资源； 品牌资源；品牌资源；设备资源；设备资源； 科技资源；科技资源；资本资源；资本资源； 信息资源；信息资源；管理资源；管理资源； 人力资源。人力资源。人、财、物、信息、时间、方法、人、财、物、信息、时间、方法、-人力资源：人力资源：企业最大的资源财富！企业最大的资源财富！人力资源投资效益人力资源投资效益世界银行调查统计（投资回报率）世界银行调查统计（投资回报率） 固定资产投资固定资产投资 1：1.1； 金融资金投

29、资金融资金投资 1：1.5； 科学技术投资科学技术投资 1：3.7； 星火计划投资星火计划投资 1：5； 丰收计划投资丰收计划投资 1：8； 企业培训投资企业培训投资 1：10； 高级人才投资高级人才投资 1：17。人力资源管理的特性人力资源管理的特性 综合性综合性 情感性情感性 矛盾性矛盾性 模糊性模糊性 不完善性不完善性2、人力资源管理的两元目标 提升人的能力（IQ） 激发人的活力（EQ、AQ） 绩效=能力活力加登纳（Howard Gardner）的广谱智能理论语言能力：有条理、有推理能力、喜欢读书和写作、有良好的记忆力、有演讲和辩论能力；数理逻辑能力：喜欢抽象思维、讲求精确、善计算、喜欢

30、电脑、喜欢解决问题、喜爱以逻辑方式做实验、有条理地做笔记；空间认知能力：以图象方式思维、能创造内心的意象、善用隐喻、喜爱艺术、能轻松看图、良好的色彩感觉和想象力；音乐能力：对节奏、音色和音乐中所表达的情绪很敏感 、富有灵性；身体运动能力：能较好控制身体和器械、反应能力好、喜欢运动、擅长手工、对物质环境敏感、对做过的事比说过和看过的事记得更牢；人际关系能力：善于交流、谈判、有许多朋友、喜欢群体活动、能察觉别人 的意图；自省能力：有自知之明、良好的自我感觉、能自我激励、能感知自我情感、知晓自身的长处和短处。塞拉维(Peter Salovey)的情绪能力理论 一个人取得成功与他的智力没有必然的相关，

31、聪明的人未必一个人取得成功与他的智力没有必然的相关，聪明的人未必能成功，而所谓愚笨的人也并非没有机会。一个人只要智力正常，能成功，而所谓愚笨的人也并非没有机会。一个人只要智力正常，他将来取得成就的概率与那些智力超常的人一样。成功的人智力他将来取得成就的概率与那些智力超常的人一样。成功的人智力方面的差异很大，而在如下能力却表现高度一致：方面的差异很大，而在如下能力却表现高度一致： 1、认识自身的情绪；2、妥善管理情绪；3、自我激励；4、同理心（认知他人的情绪）；5、人际关系管理。西里格曼提出： 许多人智力不错，情绪也很稳定正常，但他们往往不能做事圆满，他们到底缺什么？ 良好的行为模式！保罗史托兹

32、的逆境商数理论 永攀高峰者 半途而止者安全需要生理需要人际需要自尊自我实现逆境商数：1抵抗力成就清单、目标明确（目标感官化）正面强化（60%工作已完成）成功信条：1)、没有失败只有放弃（因为没有挑战）2)、改变世界之前，先改变自己。3)、先换脑袋，后换人。4)、立即行动（光说不练的想故事）5)、只要选对路，就不怕路远 恢复力 感恩与归因自我期许、合理化、转移分散冥想、成功经验泛化、渲泻成功暗示、自我激励活力 头脑活 身体活（行动力）世界顶尖企业家最看重的素质世界顶尖企业家最看重的素质 目标管理 人际关系 时间管理从上述理论当中你得到什么启迪？学习人力资源管理的目的是什么？3、人力资源开发的三个

33、层次 微观层次：性质是培养性开发，目的是人成其才；微观层次：性质是培养性开发，目的是人成其才； 中观层次：性质是使用性开发，目的是人尽其才；中观层次：性质是使用性开发，目的是人尽其才； 宏观层次：性质是战略性开发，目的是人才辈出宏观层次：性质是战略性开发，目的是人才辈出。 问题：对一个企业来讲，哪个层次更重要？4、人力资源管理的四大规律 收益递增规律 潜能无限规律 情感互动规律 结构优化规律5、人力资源开发的五个深度 知识更新 能力提升 观念转化 思维变革 潜能开发树立新的人力资源观 人力资源是第一资源； 人力资本投入优先； 人力资源共享； 人才配置市场化； 人才管理法制化； 人才价值评价社会

34、化。6、处理人才开发的九大关系 数量与质量的关系 素质与结构的关系 外引与内培的关系 稳定与流动的关系 管理与激活的关系 政策与机制的关系 智商开发与情商开发的关系 显能开发与潜能开发的关系 精神激励与利益驱动的关系7 7、麦格雷戈的、麦格雷戈的人性假设与人性假设与管理方式管理方式-X-X理论理论 一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段； 多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们；此要有人指挥、管理他们； 人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所以要对人之所以工作，

35、是为了安全与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；他们施于物质刺激的手段； 人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。控制，并强迫达成目标。8 8、麦格雷戈的人性假设与麦格雷戈的人性假设与管理方式管理方式-Y -Y 理论：理论： 人运用心智与愿力工作人运用心智与愿力工作就像休息和游戏一样乐在其就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；中，管理上要多加引导； 人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；成，外来的控制

36、和惩罚不是惟一使他们工作的手段，； 人都有自我满足及自我实现的愿望；人都有自我满足及自我实现的愿望； 人会主动朝向组织的目标努力；人会主动朝向组织的目标努力； 人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任； 人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想方设法调动员工的积极性和创造性。方设法调动员工的积极性和创造性。9、威廉。大内的Z理论认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”和“人本管理” CASE： 四个脚步快慢不同的人，黑夜要走过每次只能走两个人的

37、独木桥。只有一把手电筒，四个人要全部安全走过的话，自然要分批使用手电筒，期间更要有人传递和接应。四个人过桥的时间分别是：A1分钟、B2分钟、C5分钟、D10分钟。请问：四人如何分组调配到达对岸的用时最短？最短用时为17分钟STEP 过程 用时 结果 1 AB 2 CD-AB 2 A 1 CDA- B 3 CD 10 A -BCD 4 B 2 AB -CD 5 AB 2 -ABCD您有何启示？ 一个组织或团队中，每个人的能力总有高低不同，我们不能因此而歧视任何人，而应帮助每一个人走向成功。 前进之路总有许多不同的难题和障碍，关键是如何应对。 很多时候组织智商会低于个人智商。 只要我们再努力，总能

38、得到更好的结果。 整体动态搭配、团队合作与创造思维是制胜法宝。 -人力資源管理价值链理念人力資源管理价值链理念*公司文化及戰略目標設定組織結構及部門目標崗位設定與職務分析職務說明書（崗位職責、許可權、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據職務說明書的要求進行員工的招聘）員工的培訓（根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計劃）崗位評估（評價出每個崗位的價值、確定崗位等級）設定年度工作實現目標（進行評估、目標管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考核、根據結果決定獎金、晉升、培訓等） 確定人力資源確定人力資源

39、管理的整體框架管理的整體框架: : 人力資源管理人力資源規劃職位分析與說明員工招聘與任用績效考評薪酬與福利員工激勵機制勞動關係員工培訓與開發人力資源管理工作表面上看起來千頭萬緒，無所適從，而實際歸納綜合起來可用下圖來表示： 选人：选人培养人（谁最经济）选的是“抹布”能否织出“织锦缎”选错人-大大增加成本如何选人的方法：选人：(选人决策)-打开选人的思维空间 避免“霍布森选择”-马厩外选马 特点: 1 小选择(只看眼前) 2 假选择(人才结构不合适) 3 死选择(不灵活 僵化) 4 我选择:(领导选择 少数人选择)选人：(选人决策)-缩短选择时间避免“布里丹选择”-羊吃草 特点: 1 最优决策(

40、害死人) 2 最乱(排序 思维 标准混乱) 3 最慢(一直在思考和选择,要最好,错过了机会)赛马机制 相马常有相错的时候 相马不如赛马 是把比赛的场地给你，比赛的资格给你，比赛的标准公开化，谁能跑在前面，就凭自己了 采用用人公开，招聘公开，考核公开，合理录用 人，能力的潜能在任何时候都是可以提升的 哪个企业需要什么样的人，在企业招聘启示栏中提出，任何满足条件的任何人均可应招-用人公开。 为人才提供平台（充分练兵）给员工一个展示能力的舞台 员工价值在企业中充分的体现。 优秀的产品是优秀的人干出来的。 优秀的人是优秀的领导带出来的选人形象、学历知识、技能个性、人品、习惯、态度动机、心理档案（9项标

41、准）选人的冰山理论：选人（心理年龄、性别倾向、气质、心理经历、性格习惯、归因、心理健康、）用人的P.P.P用人法则 人，效率，利润 企业最大的成本是什么？企业最大的成本是什么？ 企业最大的利润和债务又是什么？企业最大的利润和债务又是什么？ 在企业将如何设置人力资源成本会计？在企业将如何设置人力资源成本会计？ 用人人人力：劳动力挑选 人材：可用、可塑造之材人才：被塑造好的 管理骨干人财：团队经 营的核心人才漏斗：用人传统的用人结构现代企业用人结构UU U UV _ I* # # # U U U *整合型的经营者 #结构型管理人才 U深度通才V多功能型人才 一 浅度通才 I 单一技术人才效率与效果

42、的关系 企业管理人员能力类型： 短 期 长 期 效 益 P：performing E：entrepreneuring 效 率 A：administer I：integration 四种角色主要能力分析： P：执行决断力、风险承受力、行动力A：行政规范力、逻辑思维能力、管理力E：创新想象力、创造力I：整合沟通力、团队建设能力、领导力、 解决冲突的能力用人什么决定着企业的成长？什么决定着企业的成长？人才成长的速度决定企业发展的速度。企企业业最最大大的的利利润润和和债债务务又又是是什什么么？ 人是创造企业利润也是创造企业债务的核心。 育人打开企业成功之门的金钥匙培训你的管理干部，培训你的员工！培训你

43、的管理干部，培训你的员工！培训你的管理干部，培训你的员工！培训你的管理干部，培训你的员工！培训你的管理干部，培训你的员工！培训你的管理干部，培训你的员工！当任何一件事情不能做好的原因缺乏：战略、制度、规定、流程、工作标准、缺乏：观念、知识、技能、习惯、态度建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴定育人：基础心理认知训练企业人力素质教育體驗體驗透過察覺、表達及行動應用應用在工作及生活中獲得的知識整合整合所學的精華和取得的成果交流交流思想、感受及體驗分享分享感受及察覺训练 教练 辅导一对多一对多 一对少数一对少数 一对一一对一训练不是我安排好你来参加训练不是我安排好你来参加. 而是建立内在而是

44、建立内在对成长的渴望对成长的渴望训练不是教会他什么训练不是教会他什么. 而是触动内在而是触动内在对成长的渴求对成长的渴求训练不是帮他解决问题训练不是帮他解决问题. 而是要他自己而是要他自己从问题中走出来从问题中走出来训练不是要他感谢你训练不是要他感谢你. 要他愿意以要他愿意以相同的态度帮助他人相同的态度帮助他人管理中的木桶原理 1人才结构 知识结构合理2人才总体素质的提高和人才 成长速度决定企业发展速度3人力资源要解决 选 聘 训 考 用 留育人突破企业管理瓶颈观念 1、找出企业难以通过的部位,人和事情 2、找出影响企业发展的重要因素 产 销 人 发 财 （也是企业管理的5要素） QCDMS:

45、 质量 成本 交货 士气 服务 决策失误 执行力度不够4563729?育人：留人留人三要素：、把企业做成名企、福利、待遇、能成长和发展空间企业人才流动曲线：企业要求达标人才不达标超标展人施展才华、知识管理：人尽其才、人尽其用、信息管理：人才结构、知识结构的管理和变现、能者上，庸者下，平者让的机制激励原则 参与原则 沟通原则 肯定原则 授权原则 *马斯洛需求理论 *双因素 *激励-淘汰原则*Hi,Guys, Youre very good. Boss激励手段：激励激励要素-(防止激励信号出错) 1 鲶鱼效应的应用2 威士忌效应的避免3 罗森塔尔效应的应用4 肥肉效应的避免激励的四个着力点:1需要

46、2动机3行为4目标激活团队活力的激活团队活力的“E元素元素”经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最佳方法之一。一、激发周围人身上的激发周围人身上的“E”元素元素 它 们 是 所 有 那 些 激 发 精 力 （它 们 是 所 有 那 些 激 发 精 力 （ E N E R G Y ） 、） 、 兴 奋兴 奋（EXCITEMENT）、）、热情（热情（ENTHUSIASM）、）、努力努力（EFFORT）、）、活力（活力（EFFERVESCENCE），），甚至是开支甚至是开支（EXPENDITURE）的东西。的东西。二、二、 我们把人们未能把我们把人们未能把“

47、E”元素注进工作与生活的情况看成元素注进工作与生活的情况看成是组织、团队是组织、团队“失活失活”三、三、 “E”元素的答案：元素的答案： 同事的尊重同事的尊重/学习新的东西学习新的东西/奖励（奖励（IBM香蕉）香蕉）/象征成绩的象征成绩的标识物标识物/挑战挑战/完成某个项目完成某个项目/帮助别人（人想成为强者和拯救者并帮助别人（人想成为强者和拯救者并被更多的人需求被更多的人需求 ）80：20原则考评：干部员工考评績效考評考慮的因素A 工作態度B 工作能力C 工作業績（建立KPI考核指標體系）D 發展潛力E 學習能力F 團隊管理G 溝通協調KPI考核指标体系：1、业绩是干出来的，不是评出来的。确

48、定目标 指数和定量标准，给相应的奖励和处罚。2、客户关系指标：3、内部经营指标：4、财务指标：5、员工成长指标：6、内部管理指标：考评岗位薪酬设计形式1、社会岗位工资：与市场有关，与企业无关 （谈判工资） 如保安、清洁工、特殊人才的工资2、技术与能力工资：核心技术与研发人员的工资3、职务与岗位价值工资体系：4、经营结果价值工资：计件、提成等效益价值工资5、综合能力分析工资体系：几种工资形式的这组合說明:说明：1. 薪資分等分級配合升等制度，發揮人力資源效率， 适才适用。2. 給合目標績效管理與考核、升迁、資金制度，發揮 責任中心與利潤中心的功能。“热炉”法则 每个单位都有规章制度，单位中的任何

49、人触犯规章制度都要受到惩处。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）炉子火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度的教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。企业管理火炉：企业各种规章制度、流程。把火炉烧红、烫手：企业从人制化管理向法制 化管理转变。以人为本：“金鱼缸”法

50、则 金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。 “金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权利，从而强化领导者的自我约束机制。以人为本：“南风”法则“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看水谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在