价值链专题.pptx

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1、 价值链专题价值链专题主讲：姬军荣主讲：姬军荣1 迈克尔迈克尔波特的价值链理论波特的价值链理论简历简历 1973 1973年，获哈佛大學经济年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅的教授，年仅2626岁；岁； 1983 1983年，被里根政府招揽年，被里根政府招揽进进“美国产业競爭力委員美国产业競爭力委員會會”，还是許多國家的政，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。大、葡萄牙等。1980年出版竞争战略年出版竞争战略1985年出版竞争优势年出版竞争优势奠定了世界级战略大师的地位

2、奠定了世界级战略大师的地位2 3价值链的内涵价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义价值链分析的意义1.1.行业分析行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的

3、基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.2.竞争优势竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.3.关键控制点关键控制点/ /关键环节关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。4 企业价值链结构企业价值链结构基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销

4、市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动组织结构、控制系统、组织结构、控制系统、企业形象、企业文化企业形象、企业文化 、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量

5、产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支支持持活活动动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势.5 运营作业链结构运营作业链结构研发研发采购采购 制造制造 物流物流 营销营销 销售销售服务服务新产品开发品牌管理广告促销新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理品牌管理市场分析客户分析BLC分析品牌企划品牌成果分析广告促销市场分析广告,促销企划广告,促销执行广告,促销评估成果分析整合传播6 五种行业价值链结构五种

6、行业价值链结构制造业制造业研发采购 制造 物流 营销 销售服务证券业证券业项目概念的企划业态开发 原材料寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督促销快餐业快餐业商品开发营销 定价 承销 联合 募集交易商品开发采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业服务零售业零售业媒体采购开发客护 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布广告广告代理业代理业监视店面营运客 户7 内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润设备购置设备购置, ,部部件检查件检查, ,验收验收海上作业物资海上作业物资补给仪器设备补给仪器设备安装安装, ,调试调试海上作业试航海上作业试航,

7、 ,海上地球物理海上地球物理资料收集资料收集, , 模模拟数据现场分拟数据现场分析析, ,海底地质采海底地质采样样, ,导航定位导航定位, ,工程地质钻探工程地质钻探及取样及取样室内地球物理室内地球物理资料处理、地资料处理、地质样品化验分质样品化验分析、地球物理析、地球物理资料解释、导资料解释、导航定位资料整航定位资料整理、相关图件理、相关图件绘制绘制, ,报告编写报告编写广告广告, ,营营销推广销推广, ,项目建议项目建议书书, ,业务业务投标投标, ,洽洽谈队伍谈队伍, ,工程项目工程项目书出版书出版服务咨询服务咨询报告图件报告图件跟踪咨询跟踪咨询工程咨询工程咨询技术咨询技术咨询, ,建议

8、建议, ,检检测测, ,指导指导应用应用主主要要活活动动组织结构采用事业部制组织结构、组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展新仪器设备设计、革新仪器设备设计、革新采集线路设计、采新采集线路设计、采集方法改进、检测系集方法改进、检测系统性能改进统性能改进. .广告策划、管理信息广告策划、管理信息系统设计、法

9、律咨询系统设计、法律咨询 支支持持活活动动案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析供应链管理 基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发现场采集现场采集参数设计参数设计采集系统采集系统开发开发. .资料系统开发、资料系统开发、资料解释系统改资料解释系统改进进. .服务手册和程服务手册和程序说明书、技序说明书、技术改进和改良术改进和改良反馈反馈. .采购管理采购管理利润利润市场预测、经市场预测、经营战略策划营战略策划 中介机构服务中介机构服务物资供应和出差物资供应和出差 8 我们对价值链理论的贡献我们对价值链理论的贡献资源代表企业对生产经

10、营活动的投入投入或占用资源可分为三类信息资源财金资源人力资源所谓主要活动是指直所谓主要活动是指直接创造价值即使资源接创造价值即使资源增殖的活动增殖的活动所谓辅助活动是指为所谓辅助活动是指为创造价值提供资源配创造价值提供资源配置服务的活动置服务的活动营销立项、采购配送研究开发、生产制造市场推广、售后服务员工流动、薪酬考核资金筹措、税负平衡网络建设、信息共享无形资产：无形资产：专利技术、专利技术、商誉、网络商誉、网络9 . .核心竞争力核心竞争力核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。为企

11、业带来获得超过行业平均水准回报的能力。 如何使资如何使资源、能力源、能力形成核心形成核心竞争力？竞争力？环境变化环境变化是否会使是否会使核心竞争核心竞争力消失？力消失？核心竞争核心竞争力是否很力是否很容易被模容易被模仿仿?核心竞争核心竞争力能否持力能否持久久?成功因素成功因素： 灵活性、创新、 速度、整合困扰因素：困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文，提出所谓核心能力，是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 10 何种资源和能力带来竞争优势？何种

12、资源和能力带来竞争优势？有价值的有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 11 成功企业的核心竞争力成功企业的核心竞争力公司名称公司名称核心能力核心能力市场及产品市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸

13、、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备12 无无无无无无无无无竞争优势无竞争优势低于平均水低于平均水准回报准回报有有无无无无无无竞争均势竞争均势平均回报平均回报高于或等于高于或等于 平均回报平均回报有有无无有有/无无有有暂时竞争暂时竞争优势优势高于平均高于平均回报回报有有有有有有有有可持续的竞可持续的竞争优势争优势13 价值链控制 微笑曲线 来自于价值链上游的控制 案例：intel 来自于价值链下游的控制 案例：手机 行业锁定 价值

14、链中间部分的崛起（产业升级）的思考1415l18861886年年5 5月月, ,可口可乐首次面世于美国佐可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店治亚洲亚特兰大市的雅各布药店, ,至今已至今已近近120120岁了岁了. .可口可乐公司是全世界最大可口可乐公司是全世界最大的饮料公司的饮料公司, ,也是软饮料销售市场的领袖也是软饮料销售市场的领袖和先锋和先锋, ,透过全球最大的分销系统透过全球最大的分销系统, ,畅销畅销世界超过世界超过200200个国家及地区个国家及地区, ,每日饮用量每日饮用量达达1010亿杯亿杯, ,占全世界软饮料市场的占全世界软饮料市场的48%,48%,其其品牌价

15、值已超过品牌价值已超过700700亿美元亿美元, ,是世界第一是世界第一品牌品牌. .16l百事可乐公司百事可乐公司”1919”1919年诞生于美国纽约，在第年诞生于美国纽约，在第二次世界大战之后迅速崛起。到了二次世界大战之后迅速崛起。到了2020世纪世纪4040年年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。到到19961996年通过百事的首席执行官韦尼年通过百事的首席执行官韦尼科列威科列威执行的关联性多元化战略，百事可乐公司形成执行的关联性多元化战略，百事可乐公司形成了了8 8大组成部分：百事可乐北美公司，百事可大组成部分：百事可乐北美公司，百事可乐国际

16、公司，弗里托雷公司，百事可乐食品国乐国际公司，弗里托雷公司，百事可乐食品国际公司，必胜客比萨饼世界公司，泰科际公司，必胜客比萨饼世界公司，泰科贝尔贝尔世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司。现在，其经营范围已延伸到海外界公司。现在，其经营范围已延伸到海外134134个国家之中。据统计，全球有个国家之中。据统计，全球有3030亿人口品尝过亿人口品尝过百事可乐。百事可乐。17美国软饮料行业内部基本上只有两个竞美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者争者( (因为两个公司占因为两个公司占70%70%的市场占有的市场占有率率) )，但是这两个品牌在顾客感受

17、和，但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异。印象上有一定的差异。两大公司之间的竞争为什么没有失去控两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢制呢? ?原因是它们进行竞争的目的不原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方，而是为了获得优势和是要消灭对方，而是为了获得优势和利润。利润。18两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入，历史和广告影响使可口可乐和百大的广告投入，历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了特许经营制度使两大公司不用巨

18、大的投资就获得了巨大的规模。每一个潜在进入者在决定进入之前巨大的规模。每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司。可能超过这两公司。19l限制性的行业内部竞争 l锁定的购买者 l“秘密的配方 ”201、饮料行业的龙头老大，已有、饮料行业的龙头老大，已有100年历史年历史2、专业化的浓缩液制造商、专业化的浓缩液制造商 3、处于一个发展缓慢的行业、处于一个发展缓慢的行业：80年代初，年代初， 人均软人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。80年代初年代初期，行业平均增长速度

19、国内是期，行业平均增长速度国内是3%。4、可口可乐公司国内增长、可口可乐公司国内增长5%，国外增长，国外增长7%。5、可口可乐的市场价值从、可口可乐的市场价值从1984年的年的40亿美元，亿美元，1999年增加到的年增加到的165亿美元，并占有全球软饮亿美元，并占有全球软饮料市料市 场的场的46%。21Business Strategy,September/October 1999Business Strategy,September/October 1999对对在过去在过去100100年时间里为工商企业发展做出突出年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家、理论家做了一个简单的描述。贡献的企

20、业家、理论家做了一个简单的描述。高兹耶达榜上有名。高兹耶达榜上有名。罗波特罗波特. .高兹耶达（高兹耶达（Roberto GoizuetaRoberto Goizueta，1931-1931-1997)1997)，古巴籍美国人，自，古巴籍美国人，自8080年代初期开始担年代初期开始担任可口可乐公司任可口可乐公司CEOCEO。在他。在他1616年执政期间，可年执政期间，可口可乐公司市值从口可乐公司市值从4343亿美元增至亿美元增至147147亿美元。亿美元。22他掌门以后，可乐公司首先面临的挑战就是如何他掌门以后，可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为解决独立运作的装

21、瓶商不友好的经营行为（hostage）；其次面临的是大型国际零售集团）；其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求，尤其装瓶工厂在满足连的高比例折扣的要求，尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性。第三，秒年里锁商店需求方面缺乏灵活性。第三，秒年里毫年毫年 来自百事公司竞争的压力。百事可乐公来自百事公司竞争的压力。百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计划，而且百事公司实施了收购快餐连锁店的计划，而且百事公司还大力向体育产业扩张，获得一些更加盈利司还大力向体育产业扩张，获得一些更加盈利的销售渠道。的销售渠道。23l在这种背景下，在这种背景下，GoizuetaGoizueta采取了从独立采取

22、了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系，同时装瓶厂手里回购可乐的分销体系，同时采取了大胆的全球扩张计划。采取了大胆的全球扩张计划。加快向快餐及自动饮水机事业的拓展。这加快向快餐及自动饮水机事业的拓展。这种做法使可乐公司取得了高于零售商店种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售销售2 2倍的利润回报。倍的利润回报。24软饮料行业的价值链软饮料行业的价值链 浓缩液制造浓缩液制造装瓶装瓶库存分销广告促销零售零售客客户关系管理等环节1、可口可乐早期的价值活动定位、可口可乐早期的价值活动定位浓缩液的制造商，商标使用授权与广告浓缩液的制造商，商标使用授权与广告（每年（每年6亿美元的广告费用）亿美元的广告费用）

23、252、向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销、向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。何股份。 在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签定签定“特许协议合同特许协议合同”。合同中规定浓缩液的。合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权价格，以及授予装瓶商地区独家经营权-这这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。大公司。 26l在没有

24、任何股份的情况下，可乐公司如何控制装瓶企业呢？1。加强对员工的培训：有的去国外参加培训，有的在国内。如在天津就建立得了可乐的培训中心；在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院。2。每一个岗位都有严格的规定，比如经验、技能等。3。为装瓶企业制定了严格的标准，要求企业必须达到，如果达不到，就要检讨原因，并限制日期改进。4。积极推进本地化策略。27三、行业变化和对可乐公司的挑战三、行业变化和对可乐公司的挑战281 1、饮料市场竞争加剧：百事可乐、非碳酸饮料。、饮料市场竞争加剧：百事可乐、非碳酸饮料。2 2、大型超市连锁成为零售的主流。它们要求装、大型超市连锁成为零售的主流。它们要求装瓶商提供：（瓶商

25、提供：（A A） 较低廉的价格较低廉的价格 ；（；（B B） 统统一、便捷的全球服务；（一、便捷的全球服务；（C C） 大批量的及时供大批量的及时供货能力。货能力。3 3、人们的生活方式快速变化，旅游和方便对饮、人们的生活方式快速变化，旅游和方便对饮料的销售方式提出了新的要求。料的销售方式提出了新的要求。29由于商业发展和旅游事业的推动，饭店、机场、由于商业发展和旅游事业的推动，饭店、机场、娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特定场所，在这些场所尤其受到推崇的是自助特定场所，在这些场所尤其受到推崇的是自助消费，而且与摆在货架上的产品相比，人们往消费，

26、而且与摆在货架上的产品相比，人们往往忽视了价格，而更重视方便、实用和及时。往忽视了价格，而更重视方便、实用和及时。传统的食品店领域（非自助消费）逐渐变成低利传统的食品店领域（非自助消费）逐渐变成低利润区。润区。30可口可乐的特许装瓶商：（可口可乐的特许装瓶商：（A A） 独立经营，具有独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；（格；（B B）长期独占销售权，不积极推动销售）长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；（规模的扩张；（C C）缺乏资本，无法投资于新）缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术、交货技能和方法。的装瓶技术、交货技能和方法。

27、这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍。市场和高利润销售区域的障碍。31四、新的经营模式四、新的经营模式321 1、扩大消费者的范围、扩大消费者的范围-顾客选择顾客选择2 2、成为价值链的管理者、成为价值链的管理者-价值获得价值获得3 3 、对销售渠道进行重组、对销售渠道进行重组-战略控制战略控制4 4、关键业务的确定与拓展、关键业务的确定与拓展-范围界定范围界定5 5。进军国际市场。进军国际市场。6 6、从追求市场份额转变为努力增加股东的、从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。价值。33扩大消费者的范围，重新界定产品市

28、场定扩大消费者的范围，重新界定产品市场定位。把位。把“饮料饮料”消费者的概念，变为消费者的概念，变为“饮品饮品”消费者的概念，决定什么液体消费者的概念，决定什么液体流入人们口中。包括流入人们口中。包括juices, milk, coffee, tea, and beer。34以消费者为中心，从满足消费者的需以消费者为中心，从满足消费者的需求出发，改造与装瓶商的关系，加求出发，改造与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制强对装瓶商的控制. 35（1）收购装瓶商的部分股权、回购特许经营权，）收购装瓶商的部分股权、回购特许经营权，向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。（2

29、）对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对）对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对主要客户进行市场营销主要客户进行市场营销（3）引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更）引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更有效有效（4）对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确）对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略保其能配合公司的增长战略 36（1）强调低成本的销售渠道建设策略）强调低成本的销售渠道建设策略, 加加大在高利润销售场所的销售规模大在高利润销售场所的销售规模, 大力发大力发展自助消费。在饭店、商店、机场、宾展自助消费。在饭店、商店、机场、宾馆等场所馆等场所Using Vending mac

30、hines to capture value.（2）建立全球化的战略同盟：麦当劳、迪）建立全球化的战略同盟：麦当劳、迪斯尼。斯尼。（3）进军国外市场，努力实施当地化战略。）进军国外市场，努力实施当地化战略。（4）加快产品的系列化开发。）加快产品的系列化开发。37l进军国际市场所面对的一个基本问题就进军国际市场所面对的一个基本问题就是市场的不连续性问题。所以跨国企业是市场的不连续性问题。所以跨国企业所遇到的关键问题就是属地化问题。所遇到的关键问题就是属地化问题。l可乐公司致力于与若干东道国的大型的、可乐公司致力于与若干东道国的大型的、先进的先进的“骨干骨干”装瓶商进行合作，为所装瓶商进行合作，为

31、所在地区或国家提供可口可乐。目前，已在地区或国家提供可口可乐。目前，已经在东欧、西欧、拉丁美洲、澳大利亚、经在东欧、西欧、拉丁美洲、澳大利亚、东南亚等地建立了东南亚等地建立了 强大的骨干装瓶商的强大的骨干装瓶商的网络。网络。38在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影响股东收益。（资产密集度响股东收益。（资产密集度=资产资产/销售额）销售额）解决方案；成立可口可乐装瓶商控股公司，对收购的装解决方案；成立可口可乐装瓶商控股公司，对收购的装瓶商实行控股

32、，可口可乐持有瓶商实行控股，可口可乐持有49%，其余，其余51%上市公上市公开发行。开发行。结果：（结果：（1）可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财）可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况，降低了资产密集度；（务状况，降低了资产密集度；（2）实现了对装瓶商的）实现了对装瓶商的控制；（控制；（3）上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用）上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。39Localization：可乐公司在中国的系统共有1。5万员工，外籍员工只有20人。Long-term：连续10年没有赢利。Optimistic：

33、相信明天会更好。Opportunity：要让更多的人喝可乐，而且要让他们喝得更多。Obligation：在每一个地方，都要拿出赢利的一部分做社会公益事业。40企业的经营模式必须体现：企业的经营模式必须体现：（1 1）对经营环境和行业变化进行充分的认识）对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证，并以动态的而不是静止的观点看待和论证，并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势。企业今后的变化趋势。（2 2）以消费者为中心，把企业的价值增长建）以消费者为中心，把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上。立在满足消费者需求的基础上。组织模式必须与经营模式相适应。组织模式必须与经营模式相适应。4

34、1 可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上。一是质量管理和对键作用的价值创造部分上。一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理；二是强有糖浆生产工艺进行持续有效的管理；二是强有力的品牌意识，保持其在国际市场上长盛不衰。力的品牌意识，保持其在国际市场上长盛不衰。很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性，但是大多数可口可乐的消费者根性和独立性，但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们

35、的手中的。过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的。这是一个应用这是一个应用80/20规则最完美的例子规则最完美的例子.l 80/20规则见下页。规则见下页。42l 主要的少数是关键的。但是也并不是唯主要的少数是关键的。但是也并不是唯一的（一的（The Critical, The Few, The Vital, But Not Necessarily the Only），可乐公），可乐公司自司自80年代开始的战略经营调整和创新年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题。能够说明这个问题。43分销链：可乐 & 百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓

36、储式商店俱乐部.配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖 & 玉米糖浆)广告的规模经济5678910111213-5001,0001,5002,0002,5003,0003,5001991年的广告预算年的广告预算 (百万美元百万美元)广告数 广告数 / 案例案例可口百事Dr. Pepper七喜可乐市场份额 (图6)051015202530354045501965197019751980198519901995年份年份市场份额市场份额百事百事可乐可乐其他其他Others最近的可口和百事的对比 市场份额市场份额 (90年代末年代末) 可口可乐: 43 % 的美国市场份额 百事:

37、31 %的美国市场份额 总计: 74 %的美国市场份额 (美国: 软饮料渗透到 98% 的家庭)产业结构为什么演变到这种方式?高的高的BTE极少有威胁力的极少有威胁力的替代产品替代产品被套住的被套住的购买者购买者商品商品供应商供应商有管理的有管理的 竞争竞争关键教训： 产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果：目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果： 扩大市场，但不是用价格战扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。不在价格，边际成本方面竞争。而在增加而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，沉

38、没成本的增加（广告）集中化退出& 兼并进入壁垒在位者的价格能力（现金流）其他例子： 矿泉水 (毕雷), 牛奶(某些国家), 药品 (营销和研发的增加). 其他的什么商品将要被重新构造其他的什么商品将要被重新构造? 利润品牌忠诚重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择竞争工具的选择 (价格价格 vs 广告广告) 默认的合作来避免价格竞争默认的合作来避免价格竞争 默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争 (构建进入壁垒构建进入壁垒).可乐战：可乐战： 可乐和百事都

39、在赢利，小品牌在亏损。可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。 战略就是构造壁垒来加强竞争战略就是构造壁垒来加强竞争就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 (如：如： Philips Morris买进买进 七喜七喜)Philips Morris 试图复制买进试图复制买进Miller 啤酒的成功啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者主导软饮料产业已经被两大主要竞争者主导 具有进入壁垒机制具有进入壁垒机制 采取报复行动的资源采取报复行动的资源重要经验：战略要明确且前

40、后衔接新趋势的预测效果新的趋势新的趋势l全球化l新的人口因素lCP瓶装厂商的兼并 l新一代饮料l来在分销的新压力 (折扣商店, 自贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潜在潜在 进入者进入者替代品替代品 & 互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPPLIERS 供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争 公司环境公司环境 (行业结构行业结构) 与与公司战略的关系是什么公司战略的关系是什么?竞争的强度是公司行为和管理决策的结果竞争的强度是公司行为和管理决策的结果 公司的行

41、动是否使行业利润率下降公司的行动是否使行业利润率下降? 战略互动的性质与竞争舞台战略互动的性质与竞争舞台 针锋相对的战略针锋相对的战略? 合作还是不合作合作还是不合作?战略对环境的影响战略对环境的影响激烈竞争的根源在于该行业的经济结构激烈竞争的根源在于该行业的经济结构常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。进入的障碍进入的障碍/退出的障碍退出的障碍竞争激烈竞争激烈?大宗产品大宗产品(commodity)? 价格敏感度价格敏感度?固定成本固定成本?增加一个单位产生的边际利益与边际成本？增加一个单位产生的边际利益与边际成本？激励扩大生产能力激励扩大生产能力?

42、 能力扩大游戏能力扩大游戏 增加回报；网络问题增加回报；网络问题 有限的游戏者数量有限的游戏者数量? 游戏者之间关系的性质游戏者之间关系的性质 ?行业结构是否支持价格和生产能力战行业结构是否支持价格和生产能力战 ?环境对战略的影响环境对战略的影响 竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。行业结构并非取决于外因。行业结构并非取决于外因。行业结构行业结构公司战略行为公司战略行为?动态的、互动的过程动态的、互动的过程行业分析的目的行业分析的目的n

43、 了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利润水平。n 评价行业的吸引力。n 利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。n 抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。n 把握关键的成功因素。 行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重视的方面。重视的方面。 经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。 公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引公司应检查其战略行动，确保

44、不会在无意间损害行业的吸引力。力。对管理的影响对管理的影响行业分析的优势和局限行业分析的优势和局限 优势优势理解行业经济学的好工具。理解行业经济学的好工具。(战略形成战略形成的起点的起点)。 使经理们能够识别和了解决定获取价使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。值的力量。有利于预测影响行业利润的行业趋势。有利于预测影响行业利润的行业趋势。 局限局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。入这些行业。特别的信息优势特别的信息优势?杰出的能力杰出的能力?集团级工具集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。难以分析具体公司的特殊因素。 难以确定相关的行

45、业边界。难以确定相关的行业边界。 能够说明过去，但很难预测间断的变化。能够说明过去，但很难预测间断的变化。行业分析行业分析:主要问题主要问题 你在哪个行业? 该行业的结构特征是什么? 推动因素是什么? 主要细分市场有哪些? 该行业是如何发展的? 发现、利用并与这些因素合作发现、利用并与这些因素合作 超越超越 “一般行业智慧一般行业智慧”的设想的设想 设想该设想该“行业的未来行业的未来” 塑造你自己的行业，改变游戏规则。塑造你自己的行业，改变游戏规则。產業微笑曲線圖產業微笑曲線圖附加價值附加價值高高替代性低替代性低創新研發中心創新研發中心 全球運籌管理中心全球運籌管理中心附附加加價價值值發展知識

46、密集服務業發展知識密集服務業製造製造組裝組裝物物 流流 品品 牌牌商商 流流 行行 銷銷創新創新 市調市調研發研發 設計設計產業附加產業附加價值鏈價值鏈協助傳統產業轉型協助傳統產業轉型高附加價值產品製造中心高附加價值產品製造中心政府核定政府核定政策年份政策年份9595年年9090年年8787年年服務產業趨勢與職涯發展工業工業 30.4服務業服務業 47.3農業農業 1.8服務業服務業 67.8工業工業 47.1農業農業 5.6製造業比率下製造業比率下滑滑金融服務業比率金融服務業比率上升上升批發零售業及餐批發零售業及餐飲業飲業什么是竞争优势什么是竞争优势 ?竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复

47、制或效仿的业务系统，竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力或高收益的能力 。 只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势竞争优势 : 拥有对关键拥有对关键 资源资源 的的 特许使用权特许使用权 建立了建立了专有资产专有资产 开发出开发出无法模仿的无法模仿的能力能力竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价

48、资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和和比竞争对手更低的成本比竞争对手更低的成本研发研发生产生产营销营销综合管理综合管理资源资源 人员人员 财务财务 供应商供应商 信息信息 外部支持外部支持资产资产 操作设施操作设施 信息技术信息技术 品牌品牌能力能力 技

49、术与管理知识技术与管理知识 能力 职能职能 相关的质量相关的质量 时间时间 成本成本 定制定制 覆盖面覆盖面 认知形象认知形象 创新创新 .顾顾客客价价值值竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 成本领先成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。CB成本领先CB特色CB竞争优势与一般战略一般战略: 成本对比特色 低成本成本价值价值/特色特色Ritz Carlton（里兹卡尔顿，豪华饭店）Sheraton（希尔顿，普通饭店）Travelodge（小旅店）高

50、低高A）成本战略与经验曲线效果 累计生产累计生产$10$7$4.9100200400竞争者竞争者 C竞争者竞争者 B竞争者竞争者 A说明说明: 产品累计生产量产品累计生产量 (“经验经验”) 每增加一倍，产品的单位总每增加一倍，产品的单位总成本按一个特定百分比下降成本按一个特定百分比下降(通常为通常为 20% 至至30%)单位总成本单位总成本10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000Mercure洛克希德三星洛克希德三星DC 10空中客车空中客车 300-310空中客车空中客车 320-310波音波音 747波音波音727波音波音 7375h4