价值链分析与成本管理资讯概述.pptx

《价值链分析与成本管理资讯概述.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《价值链分析与成本管理资讯概述.pptx（66页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价值，这些增加产品和服务价值的活动包括：值，这些增加产品和服务价值的活动包括： 1.研究发展研究发展 2.产品、服务或营运过程的设计产品、服务或营运过程的设计 3.制造制造 4.行销行销 5.运送运送 6.顾客服务顾客服务 价值链价值链（Value Chain）Firm infrastructureHuman resourcesTechnologyPurchasingSupport ActivitiespAccountingpFinancing pGeneral administrationpRecruiting,

2、hiring, trainingpProviding employee benefits & compensationpR&DpIT investmentpWeb site developmentpProduct designpProcuring raw material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities1. Inbound 2. Logistics3. Receiving 4. & storing5. Material2.OperationsManufacturingRepackaging 3.Ou

3、tbound LogisticsDistributionShipping 4.Marketing & SalesAdvertising Selling 5.ServiceRepairMaintenancePrimary Activities(Porter and Millar 1985)价值链价值链分析分析Morse et al. (1996)Morse et al. (1996)支援活动：会计、设计、财务、人力资源、维修等内部后勤服务行销和销售制造外部后勤附加价值价值链活动研发设计量产制作 配销品牌行销微笑曲线价值链价值链（Value Chain）从从BSC内部流程的观点来看，则可分为：创新

4、发展、营运流程内部流程的观点来看，则可分为：创新发展、营运流程价价值链中的四大类型作业：值链中的四大类型作业： 1.1.投入作业投入作业 2.2.生产过程作业生产过程作业 3.3.产出作业产出作业 4.4.管理性作业管理性作业价值连 RD 设计设计 制造制造 运送运送 服务服务供应商的供应商价值链企业价值链通路供应商价值链顾客的价值链供应商的供应商价值链事业单位价值链通路供应商价值链顾客价值链事业单位价值链单一产业的企业单一产业的企业多元化的企业多元化的企业 行销行销CorporateOutside plantscustomersAffiliates(关系企业)partnerssupplier

5、s(people, IS)(people, IS)(people, IS)(people, IS)(people, IS)价值连价值链的运用价值链的运用步骤步骤一：一：确认产业的价值链确认产业的价值链 (Industry value chain ） 步驟二：步驟二：分析相关的成本动因分析相关的成本动因 (Cost driver analysis）步驟三：步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势发展比竞争者较佳的竞争优势（Strategic positioning）产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。符合下列性质的作业活动才需被单独辨认：

6、符合下列性质的作业活动才需被单独辨认： 1. 1.在营运成本中占重大比例在营运成本中占重大比例 2. 2.成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动 3. 3.执行方法与竞争者不同执行方法与竞争者不同 4. 4.可能创造出使产品更具差异化的能力可能创造出使产品更具差异化的能力步驟一：步驟一：确认产业的价值链确认产业的价值链 (Industry value chain (Industry value chain ） 造纸业的价值链造纸业的价值链Timber FarmingLogging and ChippingPulp ManufacturingPaper

7、ManufacturingConverting OperationDistribution 配銷配銷End-use Customer竞争者甲竞争者乙竞争者丙竞争者丁竞争者庚竞争者己竞争者戊植林伐木纸浆制作纸制品加工 1.能协助管理者制订决策能协助管理者制订决策 2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结能将企业本身及上中下游的价值链相互连结 3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因分析产业价值链的功能：分析产业价值链的功能： 作业连结之型态作业连结之型态 外部连结外部连结 企业执行之作业与外部供应商及消费者所执行作业间的关系 內部內部连结连结 企业内

8、部所执行之各项具有价值作业间的关系 组织性作业组织性作业：结构性（Structural cost driver）、 操作性作业：操作性作业： 执行性作业（执行性作业（ExecutionalExecutional cost driver cost driver） 估企业内部各项作业连结之关系，有助于产品成本之降低与价值的提升。 例如，产品之设计将影响产品之制造成本。如果设计人员对零件数目是材料采购、材料移动、以及品质检验等作业之成本动因有所认知，则重新设计产品，使每单位产品所需之零件数目减少，将会降低产品之制造成本。 Hergert与Morris于1989年在策略性管理杂志（Strategic

9、Management Journal）发表研究报告，他们发现日本录放影机（VCR）制造商在1977年至1984年间，藉由分析内部作业连结关系，得以减少制造录放影机所需的百分之五十的零件，将录放影机之单位售价从美金$1,300降低至$298。 A公司生产某种高科技产品，该产品需要10种零件。A公司管理人员上个月花费$500,000，聘请工程管理顾问公司针对产品设计与成本关系，进行研究后发现，零件数目是造成多种作业资源耗用之动因，设计部门经要求重新设计产品型态，发展出仅需6种零件之新产品。 作业成本動因現有產能舊產品對產能之需求新產品對產能之需求耗用材料零件數目100,000100,00060,0

10、00投入人工直接人工小時10,00010,0008,000採購訂購次數10,0008,0005,000 假設材料之耗用成本為每單位零件$50，人工之投入為每直接人工小時$200。該公司目前僱有兩位臨時性職員負責零件採購。每位職員可處理5,000單位的訂單，其年薪各為$200,000。每採購一次之變動處理成本為$50。 設計部門在新產品之設計過程中，未發生額外之成本，而臨時性之採購職員亦可隨時解雇，故僅雇用一位臨時性職員，即足以處理所有採購作業。在此情形下，若A公司決定生產新產品來取代舊產品，則可省下之成本可計算如下：成本節省數材料耗用(100,000-60,000) $50$2,000,000

11、人工耗用(10,000-8,000) $200400,000採購費用$200,000 + $50 (8,000-5,000)350,000總額$2,750,000A公司花費$500,000評估內部作業連結，改變原產品設計後，能節省產品成本$2,750,000。如果此項成本節省數能適當反映在產品售價上，可以提昇該公司產品在市場上之競爭力。 可省下之成本：價值鏈活動尚包含企業與外部供應商與消費者的相關活動。強化組織與外部供應商與消費者之連結關係，可提昇公司價值，創造競爭優勢。例如，供應商提供高品質之原料，有助於公司達成全面總品質控制目標。同樣地，銷售低維修及低耗油產品給顧客，有助提高顧客滿意度，進

12、而增加未來的市場佔有率。因此，公司必須明瞭自己與上游供應商及下游消費者之連結關係，進而成為價值共同體，一起合作成長。甲便利商店其餘五家小便利商店總購買單位數100,000100,000訂購批次數10200製造成本$500,000$500,000分攤品質檢查成本$52,500$52,500每單位品質檢查成本$0.525$0.525不論訂單大小，B公司品質檢查人員對每批訂單固定抽取5件產品進行品質檢查。每檢查一次需花費$500，故總品質檢查成本為$105,000500 X（200 + 10）。此一數額最後再按總購買單位數平均分攤到最終產品。 上個月甲便利商店向B公司反映指出，該公司之產品價格高於其

13、他廠商約$0.50。 B公司在經過調查分析後發現，訂購批次數才是分攤品質檢查成本之最佳基礎，每一批次應分攤$500。依此基礎，甲便利商店應承擔之品質檢查成本為$5,000 ($500 X 10) 相對於傳統的舊分攤基礎，甲商店每年多承擔了$47,500 ($52,500 - $5,000)，或每單位多承擔$0.475 ($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475 1.2) 的費用。 依此分析結果，B公司必須立刻降低售給甲便利商店之產品售價，才能維持競爭優勢。企業必須瞭解自己在產業價值鏈中的相對地位，分析內外部作業連結關係，確認作業成本動因，才能制訂正確決策，確保企業的

14、競爭優勢。 成本動因之分類：成本動因之分類：組織性作業與操作性作業組織性作業與操作性作業組織性作業組織性作業執行性作業執行性作業結構性作業結構性作業操作性作業操作性作業單位層級作業批次層級作業產品層級作業廠務層級作業實際執行作業以滿足顧客需求可行作業方案選定執行作業p結構性成本動因(structural cost drivers)：n與企業組織因素有關，主要反映一公司之長期決策，即為服務顧客需求可採用的作業方案（SCM：成本動因目的在發展競爭優勢）n主要動因包括企業規模、範圍、經驗、技術、複雜性等n其中ABC即以產品及作業活動的複雜性做為成本動因（ABC制：成本動因之目的在計算正確的產品成本）

15、p執行性成本動因(executional cost drivers)：n反映企業透過業務及管理決策運用資源以有效達成目標，即選定回應顧客需求的作業n主要動因包括員工參與程度、全面品質管理、設備利用率、工廠配置效率、產品規格設計、與供應商和顧客之連結組織性與操作性作業成本動因釋例組織性與操作性作業成本動因釋例活動層次活動層次活動項目活動項目成本動因成本動因組組織織性性活活動動結構性活動建設廠房廠房的個數、規模、地點管理結構管理型態和管理哲學部署員工員工人數、工作單位的形態產品線的複雜程度產品線的數目、特殊程序的數目、特殊零件的數目垂直整合程度購買能力、銷售能力選擇和使用技術技術的種類執行性活動運

16、用員工員工參與的程度提供品質品質管理的方法提供廠房佈置廠房佈置的效率程度設計和製造產品產品屬性提供產能產能的使用度操作性活動操作性活動單位水準作業裝配人工小時、原料磅數等批次水準作業移動次數產品水準作業改變訂單的張數、不同產品的數目等以採購原料為例：以採購原料為例：成本動因項目成本動因項目適用於原料採購之成本動因適用於原料採購之成本動因說明說明經濟規模購買原料之規模對某一特定供應商購買之數量將影響與該供應商談判的能力聯結與供應商的聯結關係與供應商在原料規格、交貨及其他相關活動共同合作，尋求最有效的方式供貨，將可降低成本。結盟關係與其他企業共同採購與其他企業(如：姐妹公司)共同採購，將可提高與供

17、應商談判能力。整合程度自製或外購垂直整合將可降低成本，但也可能提高成本。及時性與供應商過去往來關係與供應商過去往來關係之好壞，將會影響進貨成本，及缺料時是否優先取得原料。政策採購政策企業之採購政策將影響與供應商的談判能力，以及供應啇是否願意提供額外服務。例如：供應商的家數與組合、避險程序、對供應商成本資訊的投資及可取得的程度、年度採購合約或逐次採購。位置供應商的地理位置供應商的位置將影響運輸成本及溝通聯繫的容易性，進而影響進貨成本。結構因素政府與工會的限制政府政策可能影響進貨的關稅、貨物稅或進貨的時間與效率。工會的力量使企業無法外購原料而需自製。對每項作業活動，必須注意：對每項作業活動，必須注

18、意： 1.降低成本降低成本 2.增加收益增加收益步驟三：發展比競爭者較佳的競爭優勢步驟三：發展比競爭者較佳的競爭優勢 （Strategic positioningStrategic positioning） 1. 將組織成本結構區分為作業成本與非作業將組織成本結構區分為作業成本與非作業 成本成本 2. 認識作業與非作業成本的成本習性認識作業與非作業成本的成本習性 3. 追溯這些成本到各項產品、通路及顧客追溯這些成本到各項產品、通路及顧客 4. 將產品、通路及顧客成本因素組合成組織將產品、通路及顧客成本因素組合成組織 總成本觀點總成本觀點發展精確的通路成本及顧客成本（發展精確的通路成本及顧客成本

19、（SCM分析分析方法四大步驟）方法四大步驟）作業成本與非作業成本之成本習性作業成本與非作業成本之成本習性產品相關成本通路相關成本顧客相關成本作業成本1.生產計畫排程2.機器轉換與配置3.品質測試檢驗4.重工再製5.設備整備保養1.參加貿易展 2.訂單處理3.電話行銷4.媒體廣告5.運送排程1.電子資訊交換系統2.特殊訂單處理與運送3.催收呆帳4.客戶技術支援5.準備或遞送年銷售表非作業成本1.直接材料成本2.專利權3.員工忠誠度1.銷貨折扣 2.運費1.呆帳支出2.對顧客打折傳統成本制度傳統成本制度價值鏈成本分析價值鏈成本分析著重焦點著重焦點製造過程(企業內部)顧客、價值的瞭解(企業外部)成本

20、標的成本標的產品、部門、費用發生的標的價值的創造活動產品之屬性主要觀點主要觀點價值之增加強調上至原料供應商，下至最終使用顧客間之連結活動組織焦點組織焦點成本和責任中心成本之削減策略性的企業單位價值的創造活動各活動間之連各活動間之連結性結性完全忽略利用成本分攤和內部轉撥計價來反映彼此之關係極為重視成本動因成本動因單一數量衡量指標多個成本動因每一產值活動有其獨特之成本動因對策略性決策對策略性決策之洞察性之洞察性無法有明顯之效果藉由控制成本動因來發展成本上及差異化之優勢可將供應商力量及購買者力量加以數量化並評估價值鏈時間面資訊成本面資訊品質面資訊彈性面資訊 RD 設計設計 製造製造 運送運送 服務服

21、務 行銷行銷成本品質時間彈性價值一、作業制成本及管理制度三、生命週期成本二、產能成本及管理四、目標成本良好率等生命週期產品多樣化及組合分析五、品質成本循環時間六、價值鏈分析成本管理資訊構面成本管理技術 生命週期成本生命週期成本 Life cycle costing 目標成本目標成本 Target costing 改善成本改善成本 Kaizen costing 品質成本品質成本 Quality Cost生命週期成本法是估計及累積產品生命期間所發生成本的過程。生命週期成本法有三個主要的目的： 1.生命週期成本法可以幫助管理階層瞭解與產品相關的所有成本，而能進一步評估在製造過程或使用階段，所應訂定的

22、目標利潤，亦能涵蓋產品發展及報廢階段的成本。 2.生命週期成本法綜合考量多方面的成本，因而能瞭解產品的環境成本，進而採取降低成本的行動方案。 3.生命週期成本法使管理階層能在產品及流程設計的階段時，控制及管理產品發展及報廢的成本。 產品80%的成本在設計設計階段即被鎖定 鎖定：目前尚未發生，但根據過去決策，將在未來發生的成本 有效的成本控制(control)要在產品的規規劃設計劃設計階段就進行 產品的製造階段注重成本抑制(containment) 目標成本運用在產品及製程設計設計階段目標成本是顧客取向的，以顧客所定義的價格、品質及功能要求為出發點，因此亦稱為price-led costing

23、(價格領導的成本制) 市場因素市場因素目標售價目標售價利益規劃利益規劃目標利益目標利益目標成本目標成本目前之技術目前之技術及結構程序及結構程序最初之最初之成本估計成本估計成本差距成本差距（成本企畫目標）（成本企畫目標）Control tomorrows costs through todays designs成本企畫成本企畫成本維持成本維持成本改善成本改善製造製造企畫、設計企畫、設計創新創新改善改善維持維持成本管理體系成本管理體系 產品與製程設計完畢作業開始後後，即是改善成本制之範疇。 針對製造程序改善，而非產品本身。針對製造程序改善，而非產品本身。改善成本改善成本vs.目標成本目標成本 與目

24、標成本相同之處： 均受目標之影響 與目標成本相異之處： 1. Kaizen著重於開始生產之時，如何減少成本 目標成本則目標成本則著重在尚未開始生產前，如何控制成本 2. Kaizen受上層主管所設定之期間獲利目標影響 目標成本受到顧客影響 (顧客 價格 成本) 品質成本一般可分成四類： 1.預防成本：預防產生品質問題的成本。 如員工訓練、供應商訓練的成本。 2.鑑定成本：發現品質問題的成本。 如製造過程中品管檢驗的成本。 3.內部失敗成本：在產品未送達顧客前，解決品質問題的成本，如重製品。 4.外部失敗成本：產品銷售後，解決品質問題的成本。如：損害賠償、訴訟。企業主要作法是透過合理增加預防成本

25、以減少其他三項品質成本發生的機率。 價值鏈RD設計製造運送服務作業管理ABC品質管理時間面資訊成本面資訊品質面資訊基本性管理技術之整體內容印刷業之策略成本管理資訊印刷業之策略成本管理資訊印印刷刷業業重重要要流流程程表表 （1）製程異質性： 在印刷業裡，製程間所應用的技術層面和專業理論具有高度的異質性，例如： 完稿製程要求具有高度美工專業的人才， 拼小版與拼大版製程需仰賴純熟的組拼及校準技術， 從事印刷製程的人員須具備影印色彩學的專業背景。 由於製程間的異質性，導致上下游製程在產品的溝通上較為不易。 （2）製程複雜性以及製程間速度的不一致現象： 在印刷業裡，不同製程間存在著不同的製程環境，一般來

26、說，其效率掌握因素可分為人為技術導向與設備效能導向，前者的關鍵在於領機的水準，而後者在於機器的狀況。 不同類型的製程環境是在一連串的製程裡交錯發生，使得時間管理較為複雜；另一方面由於製程間的科技發展速度不一，導致製程間的速度不一致性這兩方面將同時產生生產排程及產能規畫上的困難。 （3）中間製程的高比例性： 由於印刷業中的完稿、分色、平台掃描或照相、拼小版、拼大版以及晒版等製程是用來生產印刷製程所需的製造資源，並且隨印刷製程的完成而全部廢棄，佔整個印刷產業製程高達60%90%，中間製程的高比例特性導致較多的廢料處理時間及成本。 （4）製程間的相互影響性： 由於印刷業存在著許多製程替代性的現象，上

27、游替代性製程間的選擇，將會影響下游製程。 上下游製程間的相互影響性導致製程多樣化的管理。 （1）客戶的雙重角色： 由於印刷業屬於需求拉動性的的市場型態，顧客兼具印刷品需求者及條件提供者之雙 重角色，公司須待顧客完稿後，其他下游製程才得以進行， 製程的調度往往受限於顧客的發稿時間，導致在製程控制的啟動能力上受到影響。（2）顧客在製程間介入的特性： 由於顧客擁有看樣、監印等權利，對於這方面的控制，往往不在公司的能力範圍。 顧客在製程間介入的特性，導致企業在整個製程的掌控能力上受到限制。（3） 顧客對整個製程的轉包程度： 印刷業製程存在著可分割的特性，顧客可選擇將全部製程分次外發數家廠商。 由於顧客

28、對整個製程的轉包程度不一，將導致企業受制於上游廠商在製程完成面的不確定性，連帶影響整個內部製程的順暢管理。（4）製程組合需求的多樣化： 儘管印刷業包括十餘種製程，但並非所有製成品皆須通過這些製程，完全視製成品的特色而定；換言之，顧客對製程的需求係呈現多樣化的組合 往往導致製程間的使用率發生擁塞或閒置的不一致現象，在生產流程的排定上較為困難。 在產品複雜性方面，印刷業存在著產品複雜性的特性，以印刷在製品為例，紙張、油墨、模數及單/雙面印刷是複雜性來源的四個主要構面。 紙張包括品質、尺寸以及重量上的差異； 油墨色數、色別以及色調規格為油墨複雜性的主要來源； 單/雙面印刷涉及印刷品是單面或雙面印刷。

29、 產品複雜性來源影響製造流程的多樣化程度，以及作業內容的差異性，進而影響生產流程及品質的控管。 在時間方面：在時間方面： 印刷業存在著許多具週期性質的印刷產品，這類產品的銷售往往僅是出刊後數日或數週，為了延長產品的銷售期間，滿足顧客在時效上的需求，時間管理成為印刷業在管理上重要的考量。 在品質方面：在品質方面： 色調規格是印刷業品質的重要來源之一，但是顧客彼此間，甚至廠商彼此間對色調的定義向來存在分歧的看法，造成產品溝通不易。 在成本方面： 印刷業以訂單承接的方式進行生產，一但發生退貨情事，基於訂單的唯一性以及礙於著作權相關法令，企業無法低價轉售，導致公司無法回收製造成本造成嚴重的退貨損失。

30、產品複雜性產品複雜性顧客對製程影響顧客對製程影響產業特性市場利基 品質品質 時間時間 成本成本 短期：評估制度建立及不利衝擊降低 長期：經營策略及投資策略之擬定製程間特性製程間特性時間、品質時間、品質、成本管理、成本管理管理方向：長短期考量管理問題管理需求管 理 模 式 基於產業特性，個案公司認為，除了成本考量外，應同時滿足時間以及品質面的管理需求。個案公司認為，製程可分割製作的特性，以及顧客介入製程的特性是印刷業發生上述問題的主要因素。為了解決溝通、流程順暢、流程掌控與廢料處理等四大管理問題，以及滿足時間、品質與成本的管理需求，個案公司決定：1.以“一貫化的作業服務”以及“培養長期的事業伙伴

31、”為公司主要的營運策略。所謂“一貫化的作業服務”是指提供顧客一次外發全部製程的環境。提供一貫化的作業服務可以避免廠商間對製程及產品的片面性瞭解，進而降低品質認同的溝通差異以及製程轉接時所發生的耽誤時間，同時達到溝通以及流程順暢之管理目標。 顧客兼具稿件供應商的角色，唯有顧客製程相容於個案公司的製程環境，溝通、流程順暢及流程掌控等管理目標才能充分達成。 由於一貫化的作業服務只能解決廠商彼此間的問題，與顧客製程相容的製程環境需要建立在長期合作的理念上，因此在顧客對製程影響的層面上，更進一步提出“長期事業伙伴”的觀念。所謂“長期合作的理念”，是指藉由個案公司在製程設備上的卓越技術，協助並參與顧客建立

32、相容的製程，將顧客製程納入個案公司的製程管理範圍內。換言之，為了達成長期合作的理念，個案公司必須避免與事業伙伴的競爭者合作，產生客戶利益衝突的抉擇，個案公司必須在同性質的產品中，選擇一家客戶做為合作對象，並透過雙方在不同市場上的成就，共創市場競爭優勢，進而發揮雙贏綜效。一旦長期合作的理念發揮功效，則一貫化的作業服務將產生最大的效益。 為了具體實現營運策略，個案公司在投資策略上亦做了相當程度的變動。 為了提供一貫化的作業服務，在製程環境上，個案公司除了保有自1980年至1987年陸續增置的數座高生產力印刷設備外，並相繼於1987年及1993年分別成立製版部及投資裝訂廠，形成上下游整合的一貫化作業

33、服務。 在製程設備上，為了減少廢料處理以及提升與顧客間的製程相容性，將製程由物流導向轉變成資訊流導向的數位化設備，大幅減少製程時間及成本，並同時兼具提高品質水準的效益。 在短期方面，管理評估制度的建立以及尋求降低不利衝擊之機會，仍是短期規劃下的兩項主要內容。然而在同時面對品質、時間以及成本的管理需求時，個案公司決定，以品質為首要的管理重點，待品質目標穩定後，再訴求時間面的管理需求。 為了建立有效的品質管理制度，個案公司決定利用作業制系統下的作業分析觀念，建立作業程序標準，執行作業基礎的品質管理制度，於是，於1992年推行作業制成本系統。 為了確實發揮品質管理制度的功能，個案公司決定採用ISO品質認證系統，分別於1995年通過ISO 9002品質標準系統之驗證，以及1996年推行ISO 14000環境管理系統，以建立有效的作業制管理制度。