价值流分析在企业一线精益管理中的应用.pptx
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1、价值流分析在企业一线精益价值流分析在企业一线精益管理中的应用管理中的应用程程 刚刚二一六年四月二一六年四月企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善，进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。精益生产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一部分，使之流动得
2、更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致浪费的存在，最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益，那么改进效果的持续性就会受到限制，不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”，这将会导致精益生产的实施无法进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从哪里、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流分析。 价值流分析作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，也就是价值流图析，帮助企业考虑整个产品价值流的流
3、动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中的竞争能力。 利用价值流图析，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费之根源，使之不至于卷土重来。价值流图析已为全球很多企业所接受和采用，而且对实施精益生产起到了良好的效果。目录目录一、何谓价值流图析？二、如何开始价值流图析？三、当前状态图四、如何使价值流变得精益?五、未来状态图一、何谓价值流图析？一、何谓价值流图析？1.1 什么是价值流？1.2 什么是价值流图？ 1.3 价值流图析的5W1H1.4 有关价值流的信息搜集1.5 价值流图析的基本过程价值流价值流供应商供应商制造商制造商用户用户
4、所谓价值流价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。 这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程。如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样品制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。存在三个主要的价值流： 1）从原材料到产品交付顾客的生产流； 2）从概念设计到投产的设计流； 3）接受订单到收款的销售流。1.11.1 在介绍价值流图析之前，我们首先介绍什么是价值流。在介绍价值流图析之前，我们首先介绍什么是价值流。一、何谓价值流图析？
5、一、何谓价值流图析？ 首先，价值流是为了满足顾客需要而存在的，价值流的运动以满足其顾客( 称为价值流顾客) 为根本出发点和归宿。这里的顾客可能是最终使用者、中间销售商、制造商，也可能是企业内部顾客。例如，为生产制造价值流提供采购服务的采购服务价值流，其顾客生产制造价值流，就是企业内部顾客。其次，价值流的运动过程代表了产品的增值过程。在制造业中，各种制造资源，如人力、信息、物料、设备、能源、资金、空间与时间等的投入和利用，都必须在价值流的运动过程中获得补偿，并最终由满足客户市场需要的产品实现其价值。因此，价值流的运动要符合精益生产的思想。 最早在丰田公司的大野耐一实施了丰田生产方式，在实施的过程
6、中提出了价值流技术，其目的主要是帮助研究者或者是专业人员确认每一个价值流中存在的浪费环节，并且找到消除这种浪费或者说减少浪费环节的合适方法。但是这种模式的提出，最早是基于生产率为导向的，而不是以质量为导向的。这样做的目的是因为生产率的提高会造成更加精益的运作，因此有助于暴露系统中存在的浪费和质量问题。这样，系统地消除浪费也就是系统地消除造成产品质量低劣的各种因素，以解决制造企业管理中存在的各种问题。价值流分析的主要目的，就是为了揭示企业内部制造环境业务活动的类型，将所有的活动区分为非增值业务活动以及增值业务活动。精益生产方式与价值流研究价值流中的几种流的概念材料流与信息流 ：在实际生产中，信息
7、流与材料流相对应，材料流与信息流的方向常常相反。在精益生产中，信息流被视为与材料流一样重要，材料流与信息流是一个硬币的两面，必须都做图析。在这里，应问自己的问题是“我们应该怎样流动信息才能使一个过程仅仅生产出为满足下一道工序所需要的东西，而且在需要的时候生产。主要价值流：代表一个企业主要业务活动的价值流。如产品开发、市场设计、市场营销，其顾客多为企业外部顾客。支撑价值流：对主要价值流起支撑作用、保证企业业务活动正常有序进行的价值流。如信息系统开发、信息技术基础、设备管理，其顾客大多属于企业内部顾客。战略价值流：决定一个企业市场竞争能力的价值流，它代表了该企业核心的、独特的能力(战略能力)。在瞬
8、息万变的市场竞争环境下，企业的战略价值流常常随着战略能力的调整而动态地改变。连续流：是指每次生产一件产品，而且每件立即从一个过程传递到下一个过程，中间没有停顿。连续流动是效率最高的生产方式，应当千方百计争取实现连续流动。价值流管理的特点 价值流管理是精益生产的一种主要管理方式，是通过系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程。价值流管理的特点主要表现在以下四个方面，连续流动性、价值流图分析、标准化作业、不断改进 。 1. 连续流动性 连续流动性是指价值流在物流上连续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合建立
9、产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的， 当客户订购了一些产品之后， 这些产品才会被拿走， 这就是典型的 JIT 生产方式，物流的终点即是拉动价值流系统的起点。企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干
10、个包含几项增值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排，包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。如果不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候，这些生产单元又可能停工待料。企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早地发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。 2. 价值流图分析 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭
11、浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成，增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的 5%，必要但非增值活动约占 60%，其余 35%为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过
12、程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。 3. 标准化作业 为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准
13、确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法。标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则，一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这
14、是标准化工作的一个关键计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化。当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进，必要时可增加雇员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最大限度地发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。只要从价值流的这三个方面去理解和实施价值流活动，就能达到消灭浪费，降低成本，优化资源配置，提高运营管理水平的目的。 4. 不断改进 现代企业价值观强调精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用，并且认为只有全过程和全方位的精益才能发挥出全部效用。无论哪个企业在整个产品或服务的价值
15、流中的作用都是有限的，如果希望改善价值流，必须一路回溯，改进各个企业价值流的全过程。同时这个价值流过程随着客户的需求在不断变化的。因此，定义价值的过程是个不断变化的过程，需要经常对顾客价值进行审查，看顾客价值是不是变化了，而不能静止地对待价值。按照客户需求分析模型，客户需求分三类，隐含但必须满足的要求、客户提出的要求、客户意想不到的需求，前两项必须满足，欲使客户完全满意，应实现第三项。所以组织追求顾客价值时，不能只满足于实现前两项，而要花费一定的资源发现并实现第三项需求。在这个过程中，不断追求价值的最大化，把消除浪费作为追求价值最大化的手段，每天不断地思考“有哪些浪费活动我们可以不做?”还要追
16、求“哪些有助价值的活动我们可以做，什么时间做？”从而实现价值流的不断改进。1.2 1.2 价值流图析价值流图析 价值流图是一张可视化的动态图表，精确地描述了产品或服务过程中的材料流和信息流的途径。 价值流图析作为一个的工具，它可以通过作图的方法，帮助你看到不仅是生产的单个工艺流程，而是帮助你看到整个流程；可以使你清楚地识别整个价值流中的浪费所在，从而应用各种精益技术将不增值的活动-即浪费消除；它可以实现材料流和信息流的的联系；它是精益思想与现场技术的有机结合，是实施精益生产的蓝图；它从企业的整个价值流出发来分析哪些过程需要改进、如何改进和改进到何种状态。生产流信息材料一、何谓价值流图析？一、何
17、谓价值流图析？通过画出“材料流”和“信息流”真正搞清楚生产现状！一、何谓价值流图析？一、何谓价值流图析？确认瓶颈；发现浪费根源；消除瓶颈；缩短生产周期。1.3 1.3 价值流图析的价值流图析的5W1H5W1H 在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，步骤具体为以下六方面： 一、何谓价值流图析？一、何谓价值流图析？ 1)Why-为什么来做？ 消除无效和浪费 2)Who
18、-确定谁做？需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责，由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 3)What-确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照8020原则，对影响企业最大的产品进行图析。 4)When-确定何时做?应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 5)Where-确定在哪里做?毫无异议，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 6)How-如何做？进行现状价值流图析和未来价值流图析。 一、何谓价值流图析？一、何谓价值流图析？1.3 1.3 价值流图析的价值流图析的5W1H5W1H 三个“实际的”条例1）到流程实施的）到流程
19、实施的地方地方2）与参与流程的）与参与流程的 人员谈话并且获得真实的论据人员谈话并且获得真实的论据3）观察并且绘制）观察并且绘制 流程流程现实总是与感觉不同的; 很少的流程是与我们的想法一致流程图的目的是识别浪费, 而不是开发完美的流程图很多情况下，几乎没有一个人了解产品全部材料流和信息流的所有过程及其步骤。1.1.4 4 有关价值流的信息收集有关价值流的信息收集 一、何谓价值流图析？一、何谓价值流图析？绘制现在状态绘制现在状态分析现在状态分析现在状态并并设计将来状态设计将来状态Tues. & Fri.PC & LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order# times/da
20、ySteelSupplierSteelPin# pcs# daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT = 2 Presses Cycle Time =ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime = 20%Uptime# OperatorsCycle Time =Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOver
21、time =# Shifts =AssemblyDT, ScrapReworkWIP = Cycle Time =TAKT = Changeover Time =Layout = 10% Scrap? days? days? days? days? days? days? daysInventory TimeProcessing TimeTPc /t = ?TAKT = WIP = WIP = WIP =X pcs /monthStd. Pack Qty.# shiftsCustomer Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk Forec
22、astWeekly Order6 x / DayPC & L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap =Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size# Material HandlersC/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework =C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework=Small Lot# OperatorsCustomerX pcs /
23、 monthStd Pack Qty# ShiftsWIP =WIP =WIP =Steel SupplierInv.TimeProc .TimeTPc /t = ? days? days? days? days? days? days? days制作一个可实施的计划并制作一个可实施的计划并认真地加以执行！认真地加以执行！1ST2ND 3RD 4TH 1ST2ND 3RD 4TH确定Tank Assy的节拍和流程 减少冲压的设置时间减少冲压的缓冲区将 Assy 移至工厂 10确定 Sender Assy的节拍和流程使 Sender Assy实行拉动培训20152016行动计划行动计划1.1.5
24、 5 价值流图析的基本过程价值流图析的基本过程 一、何谓价值流图析？一、何谓价值流图析？二二、如何开始价值流图析？如何开始价值流图析？2.1 价值流图析的步骤2.2 选择一个产品族2.3 价值流经理2.4 价值流绘图指南单个工厂单个工厂多个工厂涵盖整个公司 从价值流的定义可以看出，价值流包括整个产品生命周期，地域范围可能包含若干个企业甚至国家和地区，所以做出产品的整个价值流的图析是极为复杂的工作，但分析价值流的基本方法是相同的。为了方便起见，这里我们主要讨论工厂内的价值流。二二、如何开始价值流图析？如何开始价值流图析？2.1 价值流图析的步骤产品系列当前状态图未来状态图执行计划 为每一个主要的
25、产品系列确定价值流 绘制当前状态图-识别所有不增值的活动 形成未来状态图的设想 制定详细的行动计划并驱动未来状态实现二二、如何开始价值流图析？如何开始价值流图析？ 在很多时候，一个工厂不可能只生产一种产品，因此在开展价值流图析前，我们首先要对产品进行分析，确定要图析的产品。 表中所示为某企业年度供货计划，根据8020原则影响大的产品或因素只占全部的20%，可以确定对公司影响较大的产品有8A和8B两种，他们均属于8系列产品，生产过程基本相同，所以确定图析该系列产品。产品型号8A8B7A7B65年供货量50000300005000150001000010000产品数量分析产品数量分析2.2 选择一
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