价值链分析、供应链管理、流程设计与战略.pptx

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1、你爸爸喊你起床看你爸爸喊你起床看PPTPPT啦！啦！Page 3 价值链分析、供应链管理、流程设计价值链分析、供应链管理、流程设计与战略与战略PART(1) PART(1) 价值链分析与战略价值链分析与战略Page 4为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系

2、，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。价值链分析的主要内容一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值链分析的意义四、价值活动体系五、虚拟价值链六、价值链的改进Page 5一、竞争优势与价值链n 迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。n 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动

3、。n 战略的基本单位是“活动”Page 6案例：人民捷运公司价值链价值链售票服务售票服务飞机作业飞机作业机上服务机上服务行李托运行李托运人民人民捷运捷运机上售票机上售票旧飞机旧飞机不供餐饮不供餐饮收费托运收费托运大公司大公司市区售票市区售票新飞机新飞机免费餐饮免费餐饮免费托运免费托运Page 7案例：卡西欧价值链价值链卡西欧卡西欧其他其他企业企业集成电路设计集成电路设计及制造及制造自行设计自行设计委托加工委托加工购买标准购买标准集成电路集成电路产品设计产品设计与生产与生产使用专用集成使用专用集成电路开发产品电路开发产品使用标准集成使用标准集成电路开发产品电路开发产品产品销售产品销售注重对零售商

4、注重对零售商的准联合的准联合通过零售商通过零售商Page 8价值链分析的相关概念n 价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。n 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。n 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。n 价值链分析方法：视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。Page 9一个制造业企业的典型价值链一个制造业企业的典型价值链（帮助确定哪些资源和能力才能增加价值）帮助确定哪些资源和能力才能增加价值）基础性活动

5、基础性活动支持性支持性活动活动Page 10价值链的构成（价值链的构成（1 1） 企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类：主体活动（基本活动）是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与

6、每项主体直接发生联系。Page 11价值链的构成（价值链的构成（2）n 上面每一项活动又可以进一步分解，如：Page 12价值系统价值系统企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益用户的用户的价值链价值链上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益Page 13价值链的关键环节n 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。n 例：碳酸饮料植物

7、提取制浆灌装配送零售Page 14二、价值链分析的基本步骤价值链分析包括以下内容：n 识别和界定活动n 分析活动的意义和效率n 需求提高活动效率或重组的途径Page 15(一)识别活动n 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义n 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动n 区分开占成本比重大的活动n 区分开成本正在迅速上升的活动n 区分开“经济性”不同的活动Page 16例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装成品：选择批发和零售商成品运输销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品

8、退货处理接待顾客投诉回复顾客意见Page 17活动的经济性n 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。n 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。Page 18（二）活动分析对于每一项活动，都需要认清：n 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？n 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？n 这项活动花费了多少费用？Page 19结构性成本驱动因素n 规模效益n 学习曲线n 技术条件n 资金密集程度n 产品线的复杂性Page 20运营性成本驱动因素n 员工对持

9、续改进工作的认同程度n 质量意识和质量管理能力n 新产品的市场开发周期n 利用现有设备能力n 工作流程是否合理、高效n 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本Page 21（三）成本标杆n 对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。n 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。Page 22完整价值链(VCA)简述：公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分。步骤：(1)把整个

10、价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。（四）完整价值链分析的步骤Page 23三、价值链分析的意义三、价值链分析的意义n行业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，

11、对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案(最佳价值链结构)。n竞争优势企业的任何一种价位活动都是经营差异性的一个潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。n关键控制点 在企业的价位活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。Page 24四、价值活动体系四、价值活动体系n 波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价

12、值链何以构成企业持久竞争优势的基础。Page 25战略定位与价值活动以西南航空公司为例n 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；n 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座不提供订座 不提供机上用餐不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查 标准的标准的737737班机班机 不设高级服务仓不设高级服务仓Page 26西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高

13、水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动Page 27活动的配合n 定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；n 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；n 配合通过创造强有力的链结把模

14、仿者关在外面Page 28配合的类型n 每项活动或功能与总战略的简单一致性配合n 第二种配合是在加强活动的联系时出现的；n 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort） 跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式； 更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。Page 29配合与可持续性n 大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战

15、略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性n 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；n 公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。Page 30五、虚拟价值链n 虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。n 人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增殖过程。Page 31信息的五项价值增殖活动n 从顾客角度看

16、，信息可以直接为顾客带来价值 收集信息， 分析和整理信息， 针对顾客的需要选择信息， 为信息加上更醒目的标识（包装）或图象， 分发有价值的信息。Page 32利用信息技术的“价值机会矩阵”包装信息选择信息分析信息收集信息价值活动价值活动价值活动分发信息Page 33虚拟价值链的运作过程n 虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。Page 34利用信息创造价值的三个阶段n 第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；n 第

17、二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；n 第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。Page 35六、价值链的改进改进价值链的两种途径n 提高活动的效率n 重组价值链Page 36重组价值链的几种方式n 工艺革新（取消内部的低效率环节）n 重组下游（取消中间环节）n 以完全不同的方式完成活动（人民捷运）n 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。Page 37PART 2 供应链管理与战略供应链管理与战略 真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。 -供应链

18、专家马丁克里斯托弗Page 38在典型制造商的成本中，供应链所涉及的成本占60%80%，高效的供应链管理可以使总成本下降10%，相当于节省总销售额的3%6%，同时供应链管理明显提高了客户需求预测和管理水平。企业实施供应链管理可以获得如下益处：（1）供应链管理的实施使总成本下降了10%（2）供应链系统中企业的按时交货率提高了15%以上（3）订货-生产的周期缩短了25%35%（4）供应链中企业的生产率提高了10%以上（5）核心企业的资产增长率为15%20%供应链管理已经成为企业参与全球市场竞争的重要战略Page 39实例n 假定有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。供应链始发于顾客及他（她）对洗涤剂

19、的需求，供应链的下一步是该顾客所光顾的沃尔玛零售店，沃尔玛货架上的商品来自它的库存，库存商品可能由沃尔玛自营的成品仓库或分销商（第三方）提供，而成品仓库或分销商的商品则由制造商（如宝洁）提供。宝洁生产厂从各种供应商处获取原材料，而这些供应商的商品则由下游供应商提供。从而形成一条供应链。 Page 40SCM-SCM-供应链管理供应链管理 Supply Chain ManagementSupply Chain Management主要内容主要内容供应链管理概述供应链管理模式的产生及其基本思想供应链管理的案例分析一二三Page 41一、供应链管理概述供应链（Supply Chain）的由来 供应链

20、最早来源于彼得.德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔.波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链。 Page 42供应链管理概述l 早期的观点认为供应链是生产企业中的一个早期的观点认为供应链是生产企业中的一个内部过程内部过程，注重企，注重企业自身资源的利用，并没有注意与之相关的企业；业自身资源的利用，并没有注意与之相关的企业；l 之后有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来之后有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示表示与供应商之间的关系与供应商之间的关系，但也仅仅局限于企业与供应商之间，而且，但也仅仅局限于企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链

21、其他成员企业的联供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链其他成员企业的联系，往往造成企业间目标冲突；系，往往造成企业间目标冲突；l 后来供应链的概念注意了后来供应链的概念注意了与其他企业的联系和供应链的外与其他企业的联系和供应链的外 部环部环境境，体现了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性，体现了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。l 当今供应链的概念更加注重当今供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系围绕核心企业的网链关系。Page 43 供应链（供应链（Supply ChainSupply Chain）的概念）的概念生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供

22、给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 中华人民共和国国家标准物流术语供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成的一个整体的功能网链结构。（马士华教授）Page 44SCM-SCM-供应链管理供应链管理 Supply Chain ManagemenSupply Chain Management t的概念的概念 供应链管理（supply chain management)：是用系统的观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行

23、分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。这里的利益可以是利润，也可以是潜在利益。 供应链管理是在企业供应链管理、产品供应链管理和供应链合作伙伴关系三种框架之上，同时对供应链的进行系统的分析，以便提高供应链的整体运作绩效Page 45 供应链的结构模型供应链的结构模型供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流资金流供应源需求源核心企业信息流Page 46SCM-SCM-供应链管理供应链管理典型供应链典型供应链Page 47供应链管理涉及的五个主要领域供应链管理涉及的五个主要领域回流l 需求（demand）l 计划（plan）l 物流（logistics）l 供

24、应（sourcing）l 回流（return）供应链管理目标：在提高用户服务水平和降低总交易成本之间寻求平衡。Page 48供应链管理的八大关键业务供应链管理的八大关键业务l 客户关系管理l 客户服务管理l 需求管理l 订单配送l 制造流程管理l 采购l 产品开发与商品化l 反向物流（回流）Page 49二、供应链管理模式的产生及其基本思想n 21世纪全球市场竞争的主要特点1、产品生命周期越来越短缩短产品研发周期Page 50供应链管理模式的产生及其基本思想n 21世纪全球市场竞争的主要特点2、产品品种数飞速膨胀降低库存水平Page 51供应链管理模式的产生及其基本思想3、对交货期的要求越来越

25、高4、对产品和服务的期望越来越高5、信息技术飞速发展和信息资源利用要求的提高6、全球化市场的建立和无国界竞争的加剧7、全球性技术支持和售后服务缩短交货期提供定制化产品和服务n 21世纪全球市场竞争的主要特点Page 52 新的竞争环境对企业管理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响l 传统管理模式纵向一体化管理模式是一种系统化的指导和控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速而及时地转换为市场所需要的产品和服务。企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一

26、种所有关系，这就是“纵向一体化”管理模式。Page 53新的竞争环境对企业管理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响n市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主；n生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线；n管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多；n管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主；n竞争模式：以规模求效益；n资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。n信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统；n企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系。l 传统管

27、理模式的主要特征Page 54 新的竞争环境对企业管理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响最大限度地掌握市场份额牢牢控制用于生产和经营的各种资源“高度自制”的策略囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动分销、零售环节也纳入业务范围之内l “大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式Page 55新的竞争环境对企业管理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响1、增加企业投资负担；2、承担丧失市场时机的风险；3、迫使企业从事不擅长的业务活动；4、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；5、增大企业的行业风险。横向一体化l 传统管理模式的缺陷利用企业外部资源快速响应市场需求Page 56 供应链

28、管理模式的产生与发展供应链管理模式的产生与发展“横向一体化”即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己具有核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业彼此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。l 横向一体化思想的兴起Page 57 供应链管理模式的产生与发展供应链管理模式的产生与发展20世纪80年代20世纪80年代20世纪80年代20世纪90年代20世纪80年代2000

29、年以后制造资源计划（MRP）准时生产制（JIT）精细生产和精细供应供应链l 供应链管理模式的产生过程Page 58供应链管理的作用供应链管理的作用1 、供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商 2 、 供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低 3、供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等 Page 59供应链管理思想产生的必然性供应链管

30、理思想产生的必然性l 环境变化产生的巨大压力1、企业面临不一样的市场空间和形态；2、传统管理模式在生产和管理两方面都不能 适应新环境；3、纵向一体化管理模式不能适应新环境。l 交易成本变动形成的无限动力交易成本是指交易过程中的成本，包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。利用外部资源将带来大量的交易成本。Page 60供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统管理模式的区别l 供应链管理把供应链中所有节点企业看作 一个整体；l 供应链管理强调和依赖战略管理；l 供应链管理的关键之处是采用集成的思想 和方法，而不是单个企业的各自为政或者 是简单的业务衔接；l 供应链管

31、理的本质是通过与合作企业建立 战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务。Page 61 供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想l “横向一体化”的管理思想；l 非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴， 并与业务伙伴结成战略联盟关系；l 供应链企业间形成的是一种合作性竞争；l 以顾客满意度作为目标的服务化管理；l 供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和 组织流的集成；l 借助信息技术实现目标管理；l 更加关注物流企业的参与。Page 62供应链管理的效益供应链管理的效益 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上； 中型企业的准时交货率提高15%； 订单满足提前期缩短25%-3

32、5%； 中型企业的生产率提高10%以上 绩优企业资产运营业绩提高15%-20%； 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%； 绩优企业在现金流周转周期比一般企业短40-65天。 Page 63三、案例分析三、案例分析联想控制供应链采购成本成本失败案例分析Page 64联想集团公司简介联想集团公司简介 从事开发、制造并销售最安全可靠从事开发、制造并销售最安全可靠易用的技术产品及专业的服务易用的技术产品及专业的服务 从从19961996年开始，联想电脑销量一直年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位位居中国国内市场首位20122012年全球企业第年全球企业第370370强，全球个人强，

33、全球个人 电脑市场的领导企业电脑市场的领导企业联想集团联想集团台式电脑服务器掌上电脑主板手机打印机笔记本电脑平板电脑收购收购IBMPC后，联想的供应链出现了问题后，联想的供应链出现了问题 中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。 并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6左右，而并购前联想只有1多一点。Page 65问题出现的原因问题出现的原因联想内部的一套联想内部的一套“商机预测商机预测”机制对下机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪一个季度的预测失准，前后端相互责怪上游厂商上游厂商IntelI

34、ntel和和AMDAMD打价格战导致整个产业出现振荡打价格战导致整个产业出现振荡零部件全球采购工作做的的确欠佳零部件全球采购工作做的的确欠佳联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化Page 66联想的联想的“商机预测商机预测”联想的联想的“商机预测商机预测”机制机制当自己需要货的时候，当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己供应商并不是优先满足自己招标需要一定的时间招标需要一定的时间是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制Page 67联想控制供应链采购成本方案分析联想控制供应链采购成本方案分析前端震荡前端震荡商机

35、预测机制失灵商机预测机制失灵成本上升成本上升内部管理提升内部管理提升压缩外部采购成本压缩外部采购成本公开公开招标招标价格最低的价格最低的 供应商供应商 供应商市场供应商市场预测紊乱预测紊乱很难建立很难建立合作伙伴合作伙伴全盘市场计划被打乱全盘市场计划被打乱供应商供应商成本提高成本提高成本成本转移转移供应商剔供应商剔除联想除联想零部件采购不到位零部件采购不到位Page 68联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化联想深入细分联想深入细分的产品线的产品线产品线之间信息共享、经验产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享、设计共享以及零部件共享共享零

36、部件需求的零部件需求的复杂化和紊乱复杂化和紊乱Page 69联想的供应链直接反映联想体制的三个问题联想的供应链直接反映联想体制的三个问题核心层的知识结构、知识更新方式不够核心层的知识结构、知识更新方式不够1对虚拟大企业的全流程管理对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位和知识管理不到位2传统低价格低成本成功模式与传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节建立共生共荣的敏捷供应链相脱节3Page 70解决方法（一）解决方法（一）单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容可以保证所采购的原材可以保证所采购的原材料与外购件的质量，既

37、料与外购件的质量，既减少采购的直接损失，减少采购的直接损失，又保证生产正常有序地又保证生产正常有序地进行。进行。降低了原材料与外购降低了原材料与外购件的采购成本。件的采购成本。可以大幅度减少原材可以大幅度减少原材料与外购件的库存。料与外购件的库存。JITJIT采购模式采购模式它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。以恰当的数量和质量提供适当的物品。采用采用JITJIT采购模式采购模式Page 71解决方法（二）解决方法（二）项项 目目JITJIT采购采购传统采购传统采购供应商选择单源供应长期合作关系多源供应短期合作关系采

38、购批量小批量送货频率高大批量送货频率低供应商评价合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。只评价合同履行能力磋商重点长期合作关系、质量和合理的价格获取最低的价格运 输准时送货，采购者负责计划安排较低的成本，供应商负责计划安排包 装特定要求常规包装检 验开始时逐步减少，最终取消收货、点数统计、质量鉴定信息交换快速、可靠一般要求Page 72JITJIT采购简介采购简介 JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点Page 73对整合供应链的难度的

39、比喻对整合供应链的难度的比喻给高速飞行的飞机加油，给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子给高速行驶的汽车换轮子Page 74PART 3 PART 3 流程设计与战略流程设计与战略主要内容主要内容: :Page 75一、流程设计的概念一、流程设计的概念Page 761 . 流程的概念流程的概念n 流程流程 (process) 是指一系列的,连续的,有规律的行动,而这种行动,以确定的方式进行,并导致特定的结果的实现.Page 772.管理流程管理流程n 一个企业,将自己的管理工作,分解为若干个连续的有规律的环节,并交给各个职能部门(或各个岗位)按照确定的方式去完成.Page 78流程设计的

40、作用流程设计的作用n 建立正常的工作秩序；n 促进管理人员素质提高；n 规范决策程序，避免太多失误；n 加快管理计算机化进程；Page 79流程设计的特点流程设计的特点n 系统化、规范化、条理化；n 以现行程序为依据和出发点；n 必须与考核奖惩措施相联系；n 不同于生产过程，不宜将每一个环节规定得过死、过细Page 80流程设计的形式流程设计的形式n 箭头图；n 矩阵框图；n 程序图；Page 81业务流程内容的构成业务流程内容的构成n 程序；程序；n 部门或岗位；部门或岗位；n 信息；信息；n 文字说明文字说明Page 823.流程设计的层次流程设计的层次l管理流程可以分为几个层次，上一个层

41、次流程一部分，可以分解为下一个层次的流程。l一个企业的最高层的管理流程由以下三个方面组成：（1）战略流程：（2）经营流程：（3）保障流程：Page 83业务流程再造业务流程再造 通过对企业旧有的管理流程不断的进行通过对企业旧有的管理流程不断的进行理顺理顺,改造改造,更新更新,来提高企业的管理效率和经济来提高企业的管理效率和经济效益效益.Page 84实例实例1：Page 85实例实例2：Page 865 . 管理流程设计的意义管理流程设计的意义n (1) 通过管理流程设计将企业各部门的工作有机的联系在一起n (2) 使企业中的管理责任和管理权限更加明确,更加清晰化n (3) 通过管理流程设计来

42、提高企业的管理效率和经济效益n (4) 不断的更新管理流程设计(也就是业务流程再造),是西方更新管理观念的新阶段Page 87程序程序Page 88二、管理流程设计的步骤二、管理流程设计的步骤Page 891. 初步确定流程初步确定流程n理顺工作过程,并找出过程中的各个环节,以及它们之间的相互关系.Page 902 . 界定流程范围和参与的部门界定流程范围和参与的部门n 界定流程范围,确定参与该工作过程的各个部门(或各个岗位),以及它们的职能及作用Page 913 .进行管理流程设计图的绘制进行管理流程设计图的绘制,理解和理解和分析流程分析流程n 利用报事贴, 在纸上或白板上进行管理流程设计图

43、的绘制n 同时大家认真研究理解和分析流程的正确性。Page 924 . 精调流程精调流程l 通过讨论对流程进行精细调整，对不适当之处进行调整和修改。Page 935. 标杆瞄准，对比研究标杆瞄准，对比研究n 找出做的比较好的单位作为“标标杆杆”, ”, 并和其进行对比研究.找出自己的不足之处，并加以改进Page 946. 流程试行流程试行 收集信息收集信息l 已作好的流程开始在工作中试行，注意收已作好的流程开始在工作中试行，注意收集在执行中反馈的信息集在执行中反馈的信息.Page 957. 对反馈的信息进行分析研究对反馈的信息进行分析研究 已作好的流程在工作中已作好的流程在工作中试行半年左右，

44、就能反试行半年左右，就能反映出很多问题，我们要映出很多问题，我们要对收集到的反馈信息进对收集到的反馈信息进行认真地分析研究行认真地分析研究。Page 968. 实施流程改进实施流程改进n 在对在对收集到的反馈信息进行认真地分析研究后，要对现有的流程图进行改进，并重新绘制。Page 979. 最终确定流程最终确定流程n 对经过实践考验的流程对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集公司所有的流程图汇集成册成册。Page 98三三、流程设计图的绘制、流程设计图的绘制Page 99业务流程流程图的结构业务流程流程图的结构部

45、门（岗位）部门（岗位） 部门部门/ /岗位岗位1 1 部门部门/ /岗位岗位2 2 部门部门/ /岗位岗位3 3 。 要求或说明要求或说明时间顺序时间顺序Page 1001 . 流程设计的标准符号流程设计的标准符号l美国国家标准学会（ANSI）规定的管理流程设计的标准符号：l（1） 流程的开始或结束l（2） 任务或工作l（3） 要决策的事项l（4） 流程线Page 101业务流程图常用符号业务流程图常用符号 业务处理项目业务处理项目 信息来源信息来源 信息储存与输出信息储存与输出 判断、审批、核查判断、审批、核查 工作开始或结束工作开始或结束 停顿停顿 单向单向 工作流向工作流向 两项工作连接

46、两项工作连接 双向双向 跨越（两项工作不连接）跨越（两项工作不连接） 工作流向工作流向 Page 1022. 流程设计图的双向坐标流程设计图的双向坐标（1）图的纵向为分项工作任务。（2）图的横向为承担任务的部门和岗位。Page 1033. 利用报事贴绘制流程草图的方法利用报事贴绘制流程草图的方法l 在预先准备的白板上，以报事贴代表任务，来绘制流程草图，这样便于修改和大家讨论。Page 104CSP-MESCSP-MES订单管理的业务流程图订单管理的业务流程图Page 105确定管理业务活动确定管理业务活动运用图解法如实记录运用图解法如实记录对其进行分析研究对其进行分析研究正式编制业务流程正式编

47、制业务流程运转反馈校正运转反馈校正Page 106选择绘图对象选择绘图对象调查研究调查研究 确定步骤确定步骤加入信息的输入输出加入信息的输入输出明确负责的部门岗位明确负责的部门岗位审核修正草图审核修正草图附上要求和说明附上要求和说明Page 107n 项目衔接项目衔接n 岗位衔接岗位衔接n 时间衔接时间衔接n 实物衔接实物衔接n 信息衔接信息衔接Page 108n取消取消 ( (Eliminate) Eliminate) n 合并合并 ( (Combine)Combine)n调序调序 ( (Rearrange)Rearrange)n简化简化 ( (Simplify)Simplify)n自动化自

48、动化 ( (Automate)Automate)n一体化一体化 ( (Integrate)Integrate)Page 109三、编制管理流程图中应注意的事项三、编制管理流程图中应注意的事项n目的目的 (Why)n内容内容 (What)n时间时间 (When)n地点地点 (Where)n人员人员 (Who)n方法方法 (How)Page 110n 1 1）任务分解不遗漏，不重复。）任务分解不遗漏，不重复。n 2 2）任务完成程序顺畅，精练，不繁琐。）任务完成程序顺畅，精练，不繁琐。l 对参与本流程图中的各管理部门，各岗位的职能，权限对参与本流程图中的各管理部门，各岗位的职能，权限要划分的很清楚

49、。因此管理流程设计工作应在各管理部门要划分的很清楚。因此管理流程设计工作应在各管理部门职能设计和岗位描述工作进行之后再开始为好。职能设计和岗位描述工作进行之后再开始为好。n 为了提高管理流程设计的质量，在制定管理流程设计为了提高管理流程设计的质量，在制定管理流程设计图时最好将各项工作的时间要求考虑进去，并标志在流图时最好将各项工作的时间要求考虑进去，并标志在流程图中。程图中。n 在制定管理流程设计图时，各个工作环节中要充分考在制定管理流程设计图时，各个工作环节中要充分考虑电子计算机和其他高科技手段的参与工作，这样可以虑电子计算机和其他高科技手段的参与工作，这样可以减少流程中的任务数量和环节数量，提高流程的整体工减少流程中的任务数量和环节数量，提高流程的整体工作效率。作效率。Page 115