FIN092--绩效考核制度--酒店业绩绩效考核细则.docx

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1、Royale Tower HotelPolicy No. 序号：FIN-P&P- 092Effective Date 生效日期：2019年5月1日Policy & Procedure 制度和程序Prepared By 制定人：FC：Approved By 批准人：GM：EXD：酒店绩效考核管理制度Distribute to 分发:酒店各部门(All Dept.)目的：为使酒店责、权、利有机的结合，落实财务部“经营型、专业化、精细化”管理要 求，现将每个部门作为一个“责任中心”，对营业部门的经营考核坚持以利润为中心（即: 收入、本钱费用，利润指标），后台职能部门的考核以费用为中心，并以酒店其他各

2、项管 理指标为辅，实行工效挂钩，利益共享，风险共担，充分调动各部门员工的主动性，积极 性和创造精神，以明确的目标，来深化酒店经营管理工作。内容：一、考核依据：为配合金皇酒店（含拓展业务）的长远战略规划，不断拓展、延伸酒店服务，促成金 皇酒店目标任务的完成，酒店下达2021年度预算目标任务，并按部门（责任中心），按项 目分解到每月，部门总监（或经理）是责任中心的第一责任人，即对本部门所有经营工作 负责，以下达的经营指标作为考核标准和依据，与效益工资挂钩，作为季度考核依据；根 据酒店各部门年度经营预算完成情况和管理量化指标完成情况，根据经营性质不同对经营 完成情况和管理量化指标设定不同的权重，通过

3、打分、评比方式考核经营部门和后勤服务 部门，并以此为年终考核依据。二、考核方式：实行酒店、部门、班组三级考核制度，分季度、年度考核。1、季度考核：各部门以完成各项考核指标为评价依据，由财务部提供经营业绩数据， 在月度经营效益分析会上评议，根据预算完成情况进行每季度的考核（奖罚），班组考核由 部门自行组织。各方约定的投资比例享受投资收益或者承当投资风险。酒店按营业额的3%-5%收取管理费4、对外业拓展业务管理方法：(1)为防范经营风险，所有的对外拓展业务，必须由部门负责人提出书面申请，酒店 进行备案，酒店随时进行跟踪了解具体业务情况。(2)以上四种外部拓展业务必须经过酒店行政管理会议讨论通过后报

4、董事办公室同 意，才能开展和实施对外业务。(3)动用酒店大型设备、资金的对外拓展业务，必须酒店行政会议讨论通过后，报董 事办公室同意才能实施。(4)部门开展对外拓展业务前，派驻拓展业务工程第一负责人必须提交经营规划书， 经营举措、人事安排、营销策略、以及对业务收入的真实性、酒店品牌的维护、酒店资金 平安、酒店设备平安、酒店人员的平安方面的保护措施等。(5)以上对外拓展业务，如果动用酒店人力资源的，首先必须报备人力资源部，其 次，不得影响酒店正常的工作开展。原那么上需要临时调动人员或者长期借用人员的，需要 提交用工报酬方案给人力资源部和财务部报备。对外业务发生费用支出的，必须经过酒店 财务部审核

5、同意。(6)以上所有的对外拓展业务，必须以不影响酒店正常工作为前提，如果酒店发现出 现严重扰乱酒店正常的工作秩序时，并造成严重的经济损失时，有权及时暂停该项拓展业 务。(7)外部拓展业务提成单独考核，不与内部经营绩效考核合并考核，业务完成，收回 业务账款即可发放提成。(8)外部拓展业务收入酒店应得局部，必须在收到款项7个工作日之内交酒店财务 部，否那么，财务部有权从部门负责人工资扣除。(9)如果需要酒店开具增值税票的，那么酒店按业务收入的6%提取税金后，再进行利 润分配。(10)在金皇大厦范围内、金贵银业、金和贵集团及下属子公司等公司开展的与酒店 服务相关的业务不属于外部拓展业务，收入应全部上

6、交酒店，但可适当予以补助；与酒店服务工程无关的业务，那么属于外部业务。(11)对外拓展业务，如果需要酒店、酒店管理人员个人、吸收外部投资人等投入现 金投资业务，那么单独按合伙企业合同约定享受和承当相应的权利和义务。酒店可按营业额 的3%-5%收取管理费(委托酒店经营的情况下)。六、其他事项1、绩效考核小组成员：总经理及各部门第一负责人。2、绩效奖励金额由酒店首先用绩效扣款金额进行支付，缺乏局部暂时从酒店年终奖励 预算中支出，年终可从年终奖励金中扣回；绩效罚款金额那么直接从管理人员每月扣除的绩 效工资中予以支出。3、酒店营销部参与提成的员工绩效考核另行规定，不参与提成的部门负责人及美工、 筹划、

7、传讯人员按本绩效方案考核。4、考核时间:2021年度开始考核。七、其他说明1、资产保全率，各部门负责人是本部门资产管理第一责任人，除正常损耗报废外， 资产保全率100%。资产非正常报废，毁损，根据金额大小，分清责任，追究相关责任人。 如出现重大事故造成重大损失的，实行一票否决制，取消年终奖励分配。2、保安部是平安保卫的监督、实施单位，各部门负责人是部门平安责任第一人，如 果部门出现重大平安事故并造成重大损失的，那么该部门实行一票否决制，部门负责人降职 处理或者开除等处理，取消年终奖励分配，保安部承当连带责任。3、由财务部在工资表中增设一栏“绩效扣款” “绩效奖励”每年年终，如“绩效扣 款累计”

8、大于“绩效奖励累计”的局部工资，一局部用于返还前期的工资扣款，剩余的作 为奖励基金，用于年终评选优秀部门、班组、员工的奖金再分配的一局部。4、节庆营销、全员有奖营销方案由相关部门单独另行制定考核方案。5、对外拓展业务收入本钱费用单独进行考核，不并入月度经营考核指标，但上缴企业 净利润局部可以并入年终部门经营利润合并考核。2、年度考核：以全年的各项经营考核数据和管理量化指标为依据，进行年度经营效益 评议，根据评议打分结果，发放年终奖励。三、季度考核方法：（酒店内部经营绩效考核局部）整个酒店按“利润中心”和“费用中心”，分部门分别进行考核。第一、“利润中心”考核指标（营业部门：餐饮部、前厅部、客房

9、部（含客房部、洗 衣房、PA部）金皇物业（含物业部、工程部、保安部）、金皇会KTV、蒙塔纳酒店（1）、营业收入：根据当年的市场状况和趋势，参照同行业，同规模水平以及前期的 实际平均经营数据，把年度预算，分解到每月，根据实际与计划的比照，超额局部按2%奖 励给部门，减少局部按2%的比例扣罚工资。（由财务部提供数据）（2）、人工本钱：根据本酒店规模以及同行实际工资标准和本地物价水平，对部门 人员工资体系纳入考核范围，以“精简精强”“减员增效”为目的，根据实际收入水平， 在合理确定人员编制基础上，测算实际人工工资与计划人工工资，节约局部按30 %奖励给 部门，超支局部按30 %的比例扣罚工资。因20

10、21年社保缴纳仍存在很大的不确定性， 2021年人工本钱指标仅考核工资局部，其他人工本钱局部暂时不予考核。（由财务部提供 数据）（3）、直接材料本钱率：参照同行业，同规模，特别是本地的物价水平，以及前期的 实际平均数据，同时区分部门本钱水平，形成各部门计划本钱率考核指标，并与实际本钱 率进行比照，按实际收入计算，节约局部按10%比例奖励给部门，超支局部按10%比例扣罚 工资。（由财务部提供数据）（4）、可控费用：参照同行业，同规模，本地的物价水平，以及前期的实际平均数 据,确定各部门2021年可控费用考核指标。A、当实际营业收入在计划营业收入正负15%（含）范围内，计划可控费用指标与实际 可控

11、费用进行比照，节约局部按10%比例奖励给部门，超支局部按10%比例扣罚工资。B、当实际收入超过计划收入15%时，计划费用允许在原计划上增加差额比例，然后 再进行比照，节约局部按10%比例奖励给部门，超支局部按10%比例扣罚工资。例如实际收 入超计划20%,那么,费用计划在原基础上可以增加5% （20215%）。C、实际收入低于计划收入15%时，计划费用必须在原计划上减少差额比例，然后， 再进行比照，节约局部按10%比例奖励给部门，超支局部按10%比例扣罚工资。例如实际收 入低于计划18%,那么，费用计划在原基础上那么需减少3% （18%-15%）。（5）、能耗费用：营业部门在保证部门正常运行的

12、情况下，通过各种节能方法，发挥 员工主动性，创造性，责任意识，严格能耗控制，到达节约目的，奖罚比例为2%,计算方 式与可控费用计算一致。全酒店能耗管理统一由金鼎物业（工程部）管理，金鼎物业（工 程部）对发现的各部门违反能耗使用规定的行为有现场处分权，全酒店能耗年终单独考核 金鼎物业（工程部），按2%奖罚比例考核（直接影响年终奖的发放）。如果酒店各区域没 有单独设立电表、水表和气表，按合理比例进行分摊；如果有独立的电表、水表和气表 的，那么费用分配至责任部门（由财务部提供数据）第二、“费用中心”考核指标：（后台服务部门：行政综合部、人力资源部、财务 部、营销部后勤人员）（1）、营业收入：酒店收入

13、虽然是营业部门的责任，但是整个酒店的经营与部门之间 的配合息息相关，后勤部门全体员工对营业收入有义务承当局部责任，因此，后勤部门对 收入的考核，是以整个酒店营业收入平均值为考核依据，根据实际与计划的比照，超额部 分按2%奖励给部门，减少局部按2%的比例扣罚工资。营销部非提成人员以营销收入完成情 况作为考核依据,奖罚比例为2%0（2）、人工本钱：根据本酒店规模以及同行业实际工资标准和本地物价水平，对部 门人员工资体系纳入考核范围，以减员增效为目的，根据酒店实际收入水平，测算实际人 工工资与计划人工工资，节约局部按30%奖励给部门，超支局部按30%的比例扣罚工资。因 2021年社保缴纳存在很大的不

14、确定性，2021年人工本钱指标仅考核工资局部，其他人工成 本局部暂时不予考核。（由财务部提供数据）（3）、可控费用：参照同行业，同规模，本地的物价水平，以及前期的实际平均数 据，同时区分部门费用，形成各部门计划费用考核指标。绩效考核同营业部门的可控费用 计算方式。（由财务部提供数据）（4）、能耗费用：在保证酒店正常运行的情况下，通过各种节能控制方法，发挥员 工主动性，创造性，责任意识，到达节约目的。绩效考核同营业部门的能耗费用计算方式,金鼎物业对发现的各部门违反能耗使用规定的行为有现场处分权。(由财务部提供数据)第三、季度考核奖罚形式：(1)为促进酒店的开展，实行有奖有罚政策，酒店首先按规定的

15、绩效扣款比例对各部 门副主管级以上(含L7)计提风险效益工资，如果季度考核为奖励时，那么全额发放已计提 的绩效工资加上绩效奖励工资；如果季度考核为罚款时，那么按差额发放已计提的绩效工 资；根据不同管理层次，承当不同收益或风险。(2)酒店考虑员工流动性大的问题，为保持酒店员工队伍的相对稳定，主管级以下 (L8)人员实行按季度考核，按季度进行虚拟奖罚(不进行现金奖罚)。(3)主管级以下员工年度合计数有虚拟扣款的，先从部门年度应分配奖金中等额扣除 并冲减“其他应付款一绩效工资专户”，余款作为年终奖发放。(4)为符合劳动法的要求，按以下比例作为绩效工资，奖罚在绩效工资限额内进 行：A、绩效工资限额比例

16、：总经理20%,副总经理15%,部门总监10%,部门经理5%,主管3%,员工2%B、保底工资限额比例：总经理80%,副总经理85%,部门总监90%,部门经理95%,主管97%,员工98%C、考核奖罚比例：总经理25%,副总经理25%,部门总监20%,部门经理15%,主管10%,员工5%注：总经理级为1级、副总经理为2级；部门总监级为3级、4级；部门经理级为5 级、6级；主管级为7级；员工级为8-10级。第四、考核的基本原那么：采取营业部门利润或后台部门费用超标“一票否决制”。(1)营业部门：a、当季部门实际利润小于预算数时，以上各项经营数据指标考核相 加为扣款的，按考核标准扣款；如果考核为奖励

17、的，那么不奖不罚；b、当季部门实际利润大 于预算数时，以上各项经营数据考核相加为扣款的，那么不予扣款；如果考核为奖励的，那么按标准予以奖励。（2）后台部门：a、当季部门可控实际费用总额大于预算数时，以上各项经营数据指 标考核相加为扣款的，按考核标准扣款；如果考核为奖励的，那么不奖不罚；b、当季部门实 际费用总额小于预算数时，以上各项经营数据考核相加为扣款的，那么不予扣款；如果考核 为奖励的，那么按标准予以奖励。（3）连续三个月部门经营利润低于预算利润或费用总额超预算费用，那么给予部门第一 负责人予以降一级工资的处分，直至经营指标到达预算值。第五：部门考核的具体计算方法：每一项指标由相关管理部门

18、进行统计，按节约或超支额乘以奖罚比例计算最后奖罚金 额。由人事部计算确定各部门的效益浮开工资奖罚金额，财务部进行最后审核，具体方法 举例如下：（正数为奖励、负数为扣款）1、营业收入影响绩效工资：（实际收入一计划收入）*2. 00%=奖罚金额销售部绩效工资计算：（营销收入一计划营销收入）*2. 00%=奖罚金额2、直接材料本钱率影响绩效工资：实际收入* （计划本钱/计划收入一实际本钱/实际收入）*10炉奖罚金额3、工资费用影响绩效工资（考核各部门）：（仅考核工资局部）（计划工资费用一实际工资费用）*30%=奖罚金额4、可控日常费用影响绩效工资：（计划可控日常费用一实际可控日常费用）*10%=奖罚

19、金额5、能耗费用影响绩效工资：（计划能耗费用一实际能耗费用）*2%=奖罚金额第六、季度数据修正说明：为保持员工工资的相对稳定，又表达工资与效益挂钩的原那么，在不可预测，不可控制 等的严重事件而导致酒店有关经营数据严重偏离计划数时，对考核指标进行如下必要的修 正：1、因预算编制的局限性，经营预算不可能完全真实反映未来一年实际经营状况，可能 存在较大偏差或没有进行预算的临时性大额费用支出，导致出现经营数据大幅波动现象 时，财务将有权对未列入预算费用开支予以剔除（不予考核）或修正费用控制预算数额或 者比例。2、实行“奖不封顶，限额扣罚”即扣罚最高限额为定档工资减去保底工资的差额部 分。3、如果罚款的

20、金额大于每月累计绩效暂扣金额，那么在每月累计暂扣限额内进行罚款。4、以上考核指标，在年终时（12月份），按业绩考核方法，部门完成全年利润目标 （或者费用目标）任务的，那么对部门全年多扣的绩效工资全额补发。四、年度绩效考核方法：1、考核指标分解：项 目序号考核指标权重评分规那么经 营 指 标 60%1-1营业收入15部门全年业绩目标实现一万元。1）实际值二目标值，得权重总分值。2）实际值目标值，每超过10 %,加权重 分。3）实际值目标值，每减少5 %,扣权重分，低于目标值的80 %,该工程不得分。1-2经营利润15部门全年经营利润实现万元。1）实际值二目标值，得权重总分值。2）实际值目标值，每

21、超过&%,加权重分。3）实际值目标值，每减少扣权重一分， 低于目标值的 80 %,该工程不得分。1-3直接材料 本钱率10部门直接材料本钱率全年平均控制W%O1）实际值二目标值，得权重总分值；2）实际值目标值，每减少 2% ，加权重1 分3）实际值目标值，每增加 2% ,扣权重 分。1-4人工本钱5部门全年人工本钱月平均控制W万元。（含福利费用）1）实际值二目标值，得权重总分值；2）实际值目标值，每减少2% ,加权重1分3）实际值目标值，每增加 2%,扣权重 分。1-5能耗控制5部门全年能源费用控制W万元。1）实际值二目标值，得权重总分值；2）实际值目标值，每减少2。卜,加权重_分3）实际值目

22、标值，每增加2 %,扣权重 分，大于目标值的5,该工程不得分。1-6日常可控 费用10部门全年日常费用控制W 万元。1）实际值二目标值，得权重总分值；2）实际值目标值，每减少5强加权重_分3）实际值目标值，每增加5 %,扣权重分，大于目标值的15 %,该工程不得分。管理量化指标40%2-1员工离职 率5员工月度加权平均离职率W10%。1）月平均离职率目标值，每增加1 %,扣分，直至扣完。2）离职人员含义界定：凡已办理入职手续并且时间 在岗考勤时间26天才离职的人员。3）计算公式：离职率二离职人数之和/（年初人数+入职人数之和）*100%2-2投诉处理 率61、宾客投诉处理率应为100虬（4分）

23、因投诉处理不及时或未处理好而导致再次投诉、补 偿/赔偿金额（含签免单）以销售额计算三300元/ 次的投诉处理、因故意隐瞒引致书面投诉、网络点 名或措辞激烈性投诉等情况，查实一例扣2分。2、考核期内，投诉及处理记录均须具备分类专项、 按月、真实可查。（2分）2-3服务满意 度8携程网评到达4.7分。1）实际值三目标值，得权重总分值；2）实际值目标值，每减少0.1分,扣权重1 分3）低于目标值0.4分,该工程不得分。2-4六项素能 达标率5检查合格率为N90%。1）实际值三目标值，得权重总分值；2）实际值 目标值，每减少1 %,扣权重1分3）低于目标值的85 %,该工程不得分。2-5工作计划101

24、、每周及时提交工作计划与工作总结。（2分）2、周工作计划完成率三95% （减去因客观因素进行调 整的工作任务）（4分）；每减少1队 扣1分，直 至扣完。3、及时完成各项工作任务。（2分）4、符合食品卫生监督部门检查标准。（2分） 检查不合格，每次扣1-2分2-6培训计划 完成率61、“月度培训计划”有效实施完成率三95% （减去因 工作和经营原因发生的变更或取消等情况）；（2 分）2、考核期内，参加酒店人力资源部组织的公共培训出勤率三95% （减去因经营原因发生的提前请假等 情况）；（1分）3、每月部门员工人均培训小时数23小时。（2分）2-7加分项01、通过合理化建议或措施，使酒店获得收益；

25、2、获得奖励或荣誉使酒店声誉获得提升。以上两项在酒店行政会议获得通过后可加分1-10 分。2-8平安管理 （扣分 项）01、重大消防类平安事故发生次数为3如发生，每次 扣15分；2、食品平安事故发生次数为3如发生，每次扣10-15分；3、治安及人身、财产平安类事故发生次数为0,如发 生，每次扣5T5分；4、工伤事故（指单次事故发生费用1000元的）发 生次数为0,如发生，每次扣1-5分。2-9执行力 （扣分 项）0发现一例未按要求期限完成的，扣0.5分，上限为5 分。注：考核指标分解说明：（1）经营部门和非经营部门在经营指标考核和管理量化指标考核的权重不一样，经营 部门（餐饮部、房务部、金皇物

26、业、金皇会KTV、蒙塔纳酒店）经营指标占权重为60%,管 理量化指标占权重为40%；非经营部门（营销部、总经办、人力资源部、财务部）经营指 标占权重为40%,管理量化指标占权重为60%o（2）每个部门在经营指标的具体考核上，根据经营性质有所侧重，可能存在不同的分 标准（以部门责任状具体规定为准）。（3）不同部门经营管理职责有差异，那么管理量化指标也存在差异（以部门责任状具体 规定为准。2、年终考核处理方法：按照上表计算年终实际得分，综合绩效考核得分在60分以下的，年终绩效奖励全部扣 除，不予发放年终奖金，部门第一负责人进行降级降薪处理；综合绩效得分在60分及以上 85分（不含85分）以下的，发

27、放50%的应分配年终奖金，剩余年终奖归入酒店不再分配； 综合绩效得分在85分（含85分）以上的，发放全额年终奖金。部门第一责任人年度绩效 考核分在85分（不含85分）以下的，考核人有权对责任人2020年薪资标准、岗位予以相应调整。3、年终绩效奖励分配比例：按年终绩效奖金总额（酒店和KTV奖金总和），首先董事 办公室按奖金总额5%提取，用于主管领导发放“年终特别奖”，剩余局部：总经理（1 人）按8% 酒店副总经理（2人）和KTV总经理（1人）按5%；酒店总监级（3人）、驻店 总经理（1人）和KTV总经理助理（1人）按3%；部门第一负责人正职经理（7人）和KTV 总监（2人）按2%；酒店部门第一负

28、责人副职经理（1人）和KTV经理（1人）按1.5% 酒 店部门非第一负责人正经理（2人）按1.5%；酒店部门非第一负责人副职经理（8人） 0. 5%；酒店主管级（36人）、KTV主管7人和蒙塔纳主管（4人）按0. 05%；领班一下及员 工，酒店（179人）、KTV （33人）、蒙塔纳酒店（16人）总计约按32%计提。五、酒店外部业务拓展经营绩效考核局部：1、酒店对外拓展，采取轻资产运作思路，酒店根据各部门外部业务拓展具体情况进行 适当分类考核，不同类别拓展业务，享受不同的提成奖励方法。2、按是否利用酒店资源将拓展业务分为：（1）仅利用酒店品牌的拓展业务（2）利用酒店品牌、人力资源拓展业务（3）

29、利用酒店品牌、酒店全额投入资金、设备（工具）、人力资源拓展业务 （4）利用酒店品牌、集资入股投入资金、设备（工具）、人力资源拓展业务 3、具体提成奖励方法：（1）仅利用酒店品牌的拓展业务：按总业务净利润的60%奖励给相关部门及有关领 导，剩余40%上交金皇酒店作“其他业务收入一拓展收入”处理。（2）利用酒店品牌、人力资源拓展业务：按总业务净利润的40%奖励给相关部门及有 关领导，剩余60%上交金皇酒店作“其他业务收入一拓展收入”处理。（3）利用酒店品牌、酒店全额投入资金、设备（工具）、人力资源拓展业务： 使用酒店小型设备、小额资金的情况下，按总业务净利润的10%奖励给相关部门及有关领 导，剩余90%上交金皇酒店；使用酒店大型设备、大额资金的情况下，原那么上部门提成部 分不得高于5%o（4）利用酒店品牌、集资入股投入资金、设备（工具）、人力资源拓展业务：按投资