煤电企业全面预算管理问题及对策【案例分析】.docx

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1、煤电企|/全面预算管理问题及对策案例分析引言31中小企业全面预算管理基本理论41.1 中小企业的定义及其开展特点41.1.1 中小企业的定义41.1.2 中小企业的开展特点41.2 全面预算管理的定义及其特点51.2.1 全面预算51.2.2 全面预算管理51.3 全面预算管理的目标51.4 全面预算管理的职能61.4.1 全面预算管理的规划职能61.4.2 全面预算管理的协调职能61.4.3 全面预算管理的控制职能61.4.4 全面预算管理的业绩考核职能61.4.5 全面预算管理的效率职能72皖北煤电集团全面预算管理现状72.1 皖北煤电集团简介72.2 皖北煤电集团全面预算管理现状82.2

2、.1 预算编制82.2.2 审批流程93皖北煤电集团全面预算管理存在的问题103.1 外部因素103.1.1 法律体系不完善103.1.2 中小企业融资渠道不畅103.2 内部因素11二启 动正式启动 2017工作计 划和预算编 制2016/8/292016/8/29启动发布2017 工作计划和预算 编制指南财务控制部预算系统 配置和准备2016/8/292016/9/2模板、流程、参 数等配置财务控制部三编 制第一阶段预 算编制和审 批2016/9/52016/9/9一期业务：采购 /销售计戈!J TUA 业务：接收/力口 工计划采购和销售部第二阶段预 算编制和审 批2016/9/52016

3、/9/231 .利润化预算2 .资本化预算所有部门第三阶段预 算编制2016/9/262016/9/30税费、财务费 用、折旧等财务控制部四审 核汇总及高管 审核和汇报2016/10/82016/11/112017 X作计划 和预算（第一 版）所有部门主要股东沟通和汇报2016/11/142016/11/182017 X作计划 和预算（第二 版）财务控制部工作计划 和预算修订2016/11/212016/11/252017工作计划 和预算（第三 版）所有部门董事会材料 准备2016/11/72016/12/202017工作计划 和预算（终版）财务控制部3皖北煤电集团全面预算管理存在的问题外部因

4、素3.1.1 法律体系不完善现阶段我国法律中关于全面预算管理的内容没有形成系统的规定，这也就致使企业在 进行全面预算管理的时候，没有一个切实可靠的法律依据来作为制度保障，进而在实际执 行过程中不能够有效的达成预算管理目标。法律体系保障是皖北煤电集团在进行 全面预算管理中的依据，相关法律的不完善，使得皖北煤电集团的全面预算管理 无法有效进行。3.1.2 中小企业融资渠道不畅长期以来，中小企业主要依靠民间融资和银行信贷，通过渠道获得的外部资金约占企业融资来源的90%。视角的中小企业融资渠道建设方面，近年来,在国家政策和市场的支持, 社会各方参与，即使融资渠道建设有了很大的提高,如信托公司、资本市场

5、和小额贷款公司 有一个新的融资渠道和不同的传统，但是比例仍然很低，中小企业融资渠道的主流没有根本 改变。这样的外部环境影响下，致使中小企业的资金链缺乏以较好的维持企业运转，因此当 企业实行全面预算管理时，没有良好的资金结构体系作为企业运转的资金保障。3.2 内部因素财务控制薄弱财务控制是中小企业优化资源配置，落实各部门责任，实施考核的重要标）隹，理应是 全员参与的重要管理制度。但是，由于企业管理者对财务控制的认识不到位，认为这只是 管理层和财务部门的任务，忽视了财务控制对企业内部整体性的影响。正如上文分析倒的，中小企业内部常常出现把财务控制视为财务行为，认为预算就是 财务部门的事，本部门不需要

6、参与或是消极被动参与。但是，预算本身就涵盖了企业的很 多方面，包括很多非财务指标，而众多的财务指标那么更是需要生产、销售等非财务部门的 落实和协助。部门之间如果在预算执行上不能协调，必然很大程度上降低了财务控制的作 用，很可能财务控制仅仅就停留在纸上。3.2.1 全面预算管理观念落后全面预算管理理念是全员管理、全过程管理、全方位管理，个别公司管理层没有深刻 理解全面预算管理的内涵，对全面预算管理没有足够重视，作为全面预算执行单位，实际上法 定代表人是本单位预算的第一责任人。局部员工认为全面预算管理是个虚的东西，没有充 分认识到全面预算管理在企业经营中的引导和控制作用。主要表达在：一是个别公司未

7、制 定预算管理方面制度，未成立预算管理方面的组织机构，全面预算管理工作变成了财务部 门的事，公司其他部门没参与；二是预算目标尚未分解细化到所有业务范畴。集团全面预 算管理暂行方法规定，各公司应将预算指标细化分解到季度、月度预算，分期进行预算控 制，确保年度目标的实现。各公司还应对全面预算指标做到层层分解落实，分解到最末级 公同、到各个部门、到人员，做到人人头上有指标。个别公同尚未做层层分解落实，全面 预算管控也无从谈起。从皖北煤电集团预算指标分解落实报备情况来看，还存在 个别公司管理层不够重视，没有及时对预算指标进行层层分解落实，没有按照全面预算管理理念去执行。3.2.2 财务风险管理能力缺乏

8、由于中小企业财务人员的缺少，可能会受到众多问题的限制，大局部公司并未设立财 务专员，而市场竞争逐步加强，从业人员在公司的开展中有着难以替代的重要作用，尤其 是企业的各项财务管理工作，必须要有专业人员进行指挥安排。人们通常认为财务预算属于财务从业人员的专业数量预算，但其实财务预算是各管理 部门的也是各项工作人员的，所以大家必须要有效认识到财务预算管理的重要性。对于一 些财务决策人员以及工作人员，他们不懂技术也不懂开展，因此难以感受到市场的经济压 力，也无法有针对性的进行财务预算掌控，所以会存在严重的资金浪费情况，企业也难以 有效的遵守财务预算。另一方面，企业在开展过程中可以容易的构建起财务预算体

9、系，但是却很难有效应用 正确的信息进行科学合理的决策，无法准确的反映出业务流程，也难以为每个工作环节提 供预算信息以及预算3仅动。管理人员所必需的运营产品以及资源等各项内容无法进行全方 位的展不。3.2.3 全面预算指标缺乏科学性和先进性因为预算编制提供的基础资料和数据不完善，导致预算指标缺乏科学性和先进性。主 要表达在一是各公司会计核算基础参差不齐，会计核算不规范，历史数据的准确性将会大 打折扣，如果公司采用增量预算编制方法编制，不准确数据将会带来错误结果，历史数据 要求数据足够明细和核算口径前后一致，会计核算规范是提高预算管理的基石，如一子公 司对固定资产多计提折旧，当发现时本来应该将多提

10、的局部用红字原样冲销，但财务人员 做成相反分录，这样对结果没有影响，但会影响当年计提折旧发生额。如果编制预算时采 用历史数据，会造第二年预算同样多提折旧。二是不注重收集同行业管理数据，对同行业 的先进企业的各项指标没有建立完整的数据库，局部公同预算指标仅仅以自身历史水平相 比，而忽视对市场竞争对手的数据收集，预算指标不能表达出先进性和科学性。4解决中小企业全面预算管理问题的对策外部因素4.1.1 完善我国法律体系目前对于我国中小企业而言，有的法律保障体系，是其实现全面预算管理，优化公司 开展进程的重要依据。因此，我国法律应该在推动中小企业全面预算管理方面进一步优化, 以保证其稳定有序的开展。4

11、.1.2 改善和拓宽中小企业融资渠道很多中小企业的因为领导者经营管理不善，没有建立规范的财务制度，在财务方面有 很大的漏洞，因此在向银行提供自身开展的基本情况的时候，用了虚假的信息，使银行受 到了严重的损失。所谓吃一堑长一智，银行对其都会有一定的顾忌，因此，为了解决其汇 合资金的问题，中小企业必须要有信用意识，要认识到自身信用和融资能力的关系，了解 到诚信是银行贷款给自己的最基本的一个条件，也是最重要的一个条件。所以中小企业一 定要要保证财务经营情况所展现的是真实有效的，保证财务状况真实就要完善财务规章制 度，严格的管理企业的财务局部，规范的经营，把征信记录整理好，防止违约的情况发生 从而影响

12、信誉，改善自身融资能力。另一方面，也要促进民间借贷正规开展。对于民间借贷政府需要更加明确的了解借贷 的双方和过程，为了建立有借有还、不拖欠、不逃款的民间金融。因此，需要政府在其中 帮助。首先，政府需要建立一个调查部门，调查前来借贷的民间双方的基本信息和能力, 并且进行审核划分等级，对于优秀的、信用能力高的企业，可以将它们的基本情况发布在 有融资信息的平台上，可以让需要借贷的一方根据自己的要求寻找合适的借贷一方，；其 次，民间借贷双方需要在政府专门为其制定的部门登记，并且在有效的借钱还钱的协议上 签字，使其具有法律效益。以上可以最大程度使民间金融尽可能的展现出它的特长。以此 改善和拓宽中 企业融

13、资渠道。4.2 内部因素加强财务控制力度财务控制要发挥作用，首先是财务预算方案应尽可能编制得比拟详细，只有细致的预 算才可能更符合企业的实际；二是预算必须能够随经营环境的变化进行动态的滚动调整。 随着计算机技术的飞速开展，我国财务控制软件开发技术已趋于成熟。不少开发商直接打 出“中小企业预算管理解决方案”的口号，开发的软件直接针对中小企业，提高了软件的 实用性。同时，我国中小企业都具备了运用计算机技术的硬件条件，而且绝大多数中小企 业运用了财务软件、ERP等管理软件，都将成为财务控制软件得以应用的良好基础，也必 将促进财务控制软件的应用。财务控制软件的应用，必将加速我国中小企业财务控制的发展。

14、4.2.1 转变全面预算管理观念为保障全面预算管理工作顺利开展，全面预算管理工作涉及公司内部各部门、各环节, 中小企业要构建强有力的组织体系，才能具体协调局部利益与企业整体利益的关系，积极、 合理配置有限的资源，最大限度地提高企业的价值创造能力，确保企业开展战略目标的顺 利实现。如在皖北煤电集团有限公同集团层面的组织体系已健全，各公司均应按集团全面 预算管理暂行方法规定，设置预算管理委员会、预算管理办公室和具体预算单位三个层次 的全面预算管理工作架构，构建全面系统的预算管理组织体系，公国董事长应为全面预算管 理第一责任人，董事长靠前指挥，亲自过问和调度公同全面预算管理工作开展情况。4.2.2

15、提高企业财务风险管理能力一是要加强财务预算系统管理力度。当前我国社会经济逐步开展与创新社会制造行业 开展过程中应用费用逐步增多。当前的所有权结构也是发生了翻天覆地的变化，所以企业 的大局部费用都放在了机械制造上，主要原因在于当前行业的自动化开展，人工的预算费 用逐步减少，传统的管理方式也会出现各式各样的问题，所以企业必须要切实加强财务预 算系统的有效建设。根据我国市场经济开展情况，企业必须要进行科学合理的预算，才能 够有效推动财务管理工作的进一步开展，增强企业的经济水平。二是对企业财务预算的范围进行拓宽。目前我国市场经济呈现多元开展趋势，企业的 财务预算范围也在逐步拓展，从某种程度上有助于提高

16、企业的财务管理能力，并且使得企 业更加重视财务管理工作范围，有效防止了决策失误对于企业开展产生的影响。在市场经 济多元开展环境下，企业必须要放宽市场的开展眼光，这样才能够有效分析与市场经济技 术开展紧密相关的工艺，才能够赢得市场的开展优势。所以企业在开展过程中，必须有效 结合实际情况构建科学管理的财务预算以及物流预算，通过加强销售预算和部门预算的有 效管理，进一步推动企业内部管理工作的有效进行。4.2.3 建立定期的预算执行分析制度中 企业要建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，而且要确保不流 于形式。一是预算执行分析应通过召开月度、季度和年度预算执行分析会议来落实，由财 务部门主

17、持召开，公司高层和各部门主要负责人参加。预算分析的对象，横向分解到各业 务流程，纵向深化到各预算责任中心，以提高分析的针对性和实效性。预算执行分析报告要有深度，有内容，不能走过场。二是预算执行分析报告内容重点要突出，采用定性和定 量分析相结合，深入分析原因，不能简单数字罗列，最重要的是要结合预算执行情况分析 及未来业务的开展方向，提出合理完成预算情况预测，并针对预算中出现或可能出现的偏 差，提出科学的建议措施，措施要有针对性。三是各公司应加强预算执行情况总结，认真 分析以前年度预算管理与执行中形成的经给与存在的缺乏，不断改进预算管理机制，持续 优化全面预算管理工作。5结论全面预算管理是企业管理

18、的一个轴心，它是中小企业各职能部门相互沟通、协作团结 起来的纽带，它的作用不仅局限于企业整体的管理效率和经济效益，还是企业走向强大的 基石。但是，在我国中小企业中全面预算管理上还存在内部因素和外部因素的影响，迫切 需要针对问题进一步完善。在当前全球经济一体化的情况下，中小企业只有一步一步的做 好全面预算管理，才能保证到达决策目标的科学可持续性的高效率，实现中小企业的持续 健康地向上开展。参考文献：川刘洋.中小企业相关全面预算管理研究.天津大学.DL2019吴少平.中小企业全面预算管理.M.20203王菊.浅析我国中小企业全面预算管理中存在的问题及对策J.中国乡镇企业会计,2019(07)孙学敏

19、.中小企业金融支持问题与对策J.财经界.20205叶严敏,浅议目前中小企业全面预算管理中存在的问题及对策J.财经界.2019张晓飞.中小企业全面预算管理中存在的问题及对策J.财经界(学术版),2019(12)7王卫爱.浅谈中小企业全面预算管理中存在的问题及对策,财经界J.2O18张金鑫.中小企业全面预算管理存在的问题及对策研究J科技与管理.2018(15)胡幼桃,财经法规与会计职业道德M.2O191。蒋芳.浅谈中小企业全面预算管理中存的问题及对策J .经营管理者,2020(02)11王琦.探析中小企业全面预算管理中存在的问题及对策J.财经界(学术版),2019(13)12邓欣,浅议现代中小企业

20、全面预算管理现状及存在问题J ,中国商贸,2019(07)13陈彦.中小企业全面预算管理存在的问题及对策J行政事业资产与财务2019(14)14吕颖，兰刚.运用价值链分析方法构建企业全面预算管理体系初探J.经济研究参考.2006(81)15刘彦文,预算管理应用于企业本钱控制的研究J.技术经济与管理研究.2010(02)口6何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能J .经济与管理研究.2005(02)17于德宏.全面预算管理的应用研究D.对外经济贸易大学20103.2.1 财务控制薄弱113.2.2 全面预算管理观念落后113.2.3 财务风险管理能力缺乏123.2.4 全面预算指标缺乏科学性和先

21、进性124解决中小企业全面预算管理问题的对策124.1 外部因素124.1.1 完善我国法律体系124.1.2 改善和拓宽中小企业融资渠道134.2 内部因素134.2.1 加强财务控制力度134.2.2 转变全面预算管理观念144.2.3 提高企业财务风险管理能力144.2.4 建立定期的预算执行分析制度145结论15参考文献15引三改革开放以来，我国中小企业得到了迅猛的开展。截至2013年10月底，中小企业占 全国企业总数的99.7%,提供了超过80%的城镇就业岗位,创造了相当于国内生产总值60% 的最终产品和服务，上缴利税占50%。这些中小企业还完成了我国65%的创造专利、超过 75%的

22、企业技术创新和超过80%的新产品开发。中小企业在就业、民生、社会、经济、创 新等方面有着巨大的贡献。但是，随着经济全球化程度的加深，中小企业在开展的过程中 不仅要面对国内外经济大环境带来的巨大压力，还要承受企业自身在开展过程中存在的问 题。尽管中小企业在管理上面临的问题各不相同，但是他们都有一个普遍存在的问题，那 就是面对财务预算管理上的忽视。我国企业近几年来才普遍进行全面预算管理，大多数中 企业对于全面预算管理的认 识只是停留在外表上，以历史数据为依据，主要工作落实到财务部门，重点放在生产部门， 没有很好的发挥部门之间的沟通、联系和相互配合，在预算的编制、执行过程中出现的偏 差很难调和。中小

23、企业进行全面预算管理，一方面要对企业的经济活动和资源运用进行事 前的安排，以规范企业活动，另一方面要进行预算的事中跟进和事后控制，以减少偏差。 在实际的工作中，预算的编制、平衡和调整并不困难，难的是各部门之间的利益和人员行 为的控制。同时很多中小企业没有相应的考核机制，有些财务预算指标形同虚设，导致财 务预算管理执行力不够，流程流于形式。中国企业的另一特征是权力集中、更有许多企业人员裙带关系复杂，这又使得由于企 业内部责权不清、关系复杂导致财务预算效果不理想。所以需要招国外成功经验和我国具 体实际情况相结合，形成符合我国企业特征的财务预算管理体系。中小企业是国民经济开展中的重要力量之一，而财务

24、预算管理那么是中小企业内部控制 的一种重要方法和最有效的内部机制。因此，本课题以我国中小企业财务预算管理作为研 究对象，就中小企业在财务预算管理方面存在的主要问题展开讨论，目的在于引起各中小 企业注意，正确认识到制定财务预算管理的重要性和必要性，合理开展预算编制活动，实 现中小企业战略和预算的连接，为解决财务预算管理中存在的问题提供参考和帮助。1中小企业全面预算管理基本理论中小企业的定义及其开展特点1.1.1 中小企业的定义中小企业是相对于大型企业而言的。中小企业通常在注册资本的组成上由个人或者几 人组成，其雇用人数与营业额皆不大，所以中小企业的经营管理通常也都是由出资人自主 操作的。1.1.

25、2 中小企业的开展特点第一，投资主体和所有制结构多元，非国有企业为主体。决定了当前中小企业工作 要以开展为重点。中小企业特别是非国有企业在自身快速开展的同时，还积极投身国有 企业的改革和调整，使改革前单一所有制结构状况有了根本性改变。目前国有小企业改 制面已近80%,余下20%大都是救不活、卖不掉、破不了的极度困难企业。应当说，中 小企业的改革与开展同样重要。第二，劳动密集度高，两极分化突出。决定了当前中小企业开展重在“二次创 业”。中小企业生存并开展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大 企业。总量需求缺乏与结构性供应缺乏共生，使中小企业遇到了前所未有的困境，即由 劳动密集型带

26、来的就业优势将变为竞争劣势。企业两级分化，中小企业将首当其冲。为 此，提高中小企业的有机构成和科技含量，实现“二次创业”是当前中小企业开展中的 重中之重。第三，开展不平衡，优势地区集中。决定了当前中小企业推进要区别特点，先易后 难，以点带面。实践说明，选择东部中小企业作业重点试区，就为试点的成功率奠定了 良好的基础。中国幅员辽阔，各地区中小企业分布与开展水平极不平衡。东北地区老工 业城市居多，中小企业的所有制结构和产业结构都很重，应主要解决国有中小企业规范 改制和与大型企业专业化分工及配套问题；长江中下游地区是中小企业的汪洋大海，江 苏以乡镇企业为主，浙江以私营个体闻名，工作重点是规范引导、扶

27、持开展；中西部地 区资源丰富、中小企业欠兴旺，推进第三产业和科技环保型中小企业开展是重点；珠江 三角洲地区中小企业区位优势明显，可借助“老乡”、“老外”开展中小企业的“两岸 三地大中华圈”。1.2 全面预算管理的定义及其特点全面预算全面预算，是企业在一定的时期内与经营、财务、投资等价值流相关的总体计划， 是集团整体战略目标和年度计划的细化。它包括业务方面的预算，如收入预算、采购预 算、费用预算等；专门决策预算，如资本性支出预算；财务预算，如资金预算、利润预 算、现金流量表预算、资产负债表预算等。集团化企业的全面预算是一个包含集团全面 预算及下属企业全面预算的多层级的体系。1.2.1 全面预算管

28、理全面预算管理是基于企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动 的一系列量化的计划安排，是为了企业及其下属企业确定具体可行的并努力目标的战略 执行工具，是在战略执行过程中进行管理监控的标准，也是企业进行业绩评价的基础和 比照对象。全面预算管理的核心特点是“全面”二字，全面预算管理是一套“全员参 与、全方位和全过程”控制的工具。集团化企业预算管理的过程就是集团战略目标分解、控制和实现的过程。全面预算 管理是现代企业管理一种新的管控模式，主要是为了保障企业未来开展和战略目标的实 现，集团化企业应构建自上而下的全面预算管理体系。预算管理是管理控制的关键环 节，通过预算管理的实施，可以让全

29、体员工明确责任，了解预算和战略及经营计划之间 的关系。预算管理是一种管理手段，并不是目的。全面预算是公同战略执行的有效工 具，是资源配置的手段，是指导业务流程的行为规范，同时也是企业绩效管理的依据。 预算管理的实质是让企业全体员工通责任预算的分解、落实、执行，发挥全面预算的管 理控制作用。1.3 全面预算管理的目标全面预算管理是借助于特定的工作组织、管理制度和信息化技术手段，把企业的全部 业务、全部经营过程、全部财务会计信息和全部人力资源都纳入整个预算管控体系，形成 一整套有关管理、控制、协调、监督、考核与激励的系统。全面预算管理目标也从开始的 控制支出、控制本钱，向前延伸至内部资源合理配置和

30、战略目标的分解、落实，向后延伸 至企业收入安排和经营成果分配。1.4 全面预算管理的职能关于全面预算管理的职能，在学术界，有不同的观点。随着预算管理理论和实践的不 断深入，全面预算管理的职能在不断创新。全面预算与企业战略紧密相连，战略目标是企 业预算编制的依据和方向。预算编制是从实际出发，但要以实现企业战略目标为基础，制 定具体执行计划。全面预算管理是实现企业战略目标强有力的保证，笔者认为全面预算管 理主要表达在以下五大职能：1.4.1 全面预算管理的规划职能预算编制的过程，表达了预算管理的规划职能，具体包括以下内容：一是反映企业整 体的未来状态；二是将企业战略目标或年度目标具体化，如完成时间

31、划分、定量表示、责 任归属等；三是表达出一定期间内企业的目标和所期望的财务状况、经营成果。1.4.2 全面预算管理的协调职能在企业管理过程中，往往会出现企业各部门因职责定位不同，信息沟通不对称，会出 现互相冲突的情况。制定的预算目标表达了企业的整体利益，是企业成员行动的路线图， 它说明了企业内的各个部门乃至全体员工怎样努力工作才能完成企业的总目标，使各个部 门了解不同单位的经济活动与整个企业经营目标的关系。不同层级、不同单位之间预算信 息的及时传递，能协调和引导企业的整体经济活动，从而有效防止各自为战，形成合力， 实现战略目标。1.4.3 全面预算管理的控制职能预算的控制作用贯穿于整个预算管理

32、过程中，预算编制是事前控制，预算执行是事中 控制，预算的差异分析和业绩考核是事后控制。具体表达在四个方面：一是预算是对企业 未来经营状况的全面预测，预算编制是对企业所拥有的资源进行整体性协调控制；二是预 算利用财务指标和非财务指标量化企业经营目标，以对整个企业经济活动进行计量和控制； 三是预算目标具有较强的刚性，是企业内部各级机构、各个部门的行为准那么，是执行者自 我约束、自我控制、努力完成的标准；四是预算差异分析，找出企业管理中的薄弱环节和 漏洞，是明确责任归属，及时采取措施进行纠偏，并可为制定下一次预算提供依据。1.4.4 全面预算管理的业绩考核职能全面预算是用定性和定量的形式，确定企业各

33、部门和每位员工应努力到达的目标，并 以此作为业绩考核和评价的依据。全面预算的业绩考核职能具体表达在：一是对企业整体、内部各管理部门、全体员工的经营业绩进行评价；二是对预算管理系统的有效执行进行评 价，加以完善。1.4.5 全面预算管理的效率职能预算管理系统为企业内部信息及时传递和沟通提供了正式、有效的途径或平台，有助 于明确责任中心权利关系和各层级之间的协调配合，从而极大调动各层级的积极性、创造 性，提高企业经营效率。2皖北煤电集团全面预算管理现状皖北煤电集团简介皖北煤电集团，全称安徽省皖北煤电集团有限责任公司，其前身是皖北矿务局，是经 安徽省委、省人民政府批准，于1998年9月改制重组后设立

34、的国有控股大型企业，是安徽 省骨干企业之一，位列省属12户重点企业。公司主营，主营煤炭生产及销售，发电及输变 电。是省内最大的煤炭生产、加工和经营企业。拥有产矿井6对，火力发电厂1座，年煤 炭生产能力近千万吨，发电量4亿千瓦时。主导产品为中灰、低硫、高发热量、可磨性好 的贫煤、贫瘦煤和无烟煤。2018年实现煤炭产量812万吨，发电量2.5亿千瓦时，营业收 入48.10亿元，利润总额5.74亿元，资产负债率65.62%。以下是皖北煤电2013-2020年部 分财务指标：（单位：万元）表1皖北煤电公司2013-2020年主要财务指标数据工程2013 年2014 年2015 年2016 年营业收入1

35、,853,7342,013,8542,055,0071,949,455归属于上市公司股东的净利润61,84840,9314,3286,229经营活动产生的现金流量净额136,99147,28335,495-30,835归属于上市公司股东的净资产358,881321,224381,518421,761基本每股收益（元/股）0.650.430.050.06稀释每股收益（元/股）0.650.430.050.06加权平均净资产收益率（）17.7710.911.351.54工程2017 年2018 年2019 年2020 年营业收入1,199,552945,224571,240481,023归属于上市公

36、司股东的净利润-54,425-62,97762,74515,247经营活动产生的现金流量净额-29,74588,81453,46073,973归属于上市公司股东的净资产343,941283,019330,800338,363基本每股收益（元/股）-0.536-0.62030.61800.1502稀释每股收益（元/股）-0.536-0.62030.61800.1502加权平均净资产收益率（）-14.22-20.0920.444.562.1 皖北煤电集团有限公同全面预算管理现状预算编制合理、完善的公司组织结构是全面预算管理正常运行和发挥作用的前提和保证。预 算管理活动包括编制、执行、监督、审批、考

37、核及控制等六大方面，均属于全面预算管 理组织体系的管理范围。见下表2所示，皖北煤电集团的组织结构部门具有不同 的职能运用。表2皖北煤电集团全面预算编制职责分工董事会1 .批准经营战略和目标；2 .批准公司年度工作计划和预算.（S管层1 .制定公司经营战略和目标；2 .公司及部门年度工作计划和预算的审核、下发、 考评；3 ,预算调整申请的批准.部门总经理1 .拟定部门年度工作计划及预算的前提假设、依 据及基准；2 .部门工作计划及预算的制定、提交、执行及监 控；3 .审核并提交本部门预算调整申请，确保费用事 项在预算范围内开支.董事会1 .批准经营战略和目标；2 .批准公同年度工作计划和预算.高

38、管层L制定公司经营战略和目标；2 .公同及部门年度工作计划和预算的审核、下 发、考评；3 .预算调整申请的批准.部门总经理L拟定部门年度工作计划及预算的刖提假设、依 据及基准；2 .部门工作计划及预算的制定、提交、执行及监 控；3 .审核并提交本部门预算调整申请，确保费用事 项在预算范围内开支.2.1.1 审批流程皖北煤电集团拥有比拟完善的预算编制流程，其中，每年8月份启动下一年 的预算编制工作：(1) 每年8月中下旬由高管层确定公司层面规划及目标，由此启动下一年度工作计划 和预算的编制工作。(2) 8月底前，财务控制部根据高管层制定的公司规划及目标，制定年度工作计划及 预算编制指南，包括次年

39、LNG采购、运输、接收、生产及交付计划，美元汇率，贷款利率 等基本假设等，并完成预算系统相关参数的设定、模板的更新、流程的配置等。(3) 8月份结账完成后的第二个工作日，财务控制局部阶段地开启预算系统的填报流 程，各部门按照预算编报责任和编报要求，在系统内逐级完成部门年度计划及预算的编制、 提交和审核。9月底前，财务控制部初步完成预算数据的收集和复核。(4) 10月的第二个工作周，财务控制部完成对部门年度工作计划和预算的评估、讨 论并汇总形成公同年度工作计划和预算，提交高管层审议。(5) 根据高管审核意见，视情况由财务控制部牵头组织高管层与相关部门就年度工作 计划和预算的内容进行讨论和修订，并

40、于10月底初步定稿，同时根据股东要求上报预算初 稿。(6) 11月份，财务控制部将协助高管层就次年工作计划与预算完成向股东的沟通和 汇报，并根据股东反应意见进行澄清或修订，完成公司年度工作计划及预算的内部定稿。 在向股东沟通的工作计划及预算内部定稿后，除非是对主要预算假设或工作计划的调整或 补充，原那么上不再接受部门对工作计划及预算的修订。(7) 12月份，财务控制部按要求完成就公司年度工作计划及预算的董事会相关材料 的准备工作。如下表3所示，为2017年工作计划及预算编制的时间计划。流程时间计划主要成果责任部门开始结束一准 备(W)管商定2017工作目 标和框架2016/8/182016/8/242017工作计划 预算框架和目标演管层2017工作计 划和预算启 动材料准备2016/8/182016/8/29确定时间和流程 表，预算假设和 参数财务控制部