绩效考核管理制度（20页）.docx

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1、绩效考核管理制度目录第一章、总那么1一、指导思想1二、绩效考核目的1三、绩效考核用途1四、绩效考核原那么2五、绩效考核周期2六、绩效考核者及其要求3其次章绩效考核内容4一、绩效考核体系的结构4二、绩效考核标准4三、业绩考核5四、能力考核6五、态度考核7六、工作业绩、工作能力、工作态度权重分派8 第三章绩效考核实施9一、绩效考核领导小组9二、绩效考核者训练9三、绩效考核实施过程10第四章绩效考核结果运用15一、员工薪酬调整15二、员工晋升16三、员工培训16四、特别状况处理17第五章绩效考核制度修订18一、成立绩效考核制度修订委员会的目的18二、绩效考核内容修订18第六章附那么20三、绩效考核实

2、施过程1、每年年初针对绩效考核内容进行合理调整(1)本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准界定、 考核流程。(2)本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分 派。2、月度绩效考核流程(1)月度绩效考核的启动：每月1日，绩效考核小组副组长召 集小组成员加入绩效考核发动会，布置绩效考核工作任务。(2)收集数据：每月1日到3日，被考核人在3个工作日内提 供月度工作报告，考核人收集相应评价数据。(3)考核业绩：每月4日到6日，绩效考核人在听取被考核人 本月度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工月度业绩考核 状况评分，并将业绩考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人 对考核结果的反应看法

3、。(4)提交考核表格：每月7日到8日，绩效考核人将各被考核 者的绩效评分表提交人力资源部。(5)整理考核资料：每月9日到11日，人力资源部将各部门 考核结果整理归类。(6)公布考核结果：每月12日，人力资源部向员工通知绩效考核结果。(7)核算薪酬：每月15日前，人力资源部根据员工月度考核得分确定该员工月度绩效工资，报工资核算员处。根据各部门上报 的考勤状况、编制出公司薪资表经总经理审批。(8)在考核期间假如有法定的休息日，考核安排时间可以根据 具体状况由人力资源部进行调整。4、月度考核本卷须知(1)月度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特别状 况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出

4、或较差，企业管 理中心才会召开评估会议，对考核结果进行探讨。(2)执行副组长根据月度绩效考核流程中规定的时间要求，监 视小组成员按时完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的 小组成员，考核领导小组组长视状况给予处分。(3)月度考核成绩主要目的是为了确定该岗位月度绩效工资。5、年度绩效考核目的年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培 训、员工开展的内容，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能 力三方面。6、年度绩效考核流程：(1)年度绩效考核的启动：7月5日和1月5日，绩效考核小 组副组长召集小组成员加入绩效考核发动会，要求小组成员在2个 工作日内制定并提交半年度绩效考核计划与

5、本半年度绩效考核指标 调整议案。（2）绩效综合考核：7月5日7月10日和1月5日1月10 日，绩效考核人和被考核人跨级领导将就被考核人上半年度和下半 年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人上半年 度和下半年度工作能力、工作态度的二项绩效考核得分。（3）计算上半年度和下半年度工作业绩考核成绩、工作态度考 核成绩和工作能力考核成绩：7月11日15日和1月11日到1月 15日，人力资源部通过计算上半年度和下半年度月度业绩考核成绩 平均值得到该员工半年度工作业绩考核成绩，再根据加权值（工作 业绩占70%,工作态度占15%,工作能力占15%）计算出该员工 的绩效考核成绩。（4）进行岗位任职

6、资格评定工作：7月16日20日和1月16 日到1月20日，绩效考核小组根据绩效考核结果统一进行岗位任职 资格评定工作。（5）制定晋升与开展方案：7月21日24日和1月21日到1 月24日，人力资源部需要根据考核结果与考核人共同确定被考核人 晋升与开展方案；7月25日27日和1月25日到1月27日，人力 资源部与各部门负责人协商安排与局部被考核人进行晋升与开展的 交流，最终确定各岗位员工晋升与开展方案报公司总经理审批。（6）考核资料备案：7月28日30日和1月28日到1月30 日，人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作。（7）考核期间如遇春节，考核安排时间可以根据具体状况由人力资源部主管进

7、行调整。(8)执行副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效考核计划，监视小组成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩 效考核工作的小组成员，考核领导小组组长将视状况给予处分。7、绩效考核偏差的防止(1)提高考核标准清楚度，考核标准尽可能确切明白，尽量使 用量化的客观标准，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰。(2)绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公 开。(3)考核人应当经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过 程中应当注意的问题并把握考核所需技巧。第四章绩效考核结果运用一、员工薪酬调整(方案一)1、根据年度绩效考核得分，考核成绩分为优秀、良 好、及格、不及格四个级别。其中，

8、优秀：考核分95分以上；良 好：考核分8594分；及格：考核分7184分；不及格：考核分 70分以下。对于连续2次年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬 级别；对于年度绩效考核不及格的员工应降低员工薪酬级别；对于 连续2次年度绩效考核及格的员工可考虑降低员工薪酬级别。(方案二)1、根据年度绩效考核得分，依照规定的等级分布比 例(见下表)强制确定。绩效等级及调级比例表绩效工资等级C等B等A等人数分布比例15%70%15%调级范围10+ 1注：设全公司参与绩效考核的人数为100人。贝心A等绩效有15人，为得分排在前面的15位；B等绩效有70人，为得分排在第1685位；C等绩效有15人，为得分排在后面

9、的15位。2、人力资源部应在年度绩效考核终止二周内向总经理提交员工 调薪提案。3、公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调 薪名单与调薪幅度。4、人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的 工资级别通知财务部。二、员工晋升1、年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的主要依据，对 考核成绩优秀的员工，人力资源部主管通过与该员工绩效考核交流了 解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理。2、公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋 升名单。3、人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形 式通知晋升者。三、员工培训1、人力资源部需要将公司全体员工核心

10、能力的考核结果整理成 册，在年度绩效考核终止后20天内，根据全体员工核心能力状况制 定全体员工年度培训计划，上报总经理审批。2、总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个 月内制定各岗位员工年度能力培训方案。3、每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体状 况进行总结并不断调整，到达开发、利用员工能力的目的。四、特别状况处理1、工作调动年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解被考核人自己 的工作业绩与工作能力，假如被考核人认为在别的岗位更能发挥其 能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核终止后1个月内 提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实 施。2、辞

11、退根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有到达公司要求的员 工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同。第五章绩效考核制度修订一、成立绩效考核制度修订委员会的目的1、绩效考核制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考 核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终 简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩。2、绩效考核制度修订委员会拥有对公司考核制度进行修订的权力。3、委员会由总经理、各中心经理组成。4、总经理任委员会主席，负责组织并监视修订考核制度。5、企业管理中心经理负责处理委员会考核制度修订实施组织工 作。二、绩效考核内容修订1、修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有

12、权向修订委员会提出考 核制度修订提案，提案发起人务必持有修订建议的的书面报告，提 交修订委员会主席或委员。2、修订议案的受理（1）不定期考核制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发 起人所提交的制度修订提议后，企业管理中心需要对提议中出现的 问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告， 制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议，会 议上将最终决定是否对考核制度进行修改。（2）定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核终止的后二 周是考核制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考核制度修订提 议的时间，这期间的修订提议将由企业管理中心集中转交委员会， 企业管理中心针对修订提

13、议收集基础资料；总经理将在随后的一周 时间内定期组织委员会成员探讨考核制度修订提议，最终决定哪些 修订提议需要在本年度制度修订会议上通过公司办公会议决定。第六章附那么一、本制度未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。二、本制度的解释权在企业管理中心。三、本制度由总经理核准并报总裁。四、本制度自公布之日起生效，修改时亦同。第一章、总一、指导思想公司根据本公司实际状况，决定导入绩效考核机制，以充分调 动各方面积极因素，加强员工的工作责任心，提升企业的市场竞争 力，不断促进本公司持续、稳定、健康开展，并确保公司与员工共 同成长。根据公司薪酬管理制度的有关要求，本着同工同酬、多劳 多酬、高效优酬、

14、奖勤罚懒、奖优罚劣的原那么，特拟定本管理制 度。二、绩效考核目的1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和 效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评 定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效 率和根本素质。2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下 属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有 利于提高本部门管理的工作效率。三、绩效考核用途1、了解员工对组织的业绩贡献。2、为员工的薪酬决策提供依据。3、提高员工对公司管理制度的满意度。4、了解员工和部门对培训工作的需要。5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。6、

15、为人力资源规划提供基础信息。四、绩效考核原那么1、公开的原那么：考核标准的制定是通过协商和探讨完成的，考 核过程是公开的、制度化的。2、客观性原那么：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。3、反应的原那么：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中， 需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的 看法，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。4、公私明显原那么：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效 考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。5、时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评 价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能 取近期的业

16、绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。五、绩效考核周期1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。2、月度考核时间是每月1日15日，考核上月绩效状况。3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日15日考核 上半年度；1月5日15日考核上一年度的下半年度。六、绩效考核者及其要求1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。2、部门主管的绩效考核者是上级经理。3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。4、企业管理中心人力资源部主管组织并监视各部门绩效考核实 施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保存对 考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提

17、出相关培训、岗位晋升 以及员工处分的要求。6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练把握绩效考核相关表 格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反应，公正地 完成考核工作。其次章 绩效考核内容一、绩效考核体系的结构本公司绩效考核体系包括以下方面：1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。2、能力考核指标，指各岗位员工完本金职工作应当具备的各项 能力。3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和 工作作风。二、绩效考核标准1、绩效考核标准定义：绩效考核标准是考核者通过测量或通过 与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。2、绩效考核标准制定流程（1）由具有人力资

18、源管理知识和丰富实践阅历的专业人员、管 理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。（2）由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计 划。（3）对通过工作分析、集体探讨和专家咨询设计出的考核指标 体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准。（4）由企业管理中心人力资源部初审，再征求相关领域专家的 看法。（5）绩效考核标准编制小组进行探讨，最终决定是否通过考核 标准。3、绩效考核标准制定原那么（1）客观性原那么：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依 据。（2）明确性原那么：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作 数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具 体的要求。

19、（3）可比性原那么：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工 的绩效考核务必在横向上寻求一致。（4）可操作性原那么：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符 合实际要求。（5）相对稳定性原那么：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳 定，不可随便更改。三、业绩考核1、业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核， 它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接表达出员工在企 业中的价值大小，以工作计划及工作目标完成状况为主要内容。2、由于工作计划及工作目标完成状况评分有较大的主观性，公 司需要对评分标准进行培训，提供数据来源的部门应确保数据确实 切性，而且需要跨级领导和企业管理中心对考核结果给予审核

20、。四、能力考核1、能力考核定义（1）员工要胜任岗位工作务必具备一定的能力，公司对员工的 考核主要针对该岗位所需3项核心能力考核。基层员工的核心能力 考核包括根本能力、思考能力和表达能力；管理岗位员工的核心能 力考核包括业务工作能力、管理监视能力和指导协调能力。（2）能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力， 根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定。2、能力考核方式（1）被考核人直接领导与隔级领导共同对该员工进行能力考 核，综合考虑本月度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考 核心能力打分标准，并通过一致岗位其它员工的能力表现最终

21、确定 该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得 分的理由并举出代表性的例子。（2）员工的实际能力与相应核心能力完全匹配那么得100分，通过3项核心能力权重分派最终确定该员工本月度能力考核结果。(3)能力考核权重分派：直接领导权重为70%,隔级领导权重占 30% o五、态度考核1、态度考核定义(1)工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程 度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决 定了能力向业绩的转化效果。(2)工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核 内容，如协作精神、工作热心等等，注意一些纯粹的个人生活习惯 等与工作无关的内容不要列入考核

22、。2、员工岗位工作态度考核一般员工工作态度主要考核以下方面：(1)出勤状况。(2)是否认真完成任务。(3)做事效率是否高。(4)是否遵守上级指示。(5)是否及时确切向上级汇报工作。(6)是否有责任感，乐意承受更多的责任。(7)是否虚心好学，要求上进。3、部门主管以上岗位工作态度考核部门主管以上岗位工作态度主要考核以下方面：(1)是否重视协作，发挥团队精神。(2)部门工作计划的编制、实施是否有充分的准备。(3)是否关注公司长期的开展方向及长期目标的实施。(4)处理问题是否全面周到。(5)是否勇于承受责任。(6)是否关心员工成长及员工工作效率。(7)是否重视员工培训。(8)是否要求自己以身作那么。

23、(9)是否能严守期限，达成目标。3、工作态度的考核方式考核权重设置根据具体岗位职责而定。六、工作业绩、工作能力、工作态度权重分派工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分派为：工作业绩占 70%,工作能力占15%,工作态度占15%。第三章绩效考核实施一、绩效考核领导小组1、成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监视年度绩效考 核工作。2、绩效考核领导小组组成：(1)组长：总经理(2)副组长：副总经理及企业管理中心经理(3)执行副组长：人力资源部经理(4)其它小组成员：各中心经理、各部门主管3、组长负责提出全年绩效考核总体要求；副组长负责监视考核 过程并负责处理考核中出现的突发事件；执行副组长负责组

24、织安排 各部门经理、主管为部门各岗位作绩效考核；人力资源部负责监视 各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责 各部门考核结果并统一备案。4、小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监视 本部门绩效考核工作的开展。二、绩效考核者训练1、考核者培训的目的：通过培训，使考核者把握绩效考核相关 技能，熟悉考核的各个环节，共享考核阅历，把握考核方法，战胜 考核过程中常见的问题。2、绩效考核体系对考核者的要求（1）要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。（2）要求绩效考核者熟练把握考核的根本原理及操作实务。（3）要求绩效考核者务必在考核过程中与被考核者进行有效的 沟通和交流。3、绩效考核者培训内容人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的把握状 况，在每年年度绩效考核实施前两周组织统一培训，培训内容包 括：（1）绩效考核标准内容。（2）绩效考核流程。（3）绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。