2022年索菲亚发展现状及竞争优势分析.docx

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1、2022年索菲亚开展现状及竞争优势分析1 .索菲亚：定制家居领先品牌，大家居战略稳步前行衣柜龙头，大家居战略持续推进从衣柜龙头到柜类定制专家。索菲亚成立于2003年广州 增城，中国衣柜行业的先行者，2011年A股上市，成为国内 定制家居第一股，2012-2014年设立成都、嘉善、廊坊、黄冈 4个生产中心，辐射全国，2013年开启大家居战略，2014年 设立司米橱柜，2017年开创华鹤木门，2020年推出群众品牌 “米兰纳”，2021年将索菲亚主品牌“柜类定制专家”升级为“衣 柜I整家定制目前，索菲亚战略定位“整家定制”，多品类、 多品牌、全渠道融合开展。2015-2021年收入从31.96亿元

2、提 升至 104.07 亿元，CAGR 为 21.7%。纵观公司开展，索菲亚大致经历了以下三个阶段：2003-2012年：专注衣柜，从地方走向全国。2003年索 菲亚设立广州增城基地（华南），专注定制衣柜，2007年引 进欧洲先进设备，采取“标准件+非标件”柔性生产模式，提高 生产效率，2011年在深交所上市，成为A股首家定制家居上 市公司，2012年设立华东、华北、西部生产基地，扩大产能 辐射范围。金牌等上市后通过资本加持大力扩张，业内竞争愈发激烈。 索菲亚因经销商管理粗放、基本盘衣柜增长承压、新品类橱柜 和木门拓展不畅，导致公司整体收入与利润增速明显承压。 困境下公司战略变革，通过管理变革

3、、渠道效率优化、品牌 矩阵多元化、衣/橱/木强化品类融合等多重措施，效果有望显 现。引入杨鑫推动管理变革。2021年5月引入欧派杨鑫总 （现任索菲亚副总），杨鑫总于2003年加入欧派，在职18载, 于15年接手欧派衣柜出任总经理，短短5年带着欧派衣柜成 为国内领先，同时于19年11月任欧派副总裁，具备国内一流 的集团化管理经验。杨鑫总加盟索菲亚后，负责“索菲亚衣柜| 整家定制”和集团设计中心的运营及管理工作，梳理战略走向、 渠道打法、产品构成与营销策略，看好公司管理改善&零售变 革兑现促经销商活力增强，门店升级换新，套系化销售比例 提高。产品升级&品类融合促客单值提升。1）产品升级：索菲 亚注

4、重新品研发，2015-2021年研发投入从0.41亿元增长至 2.90亿元，CAGR为39%,在强研发的基础上，公司板材由 E0板升级至零甲醛添加的康纯板，2021年9月索菲亚康纯地 板正式纳入国家孕婴网体系，成为定制家居唯一入选企业。 2019年至2021Q3,索菲亚康纯板客户占比从14%上升至约90%,订单占比从8%上升至约90%。2）多品类融合：索菲亚衣柜发家，品类延伸过程中渠道管理粗放、品类天然流量弱 势等问题显现，橱柜开展缓慢，2017-2019年橱柜由5.9亿元 上升至8.5亿元，低基数下CAGR仅为20%。2018年后，索 菲亚扩大招商范围，加大橱柜考核力度，通过开店补贴、阶 梯

5、返点、新品补贴等措施激励经销商，加强衣/橱/木联动销售, 2018-2021司米橱柜经销商由722家增至929家，店面数量由 822家增至H22家。公司基于产品迭代与多品类融合实现客 单值大幅提升，2017-2021客单值由9960元/单提升至14491 元/单，CAGR为9.8%,同时新品类增速靓丽，2021年橱柜/ 木门营收为14.20/4.58亿元，同比增长17.25%/56.86%o图表44: 2018年房屋竣工面积同比增速为负房屋新开工面积:住宅:累计同比房屋没工面积:住宅:累计同比8060!I4020o O-2-4-60L201366 W12.10 金202 201106 2019

6、10 201002966 200810 200862 200766 2。0610 200662 200506 2。4，10 200402 200306 2002L0 200262 -,II 02910 一 201906 一 201810 - 201802 一 % 01 06、 2。16，1。 电602 3 20 够66410么奈财是差异化切入整家定制。2021年12月19日，索菲亚发布 “一体化研发、一体化设计、一体化搭配”三位一体的的整家 定制战略，满足消费者一站式购齐、一体化安装需求。产品：涵盖“衣柜、橱柜、木门、墙板、家具家品、地板、 家电“7大核心品类。解决“入户空间、餐厅空间、客厅空

7、间、 卧室空间、多功能房、厨房空间、卫浴空间、阳台空间+畸零 空间”8+1空间的居住痛点，实现“整家定制10配”，即衣橱配、 柜地配、厨卫配、门墙配、门柜配、家具配、软装配、电器配、 风格配、品质配。基本上覆盖了除基装以外的全线家居产品, 为目前业内最齐全的整家定制产品线（欧派家居整家定制仅 涵盖全屋定制+软装+局部墙板）。合作品牌：海尔、舒达、美的、海信、海蒂诗、松下家 电、喜临门、敏华、卡萨帝、三翼鸟等。公司与各细分品类 领军品牌进行互相背书，达成强强联合，打造高质量的整家 定制生态圈，大牌配大牌的品牌联合方式，也为消费者提供 “品质保证+高性价比”的一体化家居产品。优化经销商，高品质服务

8、提升转化率。2018年后公司遇 成长瓶颈，开始加强经销商精细化管理，主要从开店、提货、 服务三个维度实行千分制考核，大力扩充区域经理人数，督 导经销商将公司战略落实到位，同时扩大招商范围，提高淘汰 率，增强经销商进取意识，2018/2019年分别优化经销商100/95位，末尾淘汰率从2%提升至6%-8%。2019年公司推 出“自行车服务模型”，以“用过的顾客都说好”为方向，依托 CSI和DSI两大核心，全面提升经销商精细化管理程度。剥 离米兰纳后，2018-2021年单经销商开店数量（经销商店面数 量/经销商数量）由1.34家提升至1.40家，经销商开店意愿提 升明显。客户服务：设立CSI,优

9、化客户体验。公司2018年起建 立CSI （Customer Service Index客户服务指数），通过客户满 意度（客户对区域服务的评价）、一次投诉率（客户400单 次投诉）、重复投诉率（客户400重复投诉）、特殊扣分项 （数据失真、客户投诉处理不当造成负面影响等）四个指标 进行考核，提升经销商的服务水平。图表50:索菲亚-研发投入工厂协调：设立DSL强化协调能力。公司2019年12 月在优化经销商的同时设 立DSI （Dealer Service Index经销商 服务指数），从产品出错率（工厂产品质量不合格）、工厂 投诉率（因工厂问题造成的投诉）、发货及时性与准确性、服 务满意度（经

10、销商对工厂服务的评价）四个维度考核工厂， 提高工厂与经销商之间协作效率。非常6+1服务，保障服务落地。2019年索菲亚制定“非 常6+1”服务标准，明确销售、设计、生产、送货、安装再到 售后每一个环节的服务标准，通过索菲亚全屋定制服务号”顾 客说呈现，保障服务到位。顾客说类似淘宝评价，顾客的 售后问题、安装工人发现的工厂问题都可以在服务号中进行反应，工作人员会及时跟进解决，同时，公司还建立了 400 呼叫系统，抓取CSI中的经销商投诉数据、DSI中的工厂投 诉数据，及时反应给区域和工厂，催促工厂和区域解决客户问 题。主品牌聚焦&新品牌下沉，提高覆盖深度与广度。针对 前期索菲亚中高端全屋定制品牌

11、覆盖面缺乏的问题，公司于 2020年9月推出互联网、轻时尚品牌“米兰纳”，差异化覆盖 价格带699-1000元/行，依托强供应链&研发能力，高性价比 抢夺下沉市场。2021年公司开始独立招商，截至2021年，米 兰纳共有经销商360家，专卖店212家。产品：差异化定位高性价比的产品，原材料采用E0级板 材和国产五金（索菲亚选用80%的康纯板和进口五金）降低 生产本钱；同时，针对互联网年轻消费群体的家居生活及消 费趋势，在现有风格基础上，持续完善产品矩阵，通过5大风 格（现代、北欧、轻奢、中式、美式），32种畅销花色，满 足年轻人的家装需求。招商：采取独立招商，因为现有经销体系产品毛利高， 米兰

12、纳产品强调性价比，因此基本不在现有的经销体系内招 商，2021年招商360家，奠定未来成长基础。建店：定位下沉市场，租金更低、店面面积较小，通过 快速开店培训、降低开店门槛等措施，加快经销商开店进程, 2021年开店212家。图表51:索菲亚-客单值品宣：跟踪年轻消费者为代表的刚需消费群体的生活轨 迹，通过线下店面形象、产品展示、展厅文化、展示标准、 导视VI系统以及线上精准传导的方式，全方位彰显米兰纳互 联网轻时尚的品牌调性，扩大品牌影响力。品牌红利兑现，盈利能力领先。近年来零售家居市场增 速放缓，根据国际统计局数据，2015-2021年家居零售额 CAGR仅为-6.2%,线下自然客流逐渐减

13、少，公司困境思变， 主动营销，打造线上线下一体化营销闭环。发力数字化营销，覆盖全域流量。1）在微博、微信公众 号、小红书、抖音等线上平台针对性发布装修技巧、房间改 造方案、全屋定制攻略等内容，表达品牌定位“定制专家”， 实现精准引流获客；2）与社群KOL展开合作，依托KOL在 社群内公信力，在多平台以博文软广+直播带货形式扩大品牌 影响力。优化线下服务，提升客户购物体验。1）加大销售培训力 度，定期为门店提供线上及线下培训，课程包括品牌文化、 产品认知、销售设计等课程，提升终端服务水平；2）关注消 费者意见，重视线下店面管理与品牌形象维护，线下门店根据 消费者反应及时做出调整。目前，索菲亚已经

14、成为品类齐全、品牌矩阵完善、客户 覆盖多元的国内定制龙头，基于前期品牌宣传的精准投放， 品牌红利逐步兑现，2018-2020年广宣费占总营收的比重由 4.17%逐渐减至3.08%,对应2020年净利率为14.7%,位居业 内第一。2.3整装：乘东风，经销&合营双轮驱动颜值&便捷驱动，整装破局可期。新一代消费者倾向于 选择“包干式”服务，整装能够实现全屋风格统一，同时一步 到位解决家装问题，因此逐步成为主要流量渠道。龙头企业 依托供应链优势及品牌知名度建立装修渠道合作，对于公司综合能力的要求较高。目前业内整装模式主要分为4种，分别是经销模式、合营模式、自营模式以及整装云模式。图表65:中国家装市

15、场规模（万亿元）+ 8%+ 8%2.9338%43%19%20173.1939%43%18%20183.4340%43%17%20193.6441%42%17%2020自采建材 自采软装 家装服务9元财是经销模式：目前主流模式，由定制企业补贴经销商，经 销商给家装公司支付返点与进场费开展业务，同时负责设计、 安装、以及售后服务。该模式切入门槛低，适合前期渠道导 入，但装企是流量入口，话语权高，定制企业盈利空间被压缩。 目前欧派家居、索菲亚、志邦家居、金牌厨柜等定制企业均 开展此模式。合营模式：定制企业总部直接与家装公司合作，定制企 业负责产品，家装公司负责安装与售后服务，该模式对定制 家居品牌

16、力提出更高要求，同时需要平衡原经销渠道利益，因 此具备较高壁垒。该模式下家装公司类同于经销商，渠道链条 缩短，效率提升。目前欧派家居主要是与当地龙头家装公司 合作，索菲亚主要与全国性家装龙头创立合资子公司形式拓 展。自营模式：定制企业亲自上阵直接面对终端消费者，主 导流量获取、生产制造、装修落地、售后服务等全流程。该 模式综合考量定制家居企业的获客能力、产品设计、供应链 能力以及全流程管理协调能力。目前主要是尚品宅配在此方向 上推进。整装云模式：定制家居企业以强信息化和供应链能力为 核心，赋能众多中小装修公司，该模式的成功的关键要素在 于借助信息化技术指导装修环节模块化、标准化、流程化， 减少

17、出错率，形成规模效应，实现“所见即所得:目前行业内 仅尚品宅配在该方向上摸索。“经销+合营”并行，拓展顺利。索菲亚2018年通过经销 模式切入整装，2019年探索合营模式，2020年依托品牌知名 度及供应链优势与星艺装饰、圣都家装等头部装企强强联手, 通过设立合资子公司的形式达成利益绑定，提供整装专供产品, 在保障原有零售经销商利益的同时推动经销商与当地装企、 设计工作室合作，实现整装赛道加速开展。2020年公司完成 500家装企签约计划，2021年整装创收5.29亿元。2013-2017年：迈向大家居，布局智能制造。2013年公司推出大冢居战略，2014年切入司米橱柜，同时设立华中（黄冈）生

18、产中心，2017年进军华鹤木门。此外，2015年公 司设立宁基智能，推动智能制造与仓储，打造高效智慧工厂； 2016年注资极点三维，推进全流程智能化改造，提高个性化 定制效率和准确率。此阶段，智能制造与大家居雏形初显、 成长加速，2013-2017年收入从17.8亿元增长至61.6亿元（CAGR为36.3%）,归母净利润从2.5亿元增长至9.1亿元（CAGR 为 38.7%） o图表3:索菲亚-开展沿革（百万元）衣柜收入 橱柜收入 木门收入 衣柜YOY/右轴 橱柜YOY/右轴木门YOY/右轴2018年公司业绩增速承压，收入YOY从2017年的36%下降 至19%,净利润YOY从2017年的37

19、%下降至5.8%；主要系圣都家装：家装行业领导者。圣都家装成立于2002年， 2011年率先推出A6精装产品进军整装，2015年成立第一家 外埠分公司快速覆盖浙江地区，2017年成立“精工装”进军批 量精装修领域，2013-2017年5年内实现业绩25倍增长，2019年实现合同额33亿元，品牌价值到达21亿元。2020年公司与索菲亚设立合资公司（,索菲亚/圣都分别占比51%/49%） o目前圣都家装已成长为品牌力强劲、覆盖区域广 阔、客户资源丰富的龙头家装公司。图表72:索菲亚大宗业务规模-纵向比照星艺装饰：家装领域先行者。1991年公司成立于广州，1997年拓展深圳，2005年进驻全国21个

20、省市，分支机构逾 250家。2008年公司荣获广东省著名商标，2011年在中央电 视台多个频道黄金时间进行品牌推广，2019年开始通过战略 联盟加速拓展整装，2020年与索菲亚签署合作协议，将设立 合资公司，实现资源共享，优势互补。2.4大宗：稳字当头，控制风险优化客户结构，控制风险。公司以自营和经销结合方式 布局大宗，目前与多数国内toplOO房企达成战略合作，同时 成为多家对环保要求极高的医院、学校等机构的指定供应商。 2021年索菲亚大宗业务创收16.04亿元，占比15%,明显低 于业内主流公司，同时计提恒大相关减值约9亿元，2022年 恒大业务全面收缩，提升工程经销占比，降低经营风险，

21、预 计收入维持稳定。3.对标韩国汉森：大家居战略的成功典范汉森成长复盘：大家居模式先行者韩国定制家具龙头，大家居战略成功典范。公司成立于 1970年，于1980年创立品牌EURO,产品定位高端橱柜和厨 房用品，1986年在韩市占率第一。目前汉森共拥有16个超过 1万平米以上的大型展示厅，800多家经销商，1000多家 REHAUS合作伙伴，每月300万名顾客访问Hanssem Mall, 已开展成为产品多元、品牌矩阵齐全、渠道布局完善的韩国 定制家居龙头。2010-2020年营业总收入从6239亿韩元提升 至20675亿韩元，CAGR为13%。图盘77: 1970-1999年韩国GDP以及YO

22、Y豆亲财是1） 20世纪70年代-20世纪末：家具行业高增，确立龙 头地位家具行业高增，橱柜业务确立龙头地位。20世纪60年代 韩国开启第一个经济开展五年计划，1970-1997年韩国GDP 从3万亿韩元增长至542万亿韩元，CAGR为22%；在此阶 段，韩国城市化率从41%上升至79%,推动住房市场&家居市 场繁荣，1970-1996年住宅竣工套数从12万套/年增长至59万 套/年（CAGR为7%）,韩国家具和其他制造业总产值由6 万亿韩元增长至988万亿韩元（CAGR为38%）。在此阶段, 1970年公司率先提出立式橱柜概念，1977年开始出口橱柜，1980年公司设立高端橱柜品牌“EURO

23、”, 1982-1984年汉森收 入结构中出口占比达约50%, 80年代中后期受国际政治经济 环境影响，韩国家具行业趋于本土化，1986年公司成为韩国 橱柜行业龙头，并持续加大研发设计投入，1990年成立 Hanssem设计研究中心。2） 20世纪末-08年金融危机前：家居增长放缓，开启大 家居战略家居增长放缓，开启大家居战略。受亚洲金融危机影响, 经济换挡降速，1997-2007年韩国GDP从542万亿韩元增长 至1090万亿韩元（CAGR为7%）；家具和其他制造业总产 值从1088万亿韩元增长至2390万亿韩元（CAGR为8%）。 在此阶段，公司开启大家居战略，1997年将业务领域扩展至

24、卧室、客厅、书房、儿童房、浴室等室内家居空间，2001年 室内家居销售额行业第一，截止到2007年室内家居零售收入 为1309亿韩元，占比到达32%,超过橱柜零售，1999-2007 年营业收入从2690亿韩元增长至4954亿韩元（CAGR为 8%） o3） 2008年金融危机-至今：经济低迷&地产下行，多品 牌&多渠道构筑竞争优势家居需求趋弱，多品牌+多渠道打造竞争优势。全球金融 危机影响下韩国经济增速下降，2008-2020年GDP从1154万亿韩元增长至1933万亿韩元（CAGR为4%） , 2008-2019年 家具总产值从2722万亿韩元增长至4236万亿韩元（CAGR 为4%） o

25、在此阶段，公司通过多品牌+多渠道打造竞争优势, 1）多品牌：公司2006年成立中高端橱柜品牌“KITCHEN BACH，2007年针对存量房再装修需求和中低端市场推出品 牌“IK”，2008年成立奢侈橱柜品牌MAISTRI,形成“奢侈-高 端-中高端-中低端”全方位市场覆盖；2）多渠道：公司拥有 500家独家经销商，同时积极拓展电商渠道，2008年和2009 年分别推出线上特供品牌HOWIZ （橱柜、阳台柜）和SAM（橱柜、衣柜），2013年正式上线移动端APP,目前在 Hanssem Mall线上网站月均访问量达约300万。图表86: 2008-2020年韩国GDP以及YOY以元财是汉森的成

26、功关键路径：推进大家居+供应链优化韩国房地产增速放缓背景下，2009-2017年汉森通过多品 类+多品牌+全渠道布局，实现逆势增长，收入CAGR为19%, 对应公司市值由1717亿韩元增长至巅峰71543亿韩元，成为 41倍大牛股。1）前端：多品类十多品牌+多渠道多品牌+多品类，提高收入天花板。汉森以橱柜业务起家 并深耕多年，但是在韩国2008年金融危机爆发，行业需求增 速下滑背景下，公司采取多品牌和多品类开展战略，保障收 入稳健增长。1）品牌建设：公司积极推进差异化品牌建设， 橱柜和卫浴领域分别推出中低端品牌IK +MILAN、高端品牌 KITCHENBACH + Euro、奢侈品牌 MAI

27、STRI + HIBATH, 全 方位渗透不同消费能力的顾客，截至2020年，在厨房家居K- BPI （韩国品牌力指数）连续22年荣获第一。2）品类拓展： 公司加强橱柜业务拓展基础上，进军定制衣柜、定制衣帽间 等室内家居用品。橱柜和卫浴方面，2020年REHAUS创收 5681亿韩元，同比增长33.3%,占比27%； KITCHEN BACH 创收2277亿韩元，同比增长3.4%,占比11%；室内家居创 收3964亿韩元，同比增长10.8%,占比19%,其中卧室/客厅/ 儿童房家具的线下销售额分别增长12%/34%/37%o多渠道布局，扩大流量覆盖面。线上方面，2020年实现 收入2373亿韩

28、元，同比增长39.6%,占比11% （+lpct）,移 动应用（APP）的UV显著增长144%,在Hanssem Mall线上 网站每月大约有300万访问量。线下方面，汉森目前在釜山等 16个地点设有超过1万平方米的展示厅，包括500家独家经 销商，其中200家为Kitchen Bach零售，80家为室内家居经 销商。B2B方面，公司提供橱柜及其他相关产品并进行整装 以及全屋定制服务，2020年工程业务实现收入2295亿韩元， 同比-14.8%,占比11% （-5pct）,主要系地产景气下滑。图表88: 2008-2020年韩国房地产和租赁业总产值以及YOY韩国：现价：房地产和租赁业：总产值（

29、十亿韩元）2）后端：信息化建设领先，注重客户口碑信息化赋能全产业链，客户服务。汉森通过中央信息管 理系统融合总部、生产工厂、经销商所有工作流程，提高运 营效率。此外，汉森在全国范围内完善运输供应链，为客户 提供“3天交货、1天安装”的服务。此外，客户还能选择所需 交付和安装的日期，范围从1天到30天不等，提升客户满意 度和品牌口碑。2018年地产下行，行业增长趋缓，此外欧派、志邦、金牌等 上市后大力扩张、竞争加剧。在此阶段，索菲亚主品类衣柜 增长承压，因经销商管理粗放、橱柜和木门拓展不畅。困境 下公司开启战略变革，在组织架构、渠道管理、绩效考核等 多维度改革，运营效率提升；2021年5月引入欧

30、派杨鑫总， 梳理战略走向、渠道打法、产品构成与营销策略，看好公司 管理改善&零售变革兑现。2021年索菲亚衣柜/橱柜/木门实现 收入 82.69/14.20/4.58 亿元，同比增长 23.4%/17.25%/56.90%； 索菲亚柜类定制专卖店/司米橱柜店/索菲亚木门独立店/华鹤木 门专卖店的数量分别为2730/1122/534/265家，较年初分别 +11/+14/+195/+22 家。1.2 股权结构稳定，管理层经验丰富股权结构稳定，重视团队激励。截至2021年末，公司实 际控制人江逢钧（董事长）、柯建生（原总经理）分别持有 公司20.50%和19.41%的股份，合计持股39.91%,股

31、权相对集 中。此外，公司重视团队建设，鼓励奋斗，屡次推出股权激 励和经销商持股计划，覆盖逾千名员工和近百名优秀经销商, 激励范围广，为公司的中长期开展奠定基础。管理层经验丰富，重视人才培养。公司频繁进行公司管 理层改革，目前以董事长江逢钧为首，王兵任总经理，其余 高管均具备丰富的行业和管理经验，建立了一支高度专业化的的职业经理人管理团队。此外，公司注重人才培养与人才储藏, 对内成立“索菲亚大学”、“索菲亚黄埔EMBA班”等内训机构; 对外通过市场化方式引入优秀人才，鼓励“创新”，为公司的 长远开展保驾护航。1.3 品类扩张，品牌矩阵搭建齐全品类融合、多品牌有望驱动公司持续增长。单品类、单 品牌

32、公司成长易遇瓶颈，然而行业内主推品类扩张、多品牌 矩阵的企业，管理、渠道等仍较独立，尚未实现设计、生产、 渠道等多维度融合。我们预期，1）多品类融合驱动客单值和 坪效的提升，如索菲亚橱柜、欧派衣柜、志邦衣柜、金牌衣 柜坪效均呈持续上升趋势；2）多品牌面向不同层级消费者可 以扩大覆盖范围，如索菲亚拥有“衣柜|整家定制”（定位中高 端市场）、司米（定位高精尖人群）、华鹤（定位高精尖人 群）、米兰纳（定位下沉市场）等品牌，对应门店数量由 2017年的3175家提升至2021年的4863家。图表7：索菲亚营收拆分-分品类（单位:百万元）衣柜龙头，橱柜/木门成为新增长极。索菲亚自2001年 从事衣柜业务

33、，2014年进军橱柜业务，2017年依托品类优势 进军木门业务。从品类规模和增速来看，衣柜：推进经销商优化，经营稳健。2021年衣柜营收 82.69 亿元（占比 79.46%）,同比+23.38%, 2017-2021 年 CAGR为12.53%。2021年索菲亚柜类定制经销商/专卖店分 别为1734/2730家，较年初+82/11家，其中省会/地级/四五线 城市门店占比14%/20%/66%,营收占比33%/23%/44%,渠道 下沉较深；伴随公司渠道改革&品牌升级，渠道效率与客单 值提升促衣柜业务稳步提升。橱柜：开店尚有空间，收入稳定增长。2021年橱柜营收14.20 亿元（占比 13.6

34、4%）,同比+17.25%, 2017-2021 年 CAGR为24.54%。2018/2019/2020/2021年橱柜门 店数分别为 822/845/1108/1122 家,净增加 102/23/263/14 家;2021 年司米 经销商/专卖店分别为929/1122家，较年初-29/-14家,相较于 衣柜数量来看，公司门店仍有下沉空间。木门：起步阶段，品类协同&开店加速促收入高增。2021年木门营收4.58亿元（占比4.40%）,同比+56.86%, 2017-2021年CAGR为58.21%,其中“索菲亚木门”经销商/独 立店/融入店分别为934/534/804家，较年初+141/19

35、5/173家， “华鹤木门”经销商/专卖店310/265家，较年初+84/22家，公 司木门依托品类协同叠加开店加速，收入实现高速增长。我们认为索菲亚目前仍处于快速成长期，整家定制促品 类扩张逻辑顺畅，目前衣柜业务稳定，橱柜、木门零售开店 扩张，同时依托整装、工程渠道有望实现稳定增长。衣柜：产品结构升级，毛利率稳步提升。2014-2020年衣 柜毛利率从37.54%上升至40.44%,规模效应持续显现，2021 年下降至35.71% （-4.7pct）,主要系1）板材等原材料价格 上涨，同时暂未提价；2）拓展新业务整装和米兰纳，SKU提 升，生产效率下降&费用投放加大；3）零售变革，加大经销

36、商支持力度，如上样返利等。衣柜单价由2017年的155元/平方米上升至2021年的173元/平方米（CAGR为2.8%）,主 要系索菲亚持续升级产品结构，由E0板升级为零甲醛康纯板, 2019年初至2021Q3康纯板客户占比由14%提升至约90%, 订单占比由8%提升至约90%o图表8: 2021年分区域营收拆分（单位:百万元）橱柜：规模效应释放，有望实现量利双升。2014-2019年 索菲亚橱柜单位本钱由19854元/单下降至6526元/单，规模 效应释放，对应毛利率从22.56%提升至28.54%； 2020年毛利 率下降5.87pct至22.67%,主要系大宗业务占比提升以及疫情 影响，

37、2021年毛利率上升3.59pct至26.26%,主要系大宗业 务占比下降。伴随渠道效率提升、深化司索联动以及产能利 用率提升，索菲亚橱柜有望实现量利双升。木门：规模效应下盈利向上趋势明确。2017-2021年索菲 亚木门单位制造费用由448元/趟下降至334元/趟，对应单价 从2036元/趟上升至2264元/趟，规模效应凸显，目前公司在 齐齐哈尔、黄冈产能的基础上，扩建西南和华东区域木门产能, 伴随产能落地、产能利用率提升，毛利率向上趋势明确。2.供应链优化&渠道变革，索菲亚重塑成长动力中后台强劲，内部价值链凸显数字化助力效率提升。索菲亚自2014年起开始组建IDC、 宁基智能和极点三维，目

38、前是业内首家拥有全方位、垂直一 体化数字化”运营平台的企业。随着黄冈工业4.0工厂于2018 年投产，车间由数据驱动传输机器，实现每一款板材在开料、 封边、打孔、包装等多个环节均由机械臂、智能物流系统自动 完成；缩短了每批板件的生产周期，加快物流运转，大幅提 高索菲亚订单处理效率，促使柔性制造再升级。2015-2020年, 索菲亚人均创收从45.55万元提升至63.44万元，人均创利从 6.54万元提升至9.06万元，二者CAGR同为7%； 2017-2020 年生产人员占比从67%下降至60%,欧派家居同期从64%下 降至63%,对应索菲亚2020年平均生产人工费用7.66万元， 欧派家居为

39、8.10万元，索菲亚制造端人效提升明显。图表35: 2015年北美室内门行业集中度13%36%36% Jeld-Wen Masonite Steves and Sons HaleyTrustile Others七大产能基地保障供应效率。索菲亚拥有广州增城、四 川成都、河南兰考、齐齐哈尔、河北廊坊、浙江嘉善、湖北黄 冈七大产能基地，凭借全国化产能布局，将经销商平均交货 周期缩短至7-12天，同时降低了运输本钱和运输损耗，2019 年运输费用率0.4%,业内最低，2020年存货周转率为13次, 业内最高。索菲亚通过全国产能布局降低运营本钱，为客户 提供更快、更高品质和更具性价比的产品与服务。2.2零售：“产品、品牌、经销商三维优化，零售改善效 果有望显现困境下彰显韧性，改革后效率提升有望。2018年来受制于地产下行周期，定制家居行业增长趋缓，此外欧派、志邦、