华为企业文化的物质方面.docx

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1、企业物质文化是指由职工制造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态 为主要讨论对象的表层企业文化。表现为在企业生产、管理、销售、生活、消遣诸多方面的环 境、设施等物质要素。企业物质文化是企业人文精神的物化，这种文化不仅影响着企业员工， 也不同程度地影响着周边的环境。企业物质文化它主要包括两个方面的内容：一、企业生产的产品和供应的服务；企业生产的 产品和供应的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。二、企业的工作环 境和生活环境。企业制造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都 是企业物质文化的主要内容。物质文化就是以物质形态为载体，以看得见摸得着

2、体会到的物质 形态来反映出企业的精神面貌。什么是华为企业文化一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和进 展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕 禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且 源远流长的政策。二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原 则。三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。胜利是集体努力的结果, 失败是集体的责任，不将成果归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作 上的差异外

3、，华为人在工作和生活中，上下公平，不公平的部分用工资形式体现。自强不息， 荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。四、是华为基本法所总结的七条核心价值观。华为企业的文化特点一、远大的追求，求实的作风一个企业的胜利，根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己 的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值安排制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优 秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度分散力和高度文明的企业文化。企业的生命 周班是由企业的内部特征打算的。假如企业只卖芒品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制 约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另

4、一种企业是既卖产品又卖文化，由于文化的 生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜亮的民族特征能给一个 企业带来持续推动力，企业文化必需是能体现一个民族远大追求的文化。以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面：（1）实现政客的幻想，成为世界级领先企业。（2） 在开放合作的基础上独立自主和制造性地进展世界领先的核心技术和产品。（3）以产业报国、 振兴民族通讯工业为己任。强大的我国是强大企业的沃土，企业必需依靠我国作为后盾。另一方面，我国没有强大的、在 国际上领先的企业群，经济就没有基础，从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业，不管其全 部制性质,都是我国经济实力的制造者

5、，都是我国增加绕食国力的源泉。企业要在经营活动中到处 表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司，只能独立自主、自力更生地进展领先的核心技 术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力气只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企 业家和员工是有血有肉的凡人，他们既爱祖国、爱人民，又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样, 就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合，把“造势与做实”紧密地结合。二、敬重共性，集体奋斗坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。 高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和制造力实质上是一种共

6、性行为。这就是要求敬 重人才、敬重学问、敬重共性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今日的时代已经不是爱迪 生的时代，技术的简单性、产品的简单性，必需依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要全部的 员工必需坚持合作，走集体奋斗之路。一个没有足够专业力量的人跨不进华为的大门，但溶不进华 为文化，也等于丢失了在华为进展的机会。坚实企业应在组织上，特殊是科研和营销组织上实行团队方式运作:在工作态度考评上强调 集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金安排上实行力量主义工资制，强调力量和绩效;在受仁生上, 要爱护个人的制造创造:在股权安排上强调个人的力量和

7、潜力。三、结成利益共同体企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必需解决，否则企业不行能会有长远进展。企业应 奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满足，这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害 相关的供应商、外协厂家、讨论机构、金融机构、人才培育机构、各类媒介和媒体、政府机构、 社区机构，甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制，不断地激活了整个组织。四、公正竞争，合理安排华为公司的价值评价体系和价值安排制度是华为之所以胜利的关键,是华为公司管理中最 具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中熟悉到:学问、企业家的管理和风险与劳 动共同制造了公

8、司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、学问、企业家的管理和风险 的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累;另一方 面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本 的方式得到了体现和报偿，使劳动、学问、管理成为一体，使安排更加合理。华为公司从以下四个方面力图使价值安排制度尽量合理:(1)遵循价值规律，按外部人才市 场的竞争规律打算公司的价值安排政策。(2)引入内部公正竞争机制,确保机会均等，而在安排上 充分拉开差距。(3)树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4)以公司的成就和员 工的贡献作为衡量价

9、值分协作理性的最终标准。在对待酬劳的态度上，华为人的传统是不打听别人的酬劳是多少,不要与别人比，想要得到高 回报,把留意力集中在搞好自己的工作上，假如觉得不公正，不闹不吵、好合好散，到外单位折腾一 段，觉得还是华为好，再回来,欢迎！从这点上来看华为公司的文化，她是一种实事求是的文化，是一 种建立在敬重价值规律和自然规律基础上的文化，是一种精神文明与物质文明相互结合、相互促 进的文化。华为的“狼群”战斗文化华为1987年创立的时候，身处其中的正是这样的环境。此外，还有一个因素强化了华为等 国内电信设施商的生死意识，那就是电信设施与大众消费品的区分,后者的市场过广，外资不 行能一下子占完，而前者的

10、市场空间原来就特别有限,加上县级邮电局，也不过几千个。这几 千个客户，用的都是进口设施。这种状况下，生存就意味着逼对手退让，进展就意味着减弱对 手。减弱就是把对手的市场当作“骨头”啃下来，当作“炮楼”端下来。企业之间甚至员工之间的 敌对状态是必定的。由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使用，渐渐被华为员工认同和接受。而依据 企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施,进一步影响到员工的观念、思 想和精神层面。为了增加员工的生存意识和生存力量，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了 市场销售增长所做的一切都不是可耻的，“企业就是要进展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐

11、的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识，“胜者举杯相庆，败者 拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很简单进入大无 畏的精神状态，以令对手头晕的气概绽开肉搏。顺手一翻华为领导的内部讲话和宣扬材料，感 觉像重新回到战斗年月。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才 被公认为是这种传统的源泉。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期或许 特别有效，但是到了企业稳定进展的时期，好像并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通 讯市场饱和，华为文化实施的环境已经转变，

12、任正非和他的华为却照旧在维护着他的军事化作 风和“狼性文化”。于是消失了华为的文化困惑！这些困惑也带来了许多深层次的问题。接班人问题。早有观看家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷 厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节省。行事低调，实行至 事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在讨论华为时发 觉，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很简单得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高 速增长，没有一个好的企业家是不行能的，但一个好的公司不行能通过企业家力量获得持续进 展，企业持续进展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正

13、非就没有了华为”的结论而言, 接班人的问题深深困扰着华为。精神紧急的员工状态。其严苛的军事化管理，强调“竞争，忧患意识”使得华为的员工精神 高度紧急，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜寻排名里，华为“跳楼”名列第一。华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务 进展上，华为的思路和做法好像已经有点落伍了。在亚的研发上，华为把赌注押在了 GMS的 连续产品WCDMA上。而联通最终采纳CDMA网络向双过渡，致使华为在两轮联通CDMA 招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丢失了这些绝好的机遇，明显是和 华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化

14、有着亲密的关系。此外，华为维护自身文化重要方式文化洗脑也渐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度 有可能会抹杀了员工的共性，对华为的进展并不是件好事情。华为企业文化中消失的这些问题，需要找到乐观的解决方法。或许我们可以从万科的温情 文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石,与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现 在深深的困扰着华为，假如没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科,由于王石的“频频 出走”，万科的员工有了更大的自主性和制造性,公司照旧能实现良好的运转。其次，华为应留意以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应留意对员工的培训和激励。 激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待

15、遇是不需要担忧的，但是伴随着高待 遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲乏，许多个人问题都解决不了。 华为的员工是不允许内部结婚的。第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的共性和自主性，员工可以畅所欲言、 乐观的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，便利企业快速的订正自身 存在的不足。针对员工们的紧急心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理询问中心，为 员工们的心理健康保驾护航。第四，企业文化应具有敏捷性，应随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文 化虽然是深层次的东西，但是也不应就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身 的稳定性也要具

16、有肯定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规 定“不穿红舞鞋，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维宽阔的人才能 适时的抓住机遇，实现胜利。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。华为企业文化存在的问题及其解决方法纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期或 许特别有效，但是到了企业稳定进展的时期，好像并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内 通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经转变，任正非和他的华为却照旧在维护着他的军事化 作风和“狼性文化 于是消失了华为的文化困惑！这些困惑也带来了许多深层次的问题。接班人问题。早有

17、观看家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷 厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节省。行事低调，实行至 事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在讨论华为时发 觉，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很简单得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高 速增长，没有一个好的企业家是不行能的，但一个好的公司不行能通过企业家力量获得持续进 展，企业持续进展的动力源在于制度和文化而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言, 接班人的问题深深困扰着华为。精神紧急的员工状态。其严苛的军事化管理，强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神

18、 高度紧急，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜寻排名里，华为“跳楼”名列第一。华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务 进展上，华为的思路和做法好像已经有点落伍了。在这的研发上，华为把赌注押在了 GMS的 连续产品WCDMA上。而联通最终采纳CDMA网络向过过渡，致使华为在两轮联通CDMA 招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丢失了这些绝好的机遇，明显是和 华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着亲密的关系。此外，华为维护自身文化重要方式文化洗脑也渐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度 有可能会抹杀了员工的共性，对华为的进展并不是

19、件好事情。华为企业文化中消失的这些问题，需要找到乐观的解决方法。或许我们可以从万科的温情 文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石,与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现 在深深的困扰着华为，假如没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科,由于王石的“频频 出走“，万科的员工有了更大的自主性和制造性,公司照旧能实现良好的运转。其次，华为应留意以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应留意对员工的培训和激励。 激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担忧的，但是伴随着高待 遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲乏，许多个人问题都解决不了。 华为的员工是不允许内

20、部结婚的。第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的共性和自主性，员工可以畅所欲言、 乐观的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，便利企业快速的订正自身 存在的不足。针对员工们的紧急心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理询问中心，为 员工们的心理健康保驾护航。第四，企业文化应具有敏捷性，应随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文 化虽然是深层次的东西，但是也不应就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身 的稳定性也要具有肯定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进九华为的企业文化中明确规 定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，

21、思维宽阔的人才能 适时的抓住机遇，实现胜利。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。参考文献1. T壬松柏：华为的艰群需战争文化：为行二。宜57窗从华为涨薪，看企业文化近日，笔者从各大网站和媒隹获悉，中国华为对外披露说:“今年上半年华为内部4万多名中基 层员工薪资已上涨11.4%,占集团员工总人数的36%左右，下半年还将连续对集团内中高层员工 薪酬进行调整,估计薪资涨幅在5%-10%左右”。据华为年报显示，华为2022年销售收入薪52亿, 同比增长24%,而在雇员费用这块的支出是306亿，同比增长23%。以华为11万员工计算，其员工 平均年薪近28万元。我们可以从以上数据发觉，华为的员工薪水是

22、有足够竞争力的,一流的工资当然吸引一流的人 才。这是薪酬的领先策略打算，所以我们可以发觉华为人工作的努力，上进以及在工作中体现 的良好职业素养。华为很早就开发了职业力量素养模型，在人才的聘请、培育、使用和管理上 全部依据模型的标准和要求来操作，因此，团队职业素养很高。有专家指出：中国国际化的企 业中，华为的职业素养是令老外最欣赏的。同时，我们从华为涨薪的背后可以发觉：尽管员工工资增长了，但我们也可以看到华为员工的 巨大付出。外界都不时耳闻华为员工的工作压力特别大，加班情形特别多，因此，高薪水的背 后肯定是高工作压力和付出，这正是符合公司后。任正非的企业经营理念和暗合企业家的精神。 任正非老总曾

23、提出“不让雷锋吃亏”的理念，因此，在工作中努力付出的，在工作中表现精彩 的，在工作中以集体利益为重的员工，必定会得到公司的回报，体现了华为的基本法原则。 此外，从华为涨薪的背后我们还可以发觉：任正非老总曾说过一句话：“减员增效涨工资”。 我们从年报数据可以看出华为的业绩的确是增长了24%,因此，给员工加薪也是理所当然的事, 作为企业说话算话，兑现承诺，体现了企业守信的原则和诚信为本的企业文化。通过华为给员工涨薪，正如华为CSR委员会主任陈朝晖所说的，公司给员工涨薪，员工对公司 的归属感更强,人员的稳定性更高，公司员工的流失率掌握在6-8%左右，更有利于企业的稳定 和可持续进展。华为逆市涨薪无疑

24、令人关注，从华为在2022年度的种种行为，其敢在“倒春寒” 充当“一枝独秀”的行为，很明显是决心破市突围，转型为一支“香自苦寒来”的腊梅。薪酬管理，体现出企业家的才智，也体现出企业核心文化内涵，是调动员工工作乐观性和稳定 员工队伍的利剑。因此，企业给员工加薪需多思索，谨慎而为。简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省淫圳市的生产销售电信设施的员工持股的民 萱科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案供应商,全 球其次大电信基站设施供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产 品,在电信领域为世界各地的客户供应网络设施、服务、解决方案。在20

25、22年11月8日公布的2022 年中国民食5()0强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界5()0强中唯一一 家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。2()07年合同销售额16()亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营 利和纳税第一。截至到2022年底，华为在国际市场上掩盖100多个我国和地区，全球排名前50 名的电信运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移砂、 宽带、1E、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于供应全IP融合解决方案,使最终用 户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受全都的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 【参考资料：百度文库