第七章 组织的职位与结构设计.docx

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1、第七章部门划分与组织结构的类型五 名词解释.部门：是指组织中的主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域, 它在不同的组织中有着不同的称呼，如企业称为分公司、部、处等。1 .部门划分：就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理， 职责分明，从而有效地实现组织的目标。2 .矩阵组织：是由按职能部门化建立的结构和按产品(或项目)部门化所建立的 结构重合而成的一个双重结构，.团队：是指执行相互依存的任务已完成共同使命的群体，既有临时性的团队， 也有常设的或永久的团队。3 .委员会制：是指组织中的最高决策权由集体来行使，这个集体通常是一个委员 会，因而叫做委员会制。思考题试述部门划

2、分的含义。部门划分就是要确定组织中确定组织中各项任务的分配与责任的归属。以 求分工合作、责任分明，从而有效地实现组织的目标。从一定意义上说，划分部 门使得组织的规模突破了管理宽度的制约。至少从理论上说，部门划分使得组织 的扩大具有无限的可能性。1 .什么是部门？部门是组织中的主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域， 他在不同的组织中有着不同的称呼。3 .部门划分有哪些原则？部门划分是为了实现组织的目标。在划分部门时应该遵循如下一些具体原 则：(1)精简原则。(2)弹性原则。(3)目标实现原则。(4)任务平衡原则。(5)监督与执行的部门分立原则。4 .讨论按职能划分部门的含义与优缺点。

3、按职能划分部门是基于专业化分工原则的一种部门划分方式。优点：有利于确保组织的作用基本活动得到重视；由于遵循了专业化原则。 有利于提高人员使用效率，同时简化了培训工作；为最高层实施严格控制提供了 手段。缺点：各部门易忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难；对各部门的 绩效和责任很难进行评价；不利于培养综合全面的管理人才；组织适应环境的能 力车交O.讨论按产品划分部门的含义与优缺点。按产品划分部门是按照产品或产品系列来组织业务活动。优点：有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识, 也有利于产品和服务的改进和发展；便于最高主管把握各种产品或产品系列对总 利润的贡献；有利于培养独当一

4、面的总经理人才。缺点：要求部门主管具备全面的管理能力；各产品部门的独立性教强而整 体性较弱；管理费用增加。5 .讨论按地域划分部门的含义与优缺点。按地域划分部门是将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理 者，形成区域性的部门。优点:有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者关注 当地市场的需求和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间，有 禾于培养能力全面的管理者。缺点:由于机构重复而使得管理费用的增加；总部对地方的控制难度较大。6 .讨论按顾客划分部门的含义与优缺点。按顾客划分部门始终与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应 的管理者以形成部门。采用这种

5、方法的目的是更好地迎合特定顾客群体的需求。优点：有利于重视顾客的需求，增加顾客的满意度；有利于形成针对特定顾 客的技能和诀窍。缺点：部门间的协调困难；管理者必须熟悉特定顾客的情况；在有些情况下 很难轻而易举的对顾客进行区分。7 .讨论按过程或设备划分部门的含义与优缺点。有些组织胺过程或设备组织业务活动，如医院的放射科，CT等。优点：有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和 材料的供应。缺点：容易强调局部利益而忽略整体目标。8 讨论按时间划分部门的含义与优缺点。根据时间划分部门多见于部门的底层，由于经济的、技术的或其他的一些原 因，正常的工作日不能满足需求，而必须采取轮班的做

6、法。优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产；有利于使设备、设施 得到充分的利用。缺点:夜间可能缺乏监督，人员人员疲劳；协调和沟通有时候会比较困难。9 .讨论按人数划分部门的含义与优缺点。按人数划分部门即单纯的按人数来安排业务活动。当最终结果只取决于总人 数，或者每个人的劳动都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。 总体上，这种方法有逐渐被淘汰的趋势。1L讨论直线制组织结构的含义与7优缺点。直线制结构是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一 条直线，由上而下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指 挥，也只向一个上级报告。优点：结构简单，职权集中，责

7、任分明，统一指挥沟通简单、便捷。缺点：各职能单位各成体系，不重视信息的横向流通；要求行政负责人通晓 多种知识和技能，亲自处理各种业务；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟 钝等。在现实中只应用于最简单的小型组织。12 .讨论职能制组织结构的含义与优缺点职能制组织结构是根据职能划分部门 的方式建立起来的。优点：分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，各部门之间相互依赖。缺点：各部门容易忽视组织的整体目标，最高主管必须对各部门活动进行监督 和协调。这种结构适用于中小型组织。13、讨论事业部制组织结构的含义与优缺点：事业部制组织是在产品部门化的基础上建立起来的，每个事业部都有其独立的 产品和市场，实行

8、独立核算，有其独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化 经营。同时，长远目标以及全局性问题的重大决策集中在总部。事业部制的最大 特点是集中政策指导下的分散经营。优缺点相当于产品部门化的情形，另外，不同事业部之间存在着竞争关系，尽 管一定程度的竞争是有利的，但是如果协调不好也会损害企业的集体利益。14、讨论矩阵制组织结构的含义与优缺点：矩阵制组织是由按职能部门化建立的结构和按产品部门化建立的结构重合而 成的一个双重结构。每个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时隶属于一个或几 个横向的产品单位或项目单位，适用于外部环境变化剧烈，组织需要处理的信息 量巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况。优点：灵活

9、应变的能力强，产品或项目单位的成员参与决策的程度高。有利于 提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力 资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系；有利于最高主管实施分权管理, 并将注意力集中于重大的战略问题。缺点：由于纵向和横向的双重领导，职能主管和项目主管之间容易相互推诿， 项目单位成员的职能不够明显等。15、讨论机械式结构与有机式结构。可以将组织结构分为两类：一类称为机械式结构，包括职能制结构、事业部制 结构等；另一类称为有机式结构，包括直线制结构、矩阵制结构等。比较而言， 机械式结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一 些；而有机式结

10、构的正规化程度较低，但灵活性和适应性均比机械式结构更好。16、组织结构的协调与整合有哪些途径？组织结构的协调与整合有多种形式，包括：(1)组织的等级链。这是组织实现协调与整合的基本手段。(2)程序、规则和其他的计划形式。(3)信息系统(4)直接的接触和交流。这是常见的横向沟通的形式，也就是所谓的“法约 尔桥”或“法约尔跳板”。(5)任务小组(6)专业的协调人员或部门(7)团队“7、什么是任务小组？任务小组是一种临时性的类似于委员会性质的群体，其成员由于来自不同 部门、具有不同专业技能的人员所构成，目的是解决涉及多个方面的某个特定的 问题。企业中的攻关小组、项目小组，医院里的会诊，政府部门的现场

11、办公等都 可以看成某种形式的任务小组。18、讨论团队概念的由来。“团队”是过去20多年中最为人们所关注的管理概念之一。所谓团队就是指 执行相互依存的任务已完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或 永久的团队。前者如新产品开发团队、攻关团队、过程改进团队等，后者如过程 管理团队等。团队的理念可以追溯到20世纪六七十年代发端于“品管圈”和员工参与运 动。品管圈在我国称为质量小组，由于在质量管理中所发挥的巨大作用，这种做 法迅速传播开来，形成了世界性的QC小组的热潮。19、企业采取团队组织有哪些方式？企业可以采用团队组织的方式有：（1）临时性的团队一项目团队。通常是为了某个特定的业务目标，

12、在一 段特定的时间内组建的跨职能团队。这是一种临时性的存在，一旦团队解 散，它在执行项目过程中形成的关于过程的知识就会“丢失”（2）永久性团队与职能构造的并存一过程团队。这种做法大大增加了公 司组织结构的复杂性，如何有效地界定过程团队与职能部门的职责与分 工，是这种方式所面临的一个重大挑战。（3）永久性团队取代职能构造一水平型组织。实践中很少有哪个公司算得 上是纯粹的水平型组织。（4）知识一过程模式。该模式主张职能部门与跨职能团队均有存在的价 值，明确承认一个组织具有双重的需要。职能部门负责知识的开发，而过 程团队负责为顾客创造价值。20、讨论水平型组织的特点。水平型组织具有如下特点：（1）工

13、作要是围绕J数的业务流程来组织的，它把雇员的活动与供应 商和顾客的需求和能力已一种同时能改善三者绩效的方式联系在一起。（2）工作和团队管理更多是由团队而不是由个人来进行，这些团队具有 真正的管理职责。（3）职业升迁随工作流而定，那些掌握多项工作、具有团队技能和持续 改进能力的员工会得到晋升。21、形成水平型组织的原则有哪些？下列原则通常被看成是形成水平型组织的核心。（1）组织围绕过程而不是职能任务来构造。（2）根据过程目标来设定业绩目标和确立考评制度。（3）管理者要以教练的角色提供全方位的领导，以取代日常的控制和管 理。要实现这些原则，就必须从整体上对整个组织的结构和制度加以根本 的变革。26

14、 .影响组织结构选择的因素有哪些？一定条件下有效的组织结构，取决于一组相应的情境变量或情境因素。这些 因素主要包括：（1）技术。既包括制造业中的装配线和机器设备，也包括服务性组织中的各种 转化过程。（2）外界环境。（3）组织的规模。（4）组织的生命周期，在组织不同的生命周期阶段，主管人员都面临着大量的 组织结构问题。（5）组织的战略。27 .伍德沃德把各种类型的组织所对应的技术分成了哪几类？伍德沃德把各种类型的组织所对应的技术分成了三大类：（1）单件或小批量生产技术。这种产品一般属于定制，常常是小批量生产。（2）大批量或集中生产技术。这种产品通常采用装配线方式，由零件组合成部件或成品。（3）连

15、续流程型生产技术，通过机器系列或流程性转化装置将原材料转化为成 品。28 .伍德沃德发现组织结构的特征与生产技术类型之间存在着何种关系？将三种技术类型按照复杂性程度加以排列，单件或小批量生产技术的复杂性 最低，而连续流程型生产技术是最复杂的。随着技术复杂性的增加，组织结构的 层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也减少了：也就是说，组织趋向 于高耸型。当技术复杂性进一步增加时，管理宽度先是增加随后减少。在两个端点的场合（单件或小批量生产、连续流程型生产）下，组织结构常 常趋向有机式结构。而中间区域（大批量或集中生产）则非常趋近于机械式机构。组织的成功与否与实际结构同典型结构的符合程度有关。

16、29 .环境因素与组织结构之间存在着何种关系？环境因素与组织结构之间存在着特定的关系。汤姆伯恩斯和G.M.斯托克研究认为，在稳定的环境下对应的是机械式结构, 而不稳定环境下则对应着有机式机构。保罗劳伦斯和杰伊洛尔施又进一步指出，环境稳定性对组织结构的影响 在同一组织的不同部分之间也是不同的。他们认为，组织的每个子单位都有其相 应的外界环境，都以各自特有的方式来适应环境。30、组织的规模如何影响组织结构的选择？技术确实影响小企业的结构特征，这可能是因为小企业的所有活动基本上是以其 核心技术为中心。但在大企业中，这种技术与结构的对应关系却不明显，主要是 因为大企业的活动并非完全以技术为中心。与小型

17、组织相比，大型组织的职位专 业化程度更高，具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化的程度也 更局。32、组织的生命周期与组织结构之间是何关系？在组织的不同生命周期阶段，主管人员都面临着大量的组织结构问题。一般来说, 当组织有一个阶段发展到另一个阶段时，它将变得更大、更机械、更分权，专业 化程度也将更高。计划工作量也将更大，参谋职位将更多。最终，对协调的要求 也进一步增加，组织将更加正规化。组织的构成单位在地理上将更加分散，控制 系统变得更加昂贵。如此，组织的规模和结构便清楚地连接起来，但这种连接因 为组织生命周期的存在而表现得更为动态。33、组织的战略如何影响其结构？组织的战略可分为三个不同的层次：组织的整体战略、事业层战略和职能层 战略。各个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。一个组织可以采用多种形式的总体战略。这种不同的战略选择便在一定程度上决 定了相应的最有效的结构类型。例如，实施内部增长战略的企业需要有一个强有 力的产品研发部门。如果企业实施多角化增长战略，主管人员就必须决定如何配 置新购并的单位。事业层次的战略既影响着组织中相应的事业领域的结构，也影响着组织的 整体结构。例如，防守型战略企业的组织结构常常表现为高耸型，职权相对集中, 管理宽度比较窄，倾向于按照职能来进行组织。成本领先战略特别注重效率和控 制，因此这类组织的集权程度通常较高。