2022年颐海国际业务布局及核心优势分析.docx

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1、2022年颐海国际业务布局及核心优势分析一、颐海国际业务剖析：方便速食乘势而上，中式复调 期待爆品，c端禀赋引领破局1业务拆分：关联方火锅底料为主，第三方多品类开花 公司疫情前关联方业务占比仅四成，疫情后受海底捞营 收下滑影响、进一步缩减至三成；尽管21Hl关联方占比有所 回升，但22.23伴随关联方门店数量进入调整期、翻台恢复有 限，该部分收入增速将明显放缓，整体看第三方占比稳升态 势明显。分品类看，公司关联方业务95%以上为火锅底料、 品类集中，而第三方业务中火锅底料、中式复调、方便速食分 别占比大致4： 1： 3,品类分布较均匀。毛利率角度，对比同一品类火锅料看，因关联方产品成 本低（不

2、需加花椒、不需精细包装等），售价弹性低，且受 制于海底捞对采购产品的市场化定价梳理，关联方-火锅调味 料毛利率显著低于第三方-火锅调味料。但算上第三方费用， 关联方与第三方的火锅调味料净利率相同。对比不同品类来 看，方便速食毛利率低于火锅及复合调味料，与不同品类同行 盈利水平相符合。傅市场的徒弟业绩只计入增量部分，引导徒弟历练自身开拓 新区域的能力，提升公司整体的市场拓展积极性与效能。2020年的区域长制贯通产供销、聚焦区域产品开发：在 合伙人+裂变制的基础上，公司进一步引入区域长制度，由各 区域长统一协调管理区域内研发、销售、推广事宜，旨在贯通 采购、供应和销售环节，提升区域定制化产品开发、

3、供应、 生产与营销推广的执行力，同时强化区域团队激励水平和凝 聚力，培养一批具备产研销一体思维的优秀中层管理人才。2021年调整及原因：20年制度刚推行时设立30个区域 长，21Hl调整后缩减为7-8个均为原团队骨干，主为解决原 区域过多致市场及运营策略过于分化的缺陷，以在总部管理、 整体政策执行力与区域产品开发、团队活力之间取得平衡。2） 与合伙人的协作机制：200+合伙人负责每月业绩指标制定 （公司指导、合伙人执行），并定期回顾经营、追踪指标；但 区域长主要负责区域产品开发、单品大宗采购、区域组织建设, 对于经营考核只限于参政议政程度（eg.对渠道政策等不足之 处向合伙人提议，再共同打磨改

4、进）。公司组织变革传承“利益统一中强化激励，激励延续中拓 宽边界”的海底捞企业基因，并适用于“经销模式+复调产品” 特性，做出“新区域配置成熟销售+区域品类开发”的制度改善, 从根源上解决了销售能动性提升、区域高效拓展的经销渠道 发展关键问题，其结果在1820年公司销售人员数量、经销商 数量、单销售人员销售金额的提升中充分体现。尤其20年单 销售人员销售金额的驱动已由过去单人对接经销商数高增切 换为单经销商销售金额高增，区域市场的耕耘节奏正由量向 质转型。注：16年经销商数量猛增因省代取消、经销商拆分为地级市单元，柒道精细化程度加深，县及以下城市下沉潜力加强。 数据来源：公司公告，东方证券研究

5、所图：颐海销售人员、经销商数量持续扩张2.2 渠道管控：区域分仓攻克经销痛点，柔政策严管控确 保动销健康除销售拓展与区域产品开发，公司对渠道切实支持、温 和政策与严格管控的结合，同样是其组织效力与企业基因的 体现，也基于此保障经销渠道长治久安。（具体措施体现在基 础设施建设、激励引导模式上）经销商利益出发点在于产品好卖、好赚、低风险、易经 营。与之对应，颐海渠道支持集中在区域物流分仓与大卖场 “零库存”建设，以解决渠道进货发货痛点、助力产品销售与新 品推广：1） 19年内建立6个区域物流分仓，20年增至10个, 有效降低经销商起订数量、缩短发货周期、提升订货灵活度 并降低经销库存，解决传统经销

6、铺渠道中交易达不成、运输来 不及、订多折损大的疑难杂症，帮助中小渠道铺设与渗透。 据渠道调研，公司目前对10公斤以上订货需求即予以发货， 销售范围与渠道密度的兼顾领先行业。2）对满足一定体量、 资质的KA经销商，推出“零库存”政策，即货物直接从公司分 仓运送至大卖场仓库，以减少物流节点、节省配送费用，同时 缓解库存压力，保障商品新鲜度、陈列产品竞争力，提升品牌 对于入驻商超的吸引力。3）针对新品推广，取消返利制度 （防止为获返利过量进货形成积压、不利区域市场建设和终 端产品形象），转由公司承担经销商费用点（调换货等）、经 销商实报实销，减少渠道对新品铺货时出现临期产品的担忧, 以切入真正适配产

7、品的经销及终端（市场特征、理念、运储 条件、终端类型等方面），予以更切实际的物运支持，辅以 促销推广费用支持，形成健康持久、高质量的推新过程。2.3 取胜关键：供应组织效率优先，应对需求多变、竞争 加剧相比基础调味品，复合调味品原料构成复杂，同时品类 更细分、口味更多元，且产品区域特性强，因此依托单一原 料形成的规模采购优势并不明显，相反对纷繁原料的采购管理、 供应组织效率要求更高。尤其行业竞争加剧的当下，为高效 满足终端日益丰富、多变的需求，企业的原料价质把控、供 应链效率及稳定性更显重要。2.3.1 管理细化把控原料价质公司领先的供应组织能力及实现方式体现在：1.通过细 化供应商考核以保证

8、各类原料优质低价购入。对比同行，公 司主要产品吨成本极其稳定，且成本平抑能力佳（单位成本上 升幅度低，20年成本略升但价同增、最终毛利率保持不变）。232产能配置与集群建设提升供应效率2.通过产能配置与集群建设提升供应效率，使原本复杂 的供应环节能以低成本、短链条、高效率的形式稳定输送至 渠道及终端。1）产能扩建保障产品供应、多地布局降低运输 成本：预计公司产能在23年将扩至50万吨+,主要产品供应 得以保障；同时产能辐射全国大部分生产基地+外贸产品海外 代工+海外产能建设，不仅降低运输成本，且有助于产品口味 区域化调整及符合当地的产品研发。2）生产自动化水平提升，产出效率显著抬高：基于自动

9、化车间改造+设备研发+工艺精益化，公司单人产量显著提高（16年57吨/人，20年136吨/人，产效增长的CAGR约 24.3%）o 3）建设产业集群，带动区域生产效率：根据工厂所 在区域和所产产品特点，公司在国内成立多个区域产业中心, 引进配套产业入驻自有工厂周边，从而在保证原料标准化的同 时，带动区域生产链条的效率。以小火锅为例，颐海工厂会 吸引原料蔬菜、肉、粉条供货商在周边建厂，以整合采购资源、 缩短供应链、降低运输成本、提升区域供应效率。受益整体 供应稳定支撑、组织体系日臻完善，公司产能利用率保持较 高水平，存货周转率稳步提升。三、竞争对比：复调领域优势断层，供给节奏调整、细 分先锋共推

10、需求繁荣3.1 直接竞争：对比天味，公司火锅料优势断层、中式赶 超势头足，渠道机制相互借鉴对比其他复调企业，公司在火锅料业务优势显著，营收 规模稳定领先第二、第三梯队；单看第三方业务，火锅料收 入也从17年开始超越龙二天味，并逐年拉开差距；因海底捞 品牌深入人心，清油、牛油、番茄、菌汤四款经典产品打造 成功（销量稳定大幅领先竞品），公司火锅料业务相比竞争 对手具备断层优势。对于中式复调业务，公司作为后来者，“海底捞+筷手小 厨”的新品牌嫁接仍在进行（据调研今年新品牌营销投入1亿+）,大单品在龙虾料爆品基础上持续运作，与天味差距料将 继续收窄。从产能布局角度也可看出，公司对未来35年整 体营收扩

11、张的预期远高于天味，对于实际销售收入是一种锚 定也是一种支撑。深入对比龙一龙二的渠道能力，颐海凭借强有力的销售 激励与渠道拓张机制，在18年对天味实现经销商数目与单位 销售人员销售金额的双重反超，当前经销效能更高（天味20 年因分品牌管理渠道、经销商数量翻倍，但总销售金额尚未 被撬动、从过年单经销商销售金额同幅下跌中也可看出）； 但因渠道基因差异（颐海关联B端起家，天味农贸批发起 家），渠道下沉程度有待加强（据调研，第三方产品目前在 KA、农贸商场有售卖，但许多小超市未渗透；调料品普遍渗 透到县域，乡镇农村还未到达）颐海、天味单位销售人员销售金额对比顾海单位销售人员销售金额（万元）天味单位销售

12、人员精售金额（万元）yoy-颐海单位销售人员销售金额1,000900800700600500400300200100 0yoy-天味单位销售人员销售金额80%60%40%20%0%201720182019202020152016120%100%-20%资料来源：Wind,公司公告，东方证券研究所图：颐海、天味单位销售人员销售金额对比在渠道机制上，公司与天味因所处阶段与禀赋不同，位 于相互借鉴的状态：一方面，向颐海完备而富有活力的组织 激励看齐，天味通过20年首个股权计划尝试强化销售激励 （股票激励第一个解禁期整体营收目标达成，但部分个人业 绩目标未达到、因而回购注销部分股票；期权激励第一个行

13、权期目标未达成），并在21年推出第二个股权计划以改善考 核目标，虽因20年受益疫情销售基数高且21年竞争加剧， 激励目标难达成、计划已取消，也通过加大一线员工业绩激励、 调整打分配比以侧重过程考核的方式稳定团队、灵活落实激 励政策，其渠道激励机制在主动进化中或将日益完善；另一 方面，由于经销曾具先发优势，基于下沉市场的渠道深度及广 度更佳，天味在渠道精耕细作上走在前列。除20年分中高端 “好人家”、偏低端“大红袍”两类品牌单独管理经销商（提升 不同品牌在各自适配市场的影响力）外，天味还在19年以事 业部形式建立分渠道的经销发展模式，即成立零售事业部、 餐饮事业部、电商事业部以优化经销、定制餐调

14、、电商三大渠 道的销售对接模式（提升各自渠道的销售经验和服务能力）， 是未来颐海精细运营渠道的借鉴方向。据调研，公司当前已 正逐步消除颐海与蜀海的重叠客户，争取形成专人专项、区分 餐饮客户与经销商客户对接的更高质量运作形式。3.2 基调横扩：海天渠道碾压，但短看产品错位竞争、冲 击微弱，长看品牌边界限制品类拓展20年以来，复调赛道景气度拉伸，原因1）大背景铺设 脉络：B端川菜引领下的餐饮连锁率提升，C端家庭小型化、 人均可支配收入创造高端化、多元化需求。2）龙头业绩增加 信心：20年初以来的疫情加速复调家庭端使用习惯渗透，龙 头颐海（第三方）、天味主要产品火锅料、鱼调料及复调衍 生品方便速食等

15、20H1表现亮眼。3）餐饮供应链热度抬升预 期：20Hl开始市场对以复调、速冻为代表的餐饮预制产品关 注度提升，认为对标美国经济发展进程、未来10年是轻餐连 锁加速、供应链革新加强迭代的黄金时期，对相关品类的中 期市场增量预期均有所提升。因复调潜在利润空间被放大，考虑渠道、产线的协同， 各大基础调味品龙头从下半年陆续推出复调新品，或将影响 行业竞争格局。以海天为例，我们对基调横向冲击的看法为： 1）海天渠道（规模及下沉市场渗透）对其他调味品企业形成 碾压式优势，是其品类拓展的根基，但颐海目前渠道体量已 初具规模，公司强劲组织基因支撑下的销售拓展能力不容小觑, 经销商数与单经销商收入都在逐年提升

16、，长期看渠道力量差 距仍存、但将逐步缩小。2）目前海天推出复调产品以广式炒 菜调料及日韩火锅料为主，与颐海主打川调、麻辣锅料的品类 调性有明显区别，短期看海天复调品类与颐海主打产品仅形 成错位竞争，共同构成供给细分化、多元化的格局以催生新的 需求，直接替代效应并不显著。3）长期看，海天作为调味品 龙头，的确具备不断丰富产品线以侵蚀颐海市场的可能，但 我们认为任何生意均具备边界，单一品牌并不能附加在所有相 关品类上无限扩张。正如海底捞品牌与火锅印象的深入绑定, 对于炒菜料、酸菜鱼料等中式复调的营销与消费心智建设形 成障碍（这也是管理层在嫁接海底捞的基础上推出“筷手小厨” 新品牌，以短期费用换长期

17、空间的原因），海天“酱油、拌饭 酱”的品类印象与“基础调味+传统厨房”的使用场景也将一定程 度消耗消费者认知，不太可能形成卡位辣调料或广义川式复调 的强影响力品牌。3.3 一级市场：新品融资活跃，短期行业供给略过剩、期 待竞争出清调节，长期看细分品类现小而美先锋、将共推需 求繁荣20年调味品牌一级市场融资1.7亿（企查查披露），对 比19年融资金额上涨90%,复调品类尤其活跃、热度延续至 今年。短期看，由于去年销售基数与市场热度双高，各方参与 者均增新量，而当前市场需求因家庭端降温、餐饮需求未完 全恢复，加之社区团购新渠道冲击，当前复调供给从总量上看 略过剩，这在今年二季度龙头公司量价承压、毛

18、利因促销去 库存承压、费用投放加剧的业绩表现中也可反映。对比上市 公司，颐海渠道把控、组织效力强，当前动销、库存最健康 （据调研1-6月35-40天，7-8月25天左右，明显优于天味）， 其他企业库存压力较大；两家主做C端的复调上市公司21Hl 毛利率均有所降低，但颐海主因复调新品牌低价推广，属于以 短期利润换长期空间的正常营销阶段，天味则因去库存需求 倒逼成本增加（如搭售等只记成本不记收入，对毛利率影响 大）。但纵向看，行业目前已过供给竞争最激烈的时点（20下 半年），尾部出清、头部扩张放缓的态势初现（除颐海、天 味外，多数地方火锅料厂商停止或放缓全国化进程），龙头企关联方供货体系梳理供货价

19、下行具备安全垫，边际变化 看调整节奏及幅度。关联方收入中90%+为火锅底料，以下对 比火锅底料在关联方vs第三方的售价、吨成本、吨毛利差异 以梳理供货体系变化。颐海关联方、第三方火锅料成本及毛利业集中度提升逻辑有所强化；展望22-23年，龙头企业将伴 随低基数营收弹性、新品放量（颐海下半年产能建成打开冲 泡瓶颈）、成本回落、费用效率提升迎来业绩边际改善的确定 性上升区间，而当前估值低于历史平均、投资机会值得关注。社区团购影响侧重与远景预判：据调研，调味品在社区 团购渠道量占比小、影响不显著，该新渠道潜在冲击主体现 在对价盘的影响和对经销商利益的侵蚀（影响传统渠道经销关 系维护）。但当前龙头企业

20、正直接或通过经销商间接对接平 台，有望在正规管理下稳定渠道价格与经销利润，长期看社 区团购将以“龙头大牌引流+高性价比地方品牌奠定低价需求” 的模式成长，对放大龙头企业影响力和促进地方白牌销售均 有贡献，受负面挑战最大的或仅是腰部品牌。长期看，当前的供给略饱和本质是对远期需求增长的提 前兑现，虽目前节奏经竞争出清、业绩承压后修复逐渐调整, 但整体仍反应复合调味品聚焦细分场景、多元共享繁荣的长期 市场空间。此外，当前一级市场中各精细品类创新或强渠道 特性（强定制、B端服务能力）的新锐品牌陆续崭露头角， 是行业供需互动、共同升级的推动力。3.4 边际变化：竞争加剧当下，复调龙头量利承压、公司 经营

21、稳健性突显，静待供给调整、Beta与Alpha共振主要复调公司自21年Q2开始业绩承压明显，Q3收入/ 归母同比继续触底。究其原因，除与基础调味品相似的上游 成本价格高企、下游需求同比回落（20年疫情高基数）、行 业新渠道冲击及企业库存压力等因素以外，复合调味品还因 技术壁垒相对低、产品口味更多元，催生了更多由细分品类 切入的新企业以及传统龙头的横向扩张，因而自20年下半年 行业竞争加剧，致龙头整体销售额不及预期；叠加前期乐观 估计下的产能扩张与发货节奏，部分龙头前三季度库存积压较 严重，因而增加企业促销费用、拖累盈利能力。但同样比较 第三方调料的利润率边际变化，公司经营稳健性远高于直接 竞争

22、对手，是优质治理、组织效率能力的再次验证。展望未来，我们认为需求仍高增，格局正调整供给 竞争加剧等因素造成的业绩同比滑落并不意味着行业需求增 长的放缓：据渠道调研，随餐饮连锁化促生的原料产品工业化 +家庭用餐便捷化+使用习惯深化、渠道下沉（目前复合调味 品消费量中高线城市仍占大部分、低线城市待渗透空间大， 而基础调味品消费量在低线城市占比大、与人口分布更相匹 配），复调终端需求仍有望保持15%增速；而此前供给端的 加速扩张恰是品类需求广阔、可渗透空间大的表征。同时供 给端已于21Hl开始进入全方位调整阶段：1）部分地方性调 味品公司开始暂停全国化扩张、收缩产线至优势品类；2）全 国性复调公司延

23、长产能扩张进程；3）基调龙头横扩业务放缓, 行业竞争及企业增长有望逐步回归良性状态。19随关联方产品要求（配方、原材料变更）略微调整成本及 供货价。4） 20年开始，海底捞重新梳理供货体系，采用第三 方询价对比决定采购价格，颐海供货价格、利润率受到压制。 未来趋势：海底捞更多依靠同类产品价格决定采购价后，颐海 关联供货价格应会进一步降低（具体预测值见文末）、但下 调幅度具备一定安全垫，主因对标市场（定制餐调普遍毛利率 15%左右，净利率10%）,当前关联方毛利水平可下调空间 较有限；供货比例或会因比价流失受到轻微挤压，但公司作 为稳定、大量提供优质产品的关联供应商，在价格无劣势的情 况下仍会作

24、为采购首选，因此该比例具备坚实支撑，料将持 续保持在80%+ （目前公司对该比例无明确指引、预计不会轻 易产生大变动）。整体看，关联方收入起量看餐厅拓店+翻台 恢复程度，收入边际变化看供货价格下行节奏及幅度。L2品类展望：火锅料优势巩固，方便速食乘势而上，中 式复调持续耕耘公司定位调味料的国内领导者，长期愿景是让家庭厨房 场景“美味更轻松”。品类构成上，公司由关联方、火锅料业 务起家，自18年施永宏上任革新后尚开始拓展其他品类，同 时因看好复调行业前景（低渗透+家庭用便捷化，口味细分+ 品类高端化），在主业以外积极拓展和调味品相关的速食及 休闲产品。从当前产品结构看，第三方中火锅调料（底料+蘸

25、 料）、中式复调、方便速食、休闲食品收入占比分别为47%、 13%、37%和3%。看未来，公司希望在510年后达成以火锅 调料及蘸料为核心，中式复调为重要延展，方便速食为基底, 休闲食品为长期扩张空间的五环品类阵营，且由内向外营收 占比逐渐扩大的业务结构。由于休闲食品品牌尚在孵化期、产品打造进展尚不可预 见，按照公司发展愿景与经营策略，在火锅底料凭借品牌优 势及品类背书持续渗透的基础上，方便速食和中式复调是未来 增长关键点。方便速食方面，19-20年，受“宅经济”及疫情催化，以自 热小火锅、冲泡米粉为代表的方便速食增速明显，且相对调 味料，方便速食运输成本更低、周转率更高，对特小店和线上 渠道

26、渗透率有利，下沉空间更广阔，另短期家庭端需求爆发 明显，即使在当前基数较高、疫情影响逐渐淡化的背景下， 仍有望在未来两年保持较高的营收增速。中式复调方面，公司以新品牌“筷手小厨”切入市场，一 方面延用海底捞log。（逐渐缩小版）以嫁接消费者品牌认知， 即在短期内，通过加强与高知名度海底捞品牌的联系来降低消 费者对“颐海国际出品、“筷手小厨品牌”的认知成本，降低 宣传费用、一定程度保证新品牌产品销量；另一方面以2021 为品牌曝光元年，从电视硬广、线上种草、终端IP形象、线 下物料投入及铺货等多角度增强新品牌营销力度，长期看将 建成专属中式复调品类、具备“轻松美味家庭厨房”情感连接度 的著名复调

27、品牌，以突破海底捞火锅印象的局限性，便于拓 展多种复调品类。从发展节奏上看，公司近三年才开始发力中式复调，对 标天味等竞品属于该品类的后进入者。但当前公司中式复调 聚焦各细分品类，有望通过“小品类聚焦突破,打出品牌，带 动其他品类发展”路径打造大单品系列及新品牌美誉度。具体 看，龙虾料产品五一期间热卖，成功跟消费者拉进距离，为 后续推出同品牌其他品类，尤其品类最成熟、范围较广的鱼调 料以及应用范围最广的川调（含麻辣香锅料）、香辛料等打 下基础。长期看，受益于较广的消费基础和食用季节，以及公 司辣味调味品的研发、采购优势，川调（共7-8个SKU,其 中4-5个SKU卖得好）、湘调（粉蒸肉等）有望

28、成长为系列 大单品。1.3渠道之辨：C端禀赋引领复调成长破局定制餐调做大VS C端经销突破？公司渠道结构以面向C端的经销商及电商为主，toB定 制餐调规模极小且有收缩趋势。对比复调龙二，天味定制餐 调占比10%,疫情前稳步增长，有李想大虾、张亮、喜家德 等大客户（18年天味向李想、张亮销售金额均为0.5亿元）。 依托关联方火锅料起家，为何没有顺势做大B端，而是将更 多精力投入C端耕耘、以争取第三方复调平台突破？我们认 为颐海选择以C端经销突破，而非通过定制餐调上量，是结 合渠道价值、自身禀赋、发展时机考虑的正确选择，之后也 将以经销为着力点，凭借品牌能量和高度市场化的产品研发 机制优势，持续把

29、握C端空间、助力复调平台成长。B端红利渐微、C端价值广阔，品牌禀赋引领破局。看 渠道价值：1）销量规模，通常100-150家门店以上品牌才有 定制需求，且餐厅背景出身与客户存在竞争关系、口味渗透 可能性较低。而其中大型连锁（400家以上，eg.呷哺、小龙 坎）或对原料配方高要求（eg.巴奴）品牌常通过参控股/联营 底料厂实现底料供应。对于第三方而言，可销售的定制客户 规模实际很小（对应火锅底料出厂端销售规模二（拥有150- 400家的火锅品牌数）*单品牌门店数*平均单店年 营收*底料占总收入比例=20*250*800w*6%=24亿）， 对比C端可渗透的火锅底料家庭消费规模，体量空间有限。2）

30、 利润水平，对比C端经销，B端定制餐调客户价格敏感度更 强，对品牌商成本把控、服务能力（供货速度、定向研发） 要求高，单客户开拓成本大，虽然形成稳定供应后客户依赖明 显，但整体竞争更激烈；而C端利润率水平高，通过渠道铺 设扩大单品销量的弹性更大，整体盈利价值更高，尤其对于 原料品质要求高的颐海而言，通过压低成本参与第三方定制餐 调竞争并非合理或明智之举。看发展时机：进一步反观B端，作为海底捞关联方，颐 海已将规模效应最强、维护成本最低的B端利润空间收入囊 中。在目前阶段来看，对公司而言，餐调定制的红利已式微。看禀赋匹配：相比其他复调厂商，颐海自身竞争优势完 美适配C端发展的能力要求：1）背靠海

31、底捞的强大品牌能力, 公司主要产品均延用海底捞品牌（包括品牌嫁接中的筷手小厨 中式复调产品），且享有免费使用权（火锅底料品类永久）， 因而可依托中国最大的连锁火锅餐厅的品牌知名度及极佳体 验的品牌美誉度，用近乎为0的成本打造出远超竞品的品牌能 量。2）高度市场化的推新能力，相比定制B端，零售C端 对推新速度与质量要求高，且因复调正处品类培育和高速成 长期，产品口味、消费习惯迭代快，品牌商洞察市场需求、配 合新品研发或工艺改进（原料、配比、包装）的快速反应能 力尤其重要，而颐海贴近市场的研发机制恰好满足推新“快、 准、灵活”的特征要求。通过海底捞1000+线下门店与上亿 线下消费+专门收集分析市

32、场信息的研发团队，快速挖掘口味 趋势。凭借海底捞餐厅对火锅相关底料产品进行试销、追 踪、改进，进一步确保销售产品准确贴合消费者需求。传 承海底捞的高能动、高效率机制特征，采用产品项目制，一方面打通职能限制，由合伙人、研发、市场部共同讨论制定新 品方案，有利于集思广益、提升产品多元化水平，保持较快 应变节奏；另一方面将新品利润与项目小组成员奖金绑定（提 成5%）,促使一线员工具备“创业者”视角的主观能动性、积 极参与研发，形成自下而上的推新机制、更易打造出市场喜 爱的“爆款”。二、颐海国际核心动能：强组织、高激励、稳供应为C 端发展注入灵魂2.1组织基因：利益统一中强化激励，激励延续中拓宽边 界

33、颐海是一家具备野心与包容心的公司，这与海底捞强竞 争、高激励，同时以人为本、双手改变命运的文化内核高度 一致，也是其组织机制得以在不同模式间（海底捞门店vs颐 海第三方经销）传承的核心支撑。自18年以来，公司组织变 革迭代迅速，经历以下过程：2018年销售合伙制统一利益、强化激励：销售人员以其 负责的经销商为业务单元，采用业绩分享机制（取消销售目 标达成率考核）。1）考核标准由“收入”变“利润”，进一步统 一员工与公司利益（避免为追求收入单一指标而过度开支，避 免为保持未来收入而刻意压低当期销售额）。2）利润5%提 成奖金、不设上限，激励程度高。3）放开费用预算权限，提 升费用使用效率。（给予

34、销售人员在渠道拓展方式和力度上 的自主决定权）。4）注重过程考量，有利于区域市场的长期 维护。对合伙人评价除业绩以外，还从终端市场占有率、货架 分销情况、经销商管理情况及满意度、库存周转情况、费用 销售计划、生意计划落实情况、生意回本及时性等多方面考 量。5）启用PK制度，提高内部竞争活力、促进激励机制执 行。淘汰表现连续3-5季度落后的合伙人，同时给予表现优 异级合伙人接管权，及对增量较大空白区域的优先管理权。2019年师徒裂变制保证销管质量、拓宽渠道边界：正式 引入海底捞师徒制，但与海底捞培养徒弟管理新门店以拓宽 管理边界的理念不同，颐海作为以经销为主要渠道的食品零售 公司，其师徒制旨在培

35、养成熟市场并配备合格的区域维护人 员，以将成熟销售人员精力合理释放、用于新区域开拓，来 拓宽渠道覆盖边界。1）原省区经理定义为主合伙人，以家族 制替代上下级，A级主合伙人可招聘徒弟，拓展市场的同时 培育后续维护市场的区域销售人员。2）师傅在招收、培养好 徒弟后将成熟区域交由徒弟，自己开发新区域，同时师傅能获 徒弟负责区域5%业绩提成。此后，徒弟以同样模式招收徒孙, 培养完成后将当前自身负责区域交徒孙管理，并获徒孙区域 提成，完成师傅v徒弟一徒孙的激励延续。3）公司对接管师图：颐海关联方、第三方火锅料成本及毛利其中供货量估计=海底捞餐厅营收* *6.5% （底料成本占比）*85% （当前供货比例，后续沙棘锅等特色商品外采等有略微 收缩）供货价变化：1）14年8月之前，以成本加成定价（直 接生产成本+极少销售行政开支）向海底捞（起始客户及单一 最大客户）供货。2） 15年开始，为保证商业可接受利润率， 上调供货价以使关联方和第三方的净利率相同（因关联方无 重大包装及经销开支，关联方毛利率低于第三方）。3） 16-