某公司人才培养及人才梯队建设方案范本.docx

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1、*公司人才培养“飞鹰计划执行方案暨中高层后备管理人才梯队建设方案=本文档为word版，下载后可任意编辑使用=目录一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别（二）建设目的（三）建设原则（四）组织形式二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图（二）甄选程序（三）梯队对照表三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则（二）实施方式（三）内容来源（四）培养内容（五）过程管控（六）培养考核四、后备人才梯队建设激励五、退出及处罚机制六、费用投入及约束机制七、补充内容八、附件某企业人才培养实施方案1、总则第一条 目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计 划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才

2、队伍，建立我们公司的人 才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动 进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人 才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型 的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人 才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各产品部作为 人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实 施，人事行政

3、部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人 才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略 人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰 与晋升。2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计 划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才 库。第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生 或在职普通员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司

4、现有的有两年以上工作经验的、有进一步培 养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条 “精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养, 使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位 储备人才。第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使 其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备 人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中 级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些 可替代公司某

5、些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。3、战略人才的甄选目的目的第十条通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的 后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈 进取精神，有一定的培养潜质。第十二条甄选工具1、关键人才推荐表（见附件）2、个人职业锚（职业倾向）问卷（见附件）3、管理人员能力评价表（见附件）4、职业满意度测试（见附件）5、职业倾向测验表（见附件）第十三条甄选程序对于公司战略人才，首先由人事行政部根据甄选条件和甄选工具提 候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。4、战略人才的培养模式为了

6、适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对 战略人才采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮 岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培 养方式相结合的方式进行培养。第十五条业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培 养。公司采取线交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作 +继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计 划的各级人员采用不同的培养方

7、式。第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、 外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十六条内部导师根据公司内部导师手册（另文件规定）及公司内部导师管理 制度（另文件规定），对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。第十七条在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训 积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在 作为公司战略人才进行培养。第十八条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才 可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议, 凡拒不签署培训协议的，公司将不在作

8、为公司战略人才进行培养。第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、 在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十九条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入 “飞鹰计划”的人员进行培养。第二十条岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗 位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗 位间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间 由各单位根据实际情况确定。5、轮

9、岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人事行 政部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工 作进行管理。第二十一条内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训 积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再 作为公司战略人才进行培养。第二十二条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才 可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议, 凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、

10、 内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十三条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“精鹰 计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖 人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不 同部门主要职责和不同部门间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具 体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。6、轮岗人员的管

11、理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对 其日常工作进行管理。第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主 积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司内 部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报 名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不 再作为公司战略人才进行培养。第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训 积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再 作为公司战略人才进行培养。第二十七条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“精鹰计划”的战略人

12、才 可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议, 凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、 在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十八条 岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分分厂厂长级或副厂长 人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责 和不同部门间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具 体轮岗时间由各

13、单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对 其日常工作进行管理。第二十九条 内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主 积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司 内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡 不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的， 将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训 积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积

14、分的将不再 作为公司战略人才进行培养。第三十一条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才 可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议, 凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。6战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条 目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积 极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制 度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加 入。第三十三条 淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人 事行政部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司

15、战略人才进行培养。在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第 三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第 三十规定不报名参加内部培训师的，经人事行政部确认不再作为公司战略 人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战 略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培 养计划的资格。公司将根据培训评估管理办法对各层次战略人才的培养工作进行评估， 在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人事行政部将根据具体情况考虑 淘汰出战略人才管理库。第三十四条 晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选, 战略

16、人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。7附则第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人事行政部负责,报公司批准后执行。第三十六条本管理办法由人事行政部负责解释。第三十七条 本管理办法自公布之日起执行一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者一一“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）一一“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）一一“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培 养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

17、3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（三）建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生 生不息。3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基 地，共同实施培训工作。4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的， 公司可帮助推荐任用。5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系 统性。（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支 持。2、各部门负责所

18、在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图学习、开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人力 资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其 中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职 演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。 人力资

19、源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司0A平台公示，且公示时 间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。（三）梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额（上限） 8人（含）以下的部门：1名 8人以上的部门：2名8名资格条件大专毕业5年（含）以上本科毕业3年（含）以上公司中层岗位工作1年（含）以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资 格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队资 格2、公司其他中层人员考核优异者后

20、补之晋升借级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。（二）实施方式1、培养模型TACTTACT是以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、 行动学习（Taskassignment）为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式培 养 类 别培养 方式学习考核方 式说

21、明中层梯队高层梯队现职高层教育培训课堂 培训司排人择校织 公安个逅学维培训 总结 表、转 训次数 及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相 关课程的集中学习与研修。学历 提升 课程 研修个人 选择提交毕 业证/结 业证由公司指定或个人申请参加公司外的培 训学习活动，包括各种学历提升和课程研 修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组 织的公开课、论坛、交流会等。外部考察公司 安排提交考 察报告、 转训次 数及质 量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参 加相关的考察、参观、培训、交流等。以 此增强对标杆企业的学习、增长职员见 识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高交流 研讨公司 安排

22、 个人 选择提交研 讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业 界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创 新；通过读书活动、团队建设活动等选择 相关管理主题组织研讨进行经验交流与 分享。书籍 阅读个人 选择提交读 书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍， 获取各方面知识、技能及素养的提升资格 认证个人 选择提交资 格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业 资格培训和考试，取得相应资格认证导 师 辅 导一带导师 辅导公司 安排 个人 选择提交导 师辅导 记录“带”，即每名管理人员至少带一名 直接的下级人员，同时，另一方面每一名 员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层 不氾公司 安排提交谈 话心得

23、与公司高层管理者接触，定期进行职业谈 话行动学习工作 历练公司 安排提交报 告、心 得、案例 或考核 表主要是让后备梯队人员主导相关工作项 目，通过实际工作历练，促进理论与实践 相互结合，同时通过发表工作实践案例检 验其学习成果。主导工作项目次数原则上 一年度不低于5次。离岗 测试公司 安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公 司专业课题的研究或担任其他职务，而由 被培养者全权代理上级职务。通过对被培 养者代理期间的工作的考核，提前发现在 管理过程中亟待提升的方面，以便提前规 避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数 一年度不低于3次。见习 培养司排人择 公安个选针对不同层级的后备人才，可以作为本系

24、 统部门或高职领导助理的形式见习，可以 参与各类会议、决策、项目等。周期原则 上一般分为：中级为六个月或一年，高级 为一年或两年，具体见习时间由公司根据 实际情况确定。跨专 业 实践司排人择 公安个选在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练 的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实 践锻炼。（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据;3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证;4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理

25、/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品 质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提 升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和 压力。（六）培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见后 备梯队培养实施考核表；2、考核数据记录

26、：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大 类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表 现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数 据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程 进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养 效果，以便及时做出方案调整。四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯

27、队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础 的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注A类考核结果为优秀（95分以上，奖励2000兀奖励是在梯队含），后期得以晋升晋升后，处罚B类考核结果为合格（80分以上， 含），后期得以晋升奖励1000元是在考核后C类考核结果为合格（65分以上， 含），继续给予培养无D类考核结果为不合格（65分以 下），取消梯队培养资格罚款1000兀五、退出及处罚机制1 .梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2 .培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格;.未准时或未向人力资

28、源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100 元罚款/次。六、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约 束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每L 5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万 需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万 需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。2、考虑企业为被培养人付

29、出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公 司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定 进行一定的赔偿。3、总费用预估（上限）精英计划接班人计划火车头计划总费用20人8人5人51万/年1万元/人/年2万元/人/年3万元/人/年20万16万15万备注：“精英计划”选拔人数预估:各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部: 1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2 人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、 客户服务部：1人。七、补充内容1 .实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；2 .各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。