上海万科过程管理制度汇编第二版.doc

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1、上海公司工程管理控制文件（第二版）编制：工程管理部编号：SHVK-EMD-PM-2001-1日期：2001年 月 日目 录1. 工程管理部工作职责 12. 工程招投标工作管理制度 83. 工程管理部工地检查制度 114. 工程技术咨询管理制度 175. 材料设备采购管理制度 196. 项目经理部的架构及建制 597. 项目经理部工程管理程序 648. 项目经理部合同管理制度 699. 项目经理部文档管理制度 7210. 项目管理控制表单 7411. 文明工地标识标准 8912. 施工图纸会审管理制度 9313. 工程施工组织设计审查制度 9714. 设计变更和工程签证管理程序10015. 工程

2、质量控制及管理办法 10516. 工程进度控制及管理办法 10817. 住宅交付使用标准规定109工程管理部工作职责部门目标建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。基本职责 项目管理：工程管理制度，施工质量、进度、签证等监控。 材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作。 技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工，信息交流。部门经理岗位职责1. 确定部门的组织构架，规定下属的工作范围及管理、监理职能；2. 选择下属，进行技能培训，以便

3、保证人才和物力的使用效率最高；3. 通过及其他部门的协调，安排本部门的工作或本部门及其他部门或单位的活动；4. 组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况， 贯彻实施公司及本部门的规章制度，起草工作月报告；5. 对本部门的工作承担责任；6. 协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题；7. 在建筑新材料、新技术、新工艺方面及外界进行交流，建立专业顾问人才信息库；8. 审查施工组织设计，参及组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；9. 检查各项目管理部工程进度，采取有效的管理措施，以确保公司的最佳赢利程度，并使工程符合合同规定的质量标准。项目管理工程师岗位职责1. 组织公司相关部门进行施工

4、总承包、施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇总归档。负责项目IC卡、施工、监理中标通知书的办理。2. 根据工地检查规范及考核标准，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告；3. 收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服务支持；4. 审查施工组织设计，参及组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；5. 跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范；材料管理工程师岗位职责1. 负责编制和完善甲供材料管理程序文件；2. 建立和完善建材供应商和产品质量标准、建材行情信息库。力求材料性能特征应

5、用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性；3. 积极推行“住宅联盟”建材采购网上交易新举措，扩大信息渠道，公平、公正选择供应商，降低工程和管理成本，提高工作效率和管理技能。4. 建立合格供应商名册一览表，保证工程质量，规避风险。每次招投标只针对一览表内的分承包商，对合格供应商不断跟踪、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包商进行综合评审，如属符合要求的合格分承包商,将其纳入一览表内，作为合格供应商的补充；5. 制定甲供材料招标文件标准文本评标标准相关表单；6. 编制甲供材料入围资格、供应商考察考评评定标准，作为合格供应商考察和评定工作的依据；7. 组织并负责实施甲供材料采购招投标和

6、合同签约工作；8. 编制甲供材料现场检验和验收指导书，并分发各项目部备案，作为材料检验和验收的依据之一，确保工程应用材料质量；9. 编制甲供材料供货进度，质量执行情况统计表和供应商合同履行综合考评表，并分发各项目部备案，作为考核各项目部甲供材料管理和各供应商材料供应执行情况的依据；10. 定期收集供应商甲供材料购销信息和各项目部甲供材料管理工作信息，进行评估分析，提交书面报告；11. 积极推广应用新材料、新技术，定期组织各项目部交流、研讨、培训等活动，力求直接体现在设计方案或设计施工图中；12. 工程竣工，公正、公平考核甲供材料供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写合格供应商评审表，作为今后

7、项目材料采购供货商选择的依据。技术管理工程师岗位职责1. 及集团设计工程部接口，获取建筑工程技术信息；2. 收集有关新材料、新技术、新工艺、新设备等方面的科技情报，组织新型节能材料、新工艺、新技术研讨活动并推广应用，确保科学、节能、节支、环保要求；3. 制订培训计划，积极推广使用先进技术和科学管理方法；4. 在扩初设计开始前向设计院提供结构、给排水、电气、通风及空调、燃气等各专业的设计要求；5. 对于结构体系复杂的建筑组织专家对施工图设计进行优化工作；6. 审查施工组织设计，参及组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见；7. 及设计院、成本管理部密切配合，解决施工过程中的图纸变更问题；8. 建立

8、可为项目服务的外围专家组；9. 组织及同行业项目管理方面的信息交流。1项目管理A. 招标管理项目经理资料项目部成员资料在建项目已建项目确定考察小组成员考察日程安排明确评标原则听取各项目部对原招标文件的意见汇总施工单位情况明确招标小组组长招标阶段明确标段划分及分配原则明确让利范围、工期、保修期、一标几投，中标安排等招标具体内容明确工程指导性造价进行招投标与考察排名靠前的施工单位进一步联系，阐明我公司具体要求。明确其最终合作意向。收集各类招标文件汇总各部门意见请各相关部门提意见优化招标文件修改报主管总经理审批制定考察细则报主管总经理审批实施考察汇总考察情况明确拟邀竟标单位报主管总经理审批安排考察事

9、宜B. 工程管理 进度管理 要求各项目部每月初提供当月的施工进度计划。 每月初至工地现场拍摄工程形象进度照片。 要求各项目部提供每周例会会议纪要。 每月中旬至现场检查实际进度情况，对可能出现的工期拖延提出预警。 每月下旬至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并编制当月进度对比表。 要求各项目部提供当月监理月报分析影响工期的原因（如设计变更、报批保健、气候、甲供材料、施工单位人力及物质资源）、采取过的补救措施及下一步相应的赶工方法。 质量管理 做好及技术管理小组的对接工作，及时了解新技术、新材料的情况。 参加各项目部施工图纸会审会议。 对施工中遇到的难题提供技术支持。 不断收集最新的施工规范，

10、并及时提供给各项目部作为参考。 审批项目部提交的施工组织设计。 不定期检查各分部分项工程实际操作是否及施工组织设计一致。 每月初至项目部检查上月资料档案（如监理日记、监理月报、隐蔽工程验收单、原材料复试报告等）并提出整改通知。 每月下旬至项目部进行复查。 每月初至施工现场检查施工质量（主要为主体结构质量及四大渗漏施工质量）。 每月下旬进行复查。 及时至现场检查重要节点（如基坑开挖、浇筑砼、屋面及卫生间防水、门窗安装、外墙粉刷等）的施工质量做为月考评报告的依据。 在公司内部组织各项目部相互学习。 定期组织项目部及施工单位参观其他施工项目（以市优质结构及白玉兰工程为主）。 安全文明施工管理 定期收

11、集各类最新的安全文明施工规范及规定（上网或通过社会关系），并及时提供给各项目部。 定期组织项目部及施工单位参观其他安全文明工地（以市文明标化工地为主）。 组织公司内部的双向交流。 每月不定期对各项目部进行现场抽查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。 每月底进行复查。2技术管理工作流程A、扩初、施工图阶段 B、施工阶段设计变更扩初方案施工阶段设计变更变更原因分析、成立报公司批准实施调研报告提出扩初审图意见公司批准实施完成施工图设计提出施工图审图意见制定项目采用新技术、新材料目标施工图审图（710天）组织扩初审图（710天）意见反馈、交换（23天）施工图设计C、新技术、新材料实施流程

12、意见反馈、交换（23天）跟踪实施过程（成本、操作）评估总结设计、项目部参与设计（含设计监理）、项目部参与设计部、设计院参与设计部、设计院参与组织施工图交底（57天）设计、项目部、设计院、监理、施工方参与设计、项目、成本部参与3材料管理工作流程审算部、项目经理部及供应商达成合作协议NY半数以上认可淘汰纳入合格供应商信息库公司领导审批供应商参加产品投标供应商承诺及其它服务供应商及产品评估工程、设计、审算、项目部认定意见内部审批符合要求NY供应商及产品资料建筑认定市场及应用情况认定性能认定工程管理部设计部说明：1. 材料招投标的前提条件是必须要有经分管总经理签字确认得设计图纸、技术要求等条件。2.

13、材料采购具体管理措施详见工程物资采购管理制度（SHVK-EMD-PM-013）。工程招投标工作管理制度第一条 目的公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制度。第二条 适用范围本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。以下情况除外：1. 工程造价在5万元以下的零星工程，经项目总经理批准；2. 采购金额在5万元以下的材料设备采购；3. 四大公司指定项目及特急项目。第三条 工作原则招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。第

14、四条 职责工程管理部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。第五条 工作内容5.1 公司认可合作单位，必须是及万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由推荐部门组织考察小组（工程管理部派员参加）进行考察，出具考察报告，经工程管理部经理签署并报公司分管总经理同意后，即纳入认可单位名册。5.2 工程管理部牵头，组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。5.3 投标单位必须是公司认可名册中的单位。投标单位一般不得

15、少于三家，投标单位不够三家时，需报成本管理部同意，经公司分管总经理批准后备案。5.4 投标单位的选择：原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位，工程管理部推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程管理部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察工作由工程管理部派二名以上专业工程师，成本管理部派一名以上专业工程师，项目经理部派经理（或经理助理）、土建工程师、给排水工程师、电气工程师组成考察小组；参加材料设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目经理部各派一名以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上交考察评分表（具体作法见附件1）。考察综合

16、报告须报公司分管总经理审批后生效。5.5 工程招标文件（即工程合同）须征求成本管理部和各项目管理部意见，由工程管理部经理最后定稿，报公司分管总经理审批后备案。成本管理部对招标文件的可控性负最终责任。5.6 工程招标文件应采用工程管理部统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、及其他要求等。招标文件中的及项目内容相关的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写。5.7 工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工的招投标工作，由工程管理部主持，成本管理部、设计部和项目经理部参加。项目经理部对所签定合同的具体实施

17、负责。5.8 市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投标工作，由工程管理部主持，成本管理部、设计部和项目经理部参加。5.9 所有工程招投标工作的定标结果报公司分管总经理经理批准后生效。5.10 签约按上海万科房地产有限公司合同（协义）审批表程序执行。5.11 按照国家和上海市有关规定应进行公开招标的工程和项目，由主办部门负责按政府有关规定执行和办理相关手续。5.12 全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。第六条 特急项目6.1. 特急项目包括：6.1.1 水、电、煤、电话等市政配套工程，提前介入土建施工遇到的工地障碍和堆场清理； 配套工程由于技术要求改变管位和加快施

18、工进度需要配合的人工。6.1.2 四大管线爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。6.1.3 因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。6.1.4 由于各施工队及四大公司共同交叉施工，而工地要求达不到万科销售标准增加的清扫人工。6.1.5 两个工程项目之间的盲地处理，和因项目需要而引起的临时用水、电杆移位等。6.1.6 配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。6.2. 特急项目处理程序：项目经理部接总经理层或兄弟部门书面要求后，经判断可列入特急项目的，项目总

19、经理应及时向分管总经理请示并着手准备工作，同时拟书面报告及临时协议报成本管理部和工程管理部，并同时办理正式合同申报手续。报告须含下述内容：6.2.1 项目缘由及主办人。6.2.2 施工单位选择方法并说明原因。6.2.3 工作计划。6.2.4 其他须说明事项。6.2.5 临时协议（由项目总经理及施工方签字），内容应包括：暂估造价、结算办法、完成时间等。6.2.6 工程造价在5万元以下的零星工程，施工单位必须提交详细的施工预算书。项目总经理必须对设计变更认真对待，涉及到工程量增加超过施工预算总价10的，必须经公司总经理层批准才能实施。若工程结算价超过施工预算10以上，项目经理部须上报专题报告说明情

20、况。第七条 本管理制度解释权归工程管理部。工程管理部工地检查制度第一条 目的为使工地检查工作规范化、制度化，便于公司及时了解各工地的质量、进度等情况，特订立本制度。第二条 检查方法2.1 检查工地，是工程管理部的日常工作内容之一，主要指工程管理部代表公司对公司各项目工地的质量、进度、工程签证、设计变更、合同履约等情况进行定期检查及不定期抽查，并将检查结果总结发布。2.2 工程管理部应不定期参加各工地的工程例会，对施工现场进行抽查，以了解工地的现状及存在的问题，根据问题的重要程度出专题报告，知会项目经理部并抄报公司分管总经理。2.3 工程管理部应于每月下旬对各工地进行一次大检查， 各项目经理部在

21、检查中应给予积极支持及配合，并指派一名专业工程师配合检查工作，具体检查考核表详见项目经理部项目管理工作考核汇总表。2.4 工地检查的内容包括，各专业的质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况、配合销售情况、公司工程管理规范的执行情况等。2.5 各项目经理部应将每周的“工程例会纪要”，在会后的第二天以电子邮件的形式发给工程管理部。2.6 各项目经理部应在每月30日之前，将本工地的质量情况、进度完成情况、下月主要工作计划、主要设备材料供货详细计划、配合销售工作的进展情况、存在的主要问题等，以电子邮件的形式给工程管理部。或将上述内容充实到工程月报中，在规定日期（每月30日）之前，抄送给工程管

22、理部。2.7 各项目经理部应将现场发生的重大事件（如：重大的质量事故、人身安全事故等）,及时以电话及电子邮件的形式通知工程管理部。2.8 工程管理部每季度对各工地进行一次评估汇总，并将评估报告发给各项目经理部及上报公司领导。第三条 本制度解释权归工程管理部。项目经理部项目管理工作考核汇总表编号：SHVK-EMD-KH-C-B001项目名称日期 2001年 月序号内容分类得分权重（）应得分（得分权重）1现场质量252进度控制203综合管理55得分合计上月考核排名第 名本月考核排名第 名综 合 评 价序号内容分类情况分析改进措施1现场质量2进度控制3综合管理4结论及建议考核人员项目总经理工程管理部

23、经理项目经理部项目管理工作考核分项表项目名称：考评人：日期： 年 月 日分类项目分项内容主要检查内容检查的质量问题及评分得分现 场 质 量 地基及基础压桩工程测量定位，桩身质量，桩的堆放，吊桩及压桩，焊接质量，桩顶标高，桩身偏位土方工程土方开挖及堆放，桩的保护，基地保护，排水措施，土方回填模板工程模板选型，模板配备套数，模板质量，模板拼缝，模板支撑方法，模板拆除钢筋工程钢筋除锈，钢筋成型，钢筋焊接，钢筋帮扎，保护层垫块，插筋位置 混凝土工程计量，混凝土搅拌，混凝土运输，混凝土浇筑，混凝土养护标准砖砌筑砖质量，砌筑砂浆，灰缝饱满度，灰缝宽度，墙体平整度和垂直度，马牙槎，拉结筋架空板安装架空板质量

24、，座浆，灌缝主体结构多孔砖砌筑砖质量，砌筑砂浆，灰缝饱满度，灰缝宽度，墙体平整度及垂直度，马牙槎，穿墙螺杆加气混凝土砌块砌筑加气混凝土砌块质量，砌筑砂浆，灰缝，拉结筋模板工程模板选型，模板配备套数，模板质量，模板拼缝，模板支撑方法，模板拆除时间和方法钢筋工程钢筋除锈，钢筋成型，钢筋焊接，钢筋帮扎，保护层垫块，插筋位置混凝土工程计量，混凝土搅拌，混凝土运输，混凝土浇筑，混凝土养护装饰工程内墙粉刷基层处理，底糙控制，面层质量外墙粉刷孔洞封堵，底糙施工，分格条坞嵌，面层施工，面层批细砂，细部线条楼梯扶手立杆安装、木扶手制作安装油漆涂料色差，接痕，表面平整屋面工程找平层施工找平层厚度，平整度，表面强度

25、卷材施工基层，卷材质量，卷材铺贴，卷材搭接，天沟处理，细部节点保温层施工保温材料堆放，材料质量，粘结剂，保温材料铺贴，细石砼施工混凝土坍落度，抗裂钢筋位置，构造钢筋，混凝土浇筑，养护水落口选型，标高控制，排水情况门窗安装铝合金门窗窗框固定，发泡剂施工，抽硅胶槽及硅胶打注，窗台泛水，门框尺寸及五金配件，玻璃，成品保护进户门安装门框固定，拼缝，开启和关闭楼地面工程细石砼楼地面基层清理，面层施工，养护，踢脚线陶瓷锦砖楼地面地砖质量，铺贴情况，勾缝建筑采暖卫生及煤气给水管道及附件安装管道质量，管道敷设，打压试验，成品保护排水管道及附件安装管道质量，管道安装，地漏，通水通球，成品保护煤气管道安装管道质量

26、，管道安装，调压试验电气工程线管敷设配管质量，线管敷设，成品保护配管及管内穿线导线品种，质量，绝缘性，导线连接电缆敷设电缆质量，保护管，标高控制电气照明器具及设备配电箱，开关面板，电源插座，避雷接地安装搭接质量，接地电阻弱电安装电话通讯，电缆电视，电防技术分类项目分项内容分项评估标准分项情况分析得分进 度 控 制计划管理（10分)是否符合网络控制技术要求符合得10分，不符得0分工程进度控制情况(90分)审核是否及时上报月进度计划并经公司同意（10分）符合得10分，不符得0分检查实际进度及计划进度吻合程度（50分）有一项工程延误扣5分上月滞后进度整改情况（30分）有一项未整改完毕扣5分进度控制得

27、分分类项目分项内容主要检查内容检查标准及评分检查的质量问题得分 综 合 管 理 施工预控（25分）施工工艺和方法 （10分）样板制的执行规定的部分每一项没执行扣3分 施工组织设计或方案的审核每份未及时审核扣0.5分施工技术交底缺一项扣0.5分施工单位和人员资质（4分）管理人员资质不满足要求扣1分/人 施工单位管理人员到位情况每少一人扣1分上岗证每少一项扣1分材料管理（8分）材料进场检查每发现一次不合要求扣2分取样和复试每发现一次不合要求扣1分运输、堆放、保管每发现一次/处不合要求扣0.5分机械和工具（3分）计量仪器的鉴定每缺一份扣1分机械设备检查验收每发现一次不合要求扣1分对监理单位的管理（3

28、0分）对监理人员的管理（10分）监理人员的资质不合要求扣1分/人监理人员的数量每少一人扣1分监理人员的定期考核（包括进场面试）没有考核扣1分对监理文件的阅处（15分）监理实施细则每少一分项（或不合要求）扣1分监理月报内容不能满足要求扣2分，未审核扣1分监理备忘录、通知单未及时处理或跟踪检查扣1分/份监理专题报告未及时处理或跟踪检查扣1分/份对监理内业资料的管理（5分）质量控制方面开工报告、报验单、隐蔽工程验收记录每缺一份扣0.5分材料管理方面出厂合格证、质保书、复试报告、准用证等每缺一份扣0.5分监理日记的完整性、及时性完整性、及时性每项不合要求扣1分其它资料（人员、机械设备、内部管理）每项不

29、合要求扣0.5分内部管理（25分）工程签证和设计变更（10分）操作流程每发现一次不合要求扣2分审核情况每发现一次不合要求扣2分甲供材料管理（8分）计划执行每发现一次不合要求扣2分材料质量每发现一次不合要求扣2分封样和保管不合要求扣2分内业资料管理（7分）合同半月报每缺一份扣1分文件进出流程每发现一处不合要求扣0.5分文件归档及时性、完整性、正确性每项不合要求扣0.5分安全文明施工（10分）场容场貌（2分）道路、材料堆放、垃圾清理、标示标语、临时设施每发现一处不合要求扣0.5分安全防范措施（3分）防坠落、防火、安全用电、机械设备防护每发现一处不合要求扣1分安全检查（3分）每周进行安全检查并落实整

30、改每缺一次扣1分安全教育及安全意识（2分）定期进行安全教育没有进行安全教育扣1分，每发现一次违反安全事例扣1分检查出的问题整改情况（10分）以分项内容为单位，每一处未及时改正扣3分综合管理得分说明：1. 各项目经理部项目管理工作考评由工程管理部负责执行，每月不定期检查1-2次。2. 本考核表由工程管理部派员（不少于2人）负责填写，经项目总经理和工程管理部经理签字后生效。3. 本考核表每季度出一次，报公司总经理层，同时抄报各项目经理部。4. 现场质量、进度控制和综合管理均以100分进行评分，其中现场质量以涉及到的分项内容为单位平均分配。5. 分类（项）换算得分（）项目应得分（检查分项项目实际得分

31、检查分项项目应得分）工程技术咨询管理制度第一条 目的为维护公司的利益，提供工程技术方面的决策依据，从公司的角度出发，广泛利用社会专家资源，审查设计图纸的实用性、经济性、技术性、合理性、施工的可行性，对项目目标的投资、质量、进度进行有效地控制，做好项目经理部的技术支持，特制定本制度。第二条 范围本制度适用于公司所有拟建、在建项目的结构、设备、电气专业方案评审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作。第三条 参加人员工程技术顾问小组专家成员由工程管理部组织聘请行业专家、技术权威组成，总数为8名，具体如下：结构专业：4名，电气专业：2名，设备专业：2名。入选工程技术顾问小组须具备以下条件：1. 现从事

32、的工作，必须是及建筑工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，如：设计、监理、质检、施工等；2. 须有在建筑及相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。3. 对主要负责结构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册结构工程师证书”。第四条 人员选择工程技术顾问小组专家成员的选择，主要采取邀请或推荐的方式，由工程管理部进行调查及初选后，报公司领导批准，聘任期为一年。聘期满后，由工程管理部对所有工程技术顾问小组成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理部提出解聘建议，报公司领导批准。第五条 工程技术顾问小组工作内容：5.1.

33、在项目设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由设计部负责；5.2. 对投资影响较大的分项，如：基础、主体结构部分，大型设备，将作为重点审查内容。具体的审查内容分为：一般性设计问题：图纸当中的错、漏、碰、缺；一般性技术问题：在技术方面提出自己的意见或建议，同时被设计院采用，但对于成本方面无具体作用的；重大隐患问题：由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：违反现行国家规范、结构可靠度不符合国家标准等；节约成本问题：桩基的采用型式，基础的采用型式及造价的比较，主体结构的钢筋及砼含量的比较等等，由于专家的意见，使工程造价及原设计相

34、比降低很多造价的问题。5.3. 审查意见形成后，由工程管理部整理成文并负责及设计院对接、落实。5.4. 现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示无法处理或无相关经验时，项目经理部提出申请，经工程管理部确认，确属疑难问题时，工程管理部组织工程技术顾问小组相关专业成员进行处理。第六条 工程技术顾问小组专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问题及建议，经工程管理部及成本管理部分析、确认后，按以下标准支付报酬：6.1. 对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，每审图一次，付酬金人民币：1000元整/人。6.2. 对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：300

35、0元整/人（不含税金）。6.3. 对提出结构方面“节约成本问题”的成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，节约成本总额在100万以内的（含100万），按节约成本总额的5%计取报酬；节约成本总额在100万以上的，超出部分，按节约成本总额的3%计取报酬，总额10万元封顶。6.4. 对提出设备、电气方面“节约成本问题”的专家成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，按节约成本总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。6.5. 对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬人民币：400元整。6.6. 成本管理部核算的节约成本总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施工难度增加、工期

36、变化等因素所产生费用后的净值。第七条 本制度解释权归工程管理部。材料设备采购管理制度第一条 目的全面了解供应商及其产品的特性，规范选择供应商的操作程序。对采购 过程进行控制，确保采购产品符合公司要求。第二条 适用范围 适用于公司采购各类工程物资的各项控制活动。第三条 工作职责：3.1 工程管理部a) 组织对材料供应商的考察和评估工作b) 汇总编制材料设备管理控制汇总表c) 对材料设备进行选样和封样d) 编制招标文件，组织成本管理部、项目经理部进行招标活动e) 督促材料设备供应商在a-网上注册，并跟踪指导。f) 负责按照集团材料设备采购规定在a-网上进行材料设备招投标采购g) 负责材料设备采购合

37、同签约h) 负责采购文件的保管i) 按照材料样品仓库管理程序对公司本部材料设备样品间进行日常管理维护工作。j) 编制、修订、解释本制度3.2 设计部a） 确定材料设备设计标准b） 制定满足项目总进度计划的设计标准确认时间表c） 对材料设备样板进行确认3.3 成本管理部a） 确定材料设备的目标控制成本b） 参加材料设备招标工作3.4 项目经理部a) 编制材料设备进场计划b) 参加材料设备招标工作c) 负责材料设备采购合同执行d) 负责采购材料设备进场验收e) 负责供应商供货评估f) 负责材料设备现场封样仓库的日常管理第四条 操作程序：4.1 项目扩初设计阶段，设计部根据材料设备分类明细表提供材料

38、设备设计标准确认表、材料设备设计确认计划表，项目经理部提供材料设备进场计划表，工程管理部组织设计部、成本管理部对材料设备的设计标准、功能要求和目标成本讨论后汇总编制材料设备管理控制汇总表，经公司总经理层审批通过后予以实施。材料设备的设计标准、功能要求和目标成本只有在公司总经理的书面同意后才能做更改。4.2 工程管理部按照工程招投标工作管理制度、供应商评价和选择程序的有关规定，组织成本管理部、项目经理部对材料设备供应商进行考察和评估。4.3 工程管理部编制合格供应商目录。4.4 工程管理部负责编制采购招标文件，成本管理部、项目经理部参及编制，法律室负责审核，按照材料设备采购招标文件内部审核表填写

39、审核意见，经分管总经理批准后进行招标工作。4.5 工程管理部组织开标评标工作，成本管理部、项目经理部各一人以上参及。决标后填写材料设备招投标工作流程表，报分管总经理批准。由工程管理部签发中标通知书，并报合同审批。合同报批应附合同文本、供应商资质证明、材料设备招投标工作流程表及其他相关资料。4.6 工程管理部负责甲供材料采购合同签约，项目经理部负责甲指乙供材料由项目经理部、供应商、施工总承包单位进行三方合同签约。4.7 项目经理部负责采购合同实施，并根据设计（工程）变更情况对原采购合同签署补充协议。4.8 根据产品选样和封样程序规定，工程管理部组织采购产品（甲供材料）选样和封样，项目经理部组织采

40、购产品（甲指乙供材料）选样和封样，并填写材料设备封样清单。材料设备封样清单由工程管理部、项目经理部、供应商各存一联。4.9 工程管理部组织项目经理部、供应商等相关单位对甲供材料采购合同实施合同交底，并填写材料设备合同交底单。对于三方采购合同由项目经理部组织监理、施工单位、供应商等相关单位进行交底。4.10 工程管理部负责甲供材料封样物、卡标识，并移交项目经理部保管，办理移交手续。项目经理部负责甲指乙供材料封样物、卡标识,项目经理部负责现场仓贮物资管理，并按材料样品仓库管理程序实施。项目竣工，项目经理部负责将现场封样产品完集中到材料样品间，由工程管理部统一保管。4.11 项目经理部组织协调监理单

41、位分阶段和发货前对订购产品的入厂验证和订购产品进场验证，并按进货检验和试验程序规定实施。4.12 项目经理部做好采购产品验证记录、验证标识和验证日记，按规定填写供应商供货质量、进度考核表、供应商供货评估表，由项目秘书存档。4.13 项目经理部协调及供应商之间的材料（设备）供求进度、质量验证和工作配合关系，协调供应商及监理单位、施工总承包单位等之间的合作关系。4.14 合同实施期间，项目经理部负责及设计部的设计业务对接。4.15 对于甲方指定分包工程，项目经理部督促供应商严格执行工程隐蔽验收，半成品和成品验收制度，并规范办理工程验收手续，以此作为工程付款、结算的依据之一。4.16 项目经理部负责

42、及时通报采购产品损失现象（含工程、设计变更将发生现象），并按材料设备设计变更审批表实施。4.17 项目经理部在每月25日，将材料设备采购调整计划（及材料设备采购计划格式相同）、供应商供货质量、进度考核表、材料设备采购月报表送交工程管理部备案。4.18 项目经理部负责完整收齐所有采购材料设备全套工程竣工验收资料报质监站，如：产品合格证、质量保证书、检测（试验）报告、营业执照、资质证书、产品使用说明等。4.19 项目经理部负责做好各类采购材料（设备）付款台帐，付款台帐记录应包含合同类别、合同单位、产品名称、合同总价、工程量、增减工程量、增减帐目、各阶段付款金额和日期、结算金额、付款报批日期、支票金

43、额、支票编号、支票（现金）收发日期、支票（现金）签收人、签收日期等。4.20 项目经理部负责整理审核“货物验收清单”、发票和其他单据，并按 项目付款审批表申请甲供材料（设备）付款，“付款审批表”主办人意见栏里必须由总监理工程师审核意见。项目经理部主办工程师负责付款审批手续准确、及时、完整、规范。4.21 工程竣工后，项目经理部负责就供应商相关产品售后服务内容及文件资料向物业管理部门交底，由物业管理部门及供应商对口联系维修业务。如发生困难或遇阻力时，由项目经理部协助办理。4.22 工程管理部组织相关部门总结及经验教训评估。建立经验教训档案库。第五条 附 则5.1 所有物资采购部门及其人员必须遵守职员手册有关规定，维护公司利益。同时在物资采购工作中，必须本着公正、公平、公开、廉洁奉公的办事原则。如有违者，一经查出严肃处理。第六条 相关文件6.1 材料样