建筑工程项目管理制度.docx

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1、工程工程管理制度目 录工程工程管理制度(总)1工程立项管理制度11邀标管理制度22设计评审管理制度36工程工程预算管理方法47工程工程现场管理制度58工程变更管理制度80竣工决算管理制度96竣工验收管理制度109工程款结算支付管理制度127零星工程工程管理制度140工程档案管理制度157工程工程管理制度(总)一、工程工程管理组织架构 总裁工程领导小组项目部供应部财务部现场工作组投资开展部使用部门设计评审组预算组决算组竣工验收组档案室中介效劳机构注：1.虚线框标注的部门为公司非常设机构；2.设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、平安、质量、使用单位、市场、采购以及中介构造等相关专家组成

2、；3.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介效劳机构等相关专家组成；4.决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介效劳机构等相关专家组成；5.竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司工程部、设备、使用单位人员、资料、财务、中介效劳机构等专家；6.中介效劳机构：是指公司聘请的四川华信会计事务所。二、工程工程管理流程流程工作要点责任部门1.投资开展部根据公司开展规划提出工程建议；2.公司及分子公司主要领导提出工程意愿，由投资开展部提出工程建议；3.总裁审批。投资开展部公司、分子公司主要领导；总裁1.市场调研；2.工程评审；3.编制可行性报

3、告。营销中心投资开展部1.立项申请；2.根据审批权限，由总裁或董事会或股东会审批。投资开展部总裁或董事会、股东会1.工程部从数据库中挑选3家以上候选单位；2.数据库中候选单位缺乏，由供给部负责推荐；3.对候选单位进展资格初审、综合评审，工程领导小组确定最终的勘察和设计单位；4.合同评审，评审通过后工程领导小组或总裁审批签署。工程部，供给部财务部，法务部工程领导小组总裁1.征集工程工程需求； 2.工程工程方案设计；3.设计评审； 4.设计方案审批；5.设计成果备案； 6.设计费用支付。工程部，设计方设计评审组工程领导小组1.熟悉工程资料； 2.市场调研；3.编制预算； 4.预算审批。工程部，供给

4、部，预算组，总裁工程领导小组1.每项邀标范围从数据库中挑选3家以上候选单位；2.数据库中候选单位缺乏，由供给部负责推荐；3.对候选单位进展资格初审、综合评审，工程领导小组确定最终合作单位；4.合同评审，评审通过后工程领导小组或总裁审批签署。工程部，供给部财务部，法务部工程领导小组总裁1.施工单位按照施工图、工程进度方案施工；2.现场人员巡检，监视、控制工程实施情况；3.相关方提出工程变更申请时，监理、现场人员、工程部、中介效劳机构审核；4.工程部、设计、监理、施工方会商工程变更方案，工程领导小组或总裁审批。工程部现场人员供给部财务部中介效劳机构施工方，监理方1.工程工程完工后，施工单位自行验收

5、，并编制竣工报告、竣工图； 2.竣工清理；3.筹建决算组，决算组编制竣工决算书；4.竣工决算审计； 5.竣工决算审批。工程部决算组工程领导小组总裁1.施工单位自行验收，验收合格后，申请竣工验收；2.监理、工程部、中介机构审核是否具备验收条件；3.竣工验收组进展竣工验收；4.工程部向政府有关部门提出验收申请，相关部门进展专项验收，验收通过后进展验收备案，并取得相关手续。工程部竣工验收组政府相关部门1.每月完毕后，工程部组织人员进展阶段性验收，到达进度95%后，根据通过审核的进度结算情况支付；2.工程合同款按照合同规定金额支付；3.竣工结算款按照扣除5%质保金后未支付金额支付。工程部财务部工程领导

6、小组总裁1.竣工验收合格后，施工单位提供工程质量保修书；2.竣工结算款支付后，施工单位将工程交付使用部门；3.工程部办理相关权属证明。使用部门工程部工程工程管理制度(总)第一章 总那么1.1为了加强公司工程工程的内部控制、标准工程工程管理行为、提高工程工程质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。1.2工程工程分为：建筑工程、安装工程、维修工程、技术改造工程、零星工程等。1.3本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、技术改造、维修、安装等工程工程。1.4管理制度的制定依据：国家和政府有关工程工程的法律法规、合同法、内部会计控制标准工程工程等。第二章

7、相关部门职责2.1工程工程管理应遵循如下原那么：1及时、实事求是、审批程序简单、有效；2实施监视与决策控制相结合；3不相容岗位相互别离、制约；4分工明确。2.2工程部是工程工程的主管部门，对工程工程从整体把握控制：1参与工程的可行性论证和评估；2受理零星工程工程申请；3选择合作单位，组织相关部门对合作合同进展评审；4工程工程报建；5组织工程工程设计评审；6组织编制预算；7组建工程工程现场管理机构；8监视工程质量、进度，审核工程变更；9组织工程工程的决算、验收；10审核工程结算，按照结算情况、合同请款；11工程工程资料的收集、整理、保管、归档；12工程工程数据库的建立。2.4使用部门是工程工程的

8、最终使用者，负责：1提出零星工程立项申请；2对工程工程提出要求；3参与合作单位、工程设计、合同的评审；4提出工程变更；5参与工程验收；6工程竣工验收合格后，接收工程。2.5供给部是工程工程相关材料、设备的提供者，负责1推荐合作单位，与工程部共同筹建、完善工程工程数据库；2参与合作单位、合作合同的评审；3根据工程部的要求，对工程工程提出需求；4参与工程工程预算前的市场调研；5采购工程工程所需的材料、设备等；6相关方提出物料价格变更时，供给部调查核实，给出意见；施工单位不在负责物料供给时，供给部按照要求采购工程物料。1参与工程工程的可研论证与评估；2合作单位报价的评审、合同评审；3参与工程工程的预

9、算、决算；4审核工程款申请，安排付款方案，支付工程款。2.7档案室负责工程部归档资料的整理、保存及借阅管理。2.8工程领导小组确定合作单位、签署合作合同、审批签署设计工程方案，审批预算、决定工程是否发生变更、审批签署工程吧变更方案、变更预算、审批签署竣工决算，确定工程验收组成员、审批工程款申请。2.9总裁负责工程立项的审批、审批签署工程工程相关合同、审批签署工程预算、决算，审批签署工程变更方案，审核工程款付款申请。第三章 工程工程管理审批人根据工程工程管理制度的规定，在授权范围内进展审批，不得超越审批权限；经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程工程业务；工程立项审批权限总裁审批投资额

10、占合并报表净资产10%以下的工程投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的工程由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的工程须经股东大会审批通过。合同审批权限 单位：万元合同类型审批权限施工合同设计合同监理合同审图合同安检合同测量合同零星工程总裁102310.50.55工程领导小组102310.55预算审批权限1工程预算金额超过10万元的由总裁审批；2工程预算金额在10万元以下的由工程领导小组审批。工程变更的审批权限1工程工程是否需要变更，由工程领导小组决定；2工程工程设计变更的根据设计合同审批权限进展审批；3工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%的由总裁审批；低于10%的价

11、格变动工程领导小组审批；4引发额外工程的工程变更，按照新设工程执行。5工程变更预算金额超过5%的重要变更由总裁审批；变动金额低于5%的工程领导小组审批。竣工决算审批权限1决算金额在10万元以上的由总裁审批；低于10万元的由工程领导小组审批；2决算超预算10%以上的决算由总裁审批，其余由工程领导小组审批。工程款支付审批权限1工程工程合同款及合同约定的预付款的支付由工程领导小组审批；2工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批；3零星工程超过5万元的款项支付由总裁审批。投资开展部根据公司开展规划提出工程建议，或公司及分子公司主要领导提出工程意愿，由投资开展部提出工程建议；投资开展部向总裁汇报工程相关情

12、况，并提交工程建议书，总裁决定工程是否实施；投资开展部联系市场、工程、设备、技术工艺、物料、管理、财务、人力资源及中介效劳机构等专家组成评审组，投资开展部及工程评审组制定市场调研方案，对拟立项工程进展市场调研；工程评审组会议、 等形式，对实施工程的政策、资源、投资、工艺设备、环保、平安、人力资源及经济指标等方面进展评审，决定工程是否可行、必要；投资开展部及评审组根据市场调研及评审意见，编制可行性研究报告，对工程进展市场研究分析，技术分析，财务经济分析等；投资开展部提出立项申请，总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的工程投资，投资额占合并报表净资产10%-50%间的工程由董事会批准，投资额占

13、合并报表净资产50%以上的工程须经股东大会审批通过。另外，零星工程的立项由使用部门提出，所在公司负责人决定是否实施，工程部负责后续工作的开展。工程部从数据库中挑选3家以上候选单位，.数据库中候选单位缺乏时，由供给部负责推荐；供给部、工程部对挑选出来的候选单位进展调查，从资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面对候选单位进展初审，淘汰不适宜的单位；候选单位根据工程工程的情况，报送工程价格、工期、质量保证等方面资料，工程部组织供给、财务、工程、技术、中介效劳机构从工程价格、支付要求、资质、工期、施工管理、技术、平安、工程保证金等方面进展综合评审，选出适宜的合作单位，工程

14、领导小组确定一家适宜的合作单位。另外，如果是经常与公司合作，且以往工程质量、进度等有保证，本次报价合理的，可直接确定为合作单位。合作单位确定后，有工程部与合作方共同草拟合作合同，如有标准合同的，应对双方协商确定的事项以专项条款形式约定，如民工保证金、工程款支付方法、质保金等。合同签署前，工程部应组织供给部、财务部、使用部门、中介效劳机构对合同进展评审，根据评审意见对合同进展完善。合同经双方确认后，根据合同审批权限由工程领导小组或总裁审批签署。工程合同应及时归档，原件存入档案室，工程部、现场人员留存复印件。现场人员及工程部实时对合同的执行情况进展跟踪和检查，发现异常及时向公司主管领导报告，采取有

15、效措施，防止或降低合同损失。设计单位确定后，工程部通过 、会议等方式组织工程、使用部门、供给部、财务部、技术部等工程工程相关部门从工期、技术、质量、本钱、面积、方位、功能、工艺、外观等各个方面提出要求，全面反映公司对工程工程的要求。工程部对工程需求进展整理、归类、汇总，设计单位根据公司的要求、可行性研究报告及国家、地方的相关的规定，设计工程方案。设计评审组构造、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、平安、经济性、衔接性等方面对设计方案进展评审，提出评审意见，设计单位根据评审意见修改、完善。工程工程设计方案通过评审后，工程领导小组审批签署。工程预算是以施工图设计为根底编制的，是公司进展招投标选择施

16、工单位和设备、控制建立工程工程造价、进展竣工决算的重要依据；工程工程设计施工图经批准后，工程工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介效劳机构等相关专家组成预算组，预算人员应先熟悉可行性研究报告、设计施工图等工程文件；预算组制定市场调研方案，对工程工程展开市场调查，包括工程材料、人工、能源、机器、政策等方面；工程预算编制后，工程部组织相关人员对工程预算进展集中讨论，根据各方的意见，对工程预算进展修改、完善。根据工程预算的审批权限，工程领导小组或总裁审批工程预算。根据工程预算选择施工单位，根据工程需要决定是否需要监理单位；施工单位按照合作合同及设计施工图进展施工；工程工程现场管理由工

17、程部总体负责,具体实施由现场工作组进展；现场人员应按照施工合同的规定和施工验收标准对施工过程进展检查监视，做到按设计图纸施工，按图纸要求申报采购工程材料；加强现场施工的巡查力度，对工时、质量、进度、本钱、平安进展检查，对施工中出现的技术问题应及时与设计部门联系，妥善处置并做好记录；在确保工程质量和平安的同时，应加强施工进度的管理，严格按施工进度方案组织施工；施工材料管理要有序，按规格品种分类摆放整齐，防止混杂，施工中各种物资、材料、机具、工具等应按相关规定严格执行，办好出入登记；在施工中做好工程相关方及各专业间的相互配合，并做好方案的统筹兼顾，保证工程目标的如期实现；每月完毕时，工程工程人员应

18、对工程进展阶段性验收，包括工程质量、进度、外观、功能、本钱等方面，确保工程按照既定方案执行，并为工程进度款的支付提供依据。3.8工程物资采购、供给工程物资的供给需在施工合同中明确约定，包括包工包料、包工不包料、或承包局部物料。施工单位不包料的工程，由供给部负责采购，供给部按照工程提供的工程物料的标准进展采购；施工单位负责物料供给的，供给部应做好采购物料价格确实认落实，物料价格作为工程预决算和审计的依据；因工程物料价格变动，施工单位不愿继续承当物料供给的，供给部负责采购。供给部核实以往施工单位采购的工程物料价格，工程部与财务部负责计算工程材料价款。现场人员负责施工现场工程物料管理监视。工程竣工后

19、，现场人员协助公司相关人员做好剩余工程物料的清理。在工程工程实施过程中，因现实的条件发生变化，工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变；工程工程变更的类型分为设计变更、工程物料价格变动、增加额外工程及其他一些工程；公司工程工程建立应严格按图施工，原那么上不得发生变更；如确实需要变更，应先核实，经批准前方可进展变更；当工程变更事项发生时，监理方、工程部等相关方核实工程变更事实，工程领导小组审批。工程工程需发生变更的，工程部、施工方、设计方等协商工程变更方案；工程工程设计方案需变更的，原设计单位根据新的工作条件，重新设计，并公司评审、审批；工程物料价格变动，

20、施工单位不愿继续承当该物料的供给，供给部负责采购，工程部、财务部负责以往供给物料的结算；工程变更引发额外工程的，由原施工单位承当或工程部另外选择施工单位施工。工程部联系组建竣工决算组，竣工决算由决算组编制，其内容包括工程工程从筹建开场到工程竣工交付使用为止的全部建立费用，决算报告主要包括竣工工程概况，竣工财务决算报表；310.2在编制工程竣工决算前，现场人员、工程部及决算组对工程工程所有财产和物资进展清理；竣工决算由公司内部设计人员对竣工决算进展审核，审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，决算编制是否正确等，对竣工决算提出意见，决算组根据内部审计意见，调整、完善竣工预算；竣工决算需外部审

21、计的，应聘请具有相关资质外部设计机构进展审计，并出具审计报告。工程全部完工，施工单位应先自行验收，确认到达验收标准,施工单位向工程部申请工程验收,具备竣工条件的才能进展工程竣工验收；提交验收的工程工程，施工资料必须完整。施工资料包括竣工图、设计变更通知书、工程记录、关键工序的施工技术措施、配方配料记录、质检报告、材料合格证及检验分析报告以及其它具备的施工记录和资料。工程部根据工程的要求，按合同及施工验收标准，联系组织公司相关专家及施工单位、设计单位、监理单位代表对工程进展工程质量检查和竣工验收；竣工验收人员工程工程逐项验收，检验工程量、施工质量、原材料质量及是否符合施工图的技术要求，验证施工方

22、提交的竣工资料文件的表述是否符合规程和施工图的要求等，确认工程能否通过竣工验收；竣工验收过程中发现问题的，要求施工单位限期整改；通过竣工验收后，根据需要提交规划、环保、质监等政府相关部门进展专项验收；工程经历收确认后，使用部门接收工程工程。3.12工程工程评估、总结工程工程竣工验收后，现场人员及工程部对工程工程从立项、设计、施工、竣工验收、决算等全过程进展评价、总结，从已完成工程工程中总结经历教训，到达改善工程工程的管理水平等目的；工程工程竣工交付使用一年后，工程部会同使用部门等相关部门对工程质量、功能、外观等进展评估，工程工程符合公司要求的，支付工程工程质保金。第四章 附那么4.1 本制度由

23、工程部负责解释。4.2 本制度由工程部制定、修改，自总裁批准之日起生效实施。附件：1.工程立项管理制度； 2.邀标管理制度；3.设计评审管理制度； 4.工程工程预算管理方法；5.工程工程现场管理制度； 6.工程变更管理制度；7.竣工决算管理制度； 8.竣工验收管理制度；9.工程款结算支付管理制度； 10.零星工会管理方法；11.工程档案管理制度。工程立项管理制度一、工程立项管理组织架构 董事会/股东大会总 裁投资开展部工程评审组工程部审组由工程工程、土建、设备、工艺、物料、管理、财务、平安、审计以及中介效劳机构等专家组成。二、职责及审批权限一览表序号内容工程部投资开展部工程评审组总裁董事会股东

24、大会1工程建议书2成立工程评审组控制时间2日2日3市场调研控制时间7日4工程评审意见5工程评审会议6工程可行性报告7工程立项单8工程内部立项审批一般工程审批1000万以下的工程控制时间2日投资估算在1000-4600万的立项投资估算在4600万以上的立项9工程的实施准备注：根据股份公司章程规定：公司董事会决定单笔金额在最近经审计的合并报表净资产50%以下的对外投资方案、资产出资或购置方案及年度累积在总资产30%以下的对外投资、资产处置或购置。三、工程立项流程流程工作要点责任部门1.投资开展部根据公司开展规划提出工程建议；2公司及分子公司主要领导提出工程意愿，由投资开展部提出工程建议；3.投资开

25、展部对工程进展初步规划；4零星工程工程的立项参照零星工程管理流程。投资开展部公司、分子公司主要领导1.投资开展部提交工程建议书，并向总裁汇报工程相关情况；2.总裁审批工程建议，决定工程是否实施。总裁1.投资开展部联系市场、工程、设备、技术工艺、物料、管理、财务、人力资源及中介效劳机构等专家组成评审组投资开展部总裁1.工程评审组制定市场调研方案；2.明确参与调研部门及人员的责任；3.工程部、投资开展部、评审组进展市场调研；4.整理调研资料。投资开展部工程评审组1.召开评审会议；2.对工程的必要性、可行性进展评审，包括政策、资源、投资、工艺设备、环保、平安、人力资源及经济指标等方面；3.记录会议，

26、签署?工程评审意见表?。工程评审组1.工程通过评审；2.工程评审组、投资开展部根据市场调研情况及评审意见，编制可行性报告；3.工程评审组对可行性报告进展评审、修改、完善。工程评审组投资开展部1.可行性报告评审修改；2.投资开展部提出立项申请；3.工程评审组签署立项意见。投资开展部1.投资开展部提交立项申请，并汇报工程情况；2.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的工程投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的工程由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的工程须经股东大会审批通过。总裁董事会股东大会1.工程立项申请经公司内部审批机关批准后，投资开展部筹建工程工程部；2.工程工程部负

27、责工程建立在政府相关职能部门的立项和报建工作，及工程建立的具体实施管理。工程部工程立项管理制度第一章 总那么1.1 为有目的、有方案、有组织的开展工程工程活动，引导工程立项程序标准化、制度化、科学化，提高工程立项资金的效益；同时明确工程立项过程中相关职责、权限，保证工程立项的顺利实施，结合公司的实际，特制定本制度。1.2 本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修工程。公司所有工程工程一律先立项、后建立。1.3 本制度所指的立项是指公司内部立项，不包含在政府部门的立项。第二章 立项管理的相关职责2.1 公司工程立项实行提议、审批制度，即：由投资开展部或公司及分子

28、公司主要领导提出工程建议，经工程调研后，由总裁审批立项。防止盲目的立项、增加无谓的本钱。2.2 投资开展部作为工程的主要提出单位，根据公司开展规划提出工程建议，负责：1组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介效劳机构等相关部门及专家组成工程评审组，对工程进展评审；2对工程进展调研；3参与可行性报的编制，组织工程立项。2.3工程部是工程工程立项的配合单位，配合投资开展部及工程评审组进展市场调研，编写可行性报告等。2.4 工程评审组主要负责工程必要性、可行性、经济性的评审，并参与编制可行性报告。2.5 总裁、董事会及股东大会，投资开展部提出工程评审组成员由总裁确认，.

29、总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的工程投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的工程由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的工程须经股东大会审批通过。第三章 工程的立项程序3.1 投资开展部负责公司整体开展的规划，根据公司开展需要，提出工程建议?工程建议书?见附件，并向总裁汇报，由总裁签批；另外，公司及各分子公司主要领导也可根据需要，提出工程建议，由投资开展部初步调查，填写?工程建议书?见附件。3.2 投资开展部根据工程根本情况，组织销售、市场、供给、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介效劳机构等专家组成工程评审组。3.3 投资开展部、工程部、工程评

30、审组对组织人员对拟立项工程进展市场调研。3.4 工程评审组以评审会议的形式，对实施工程的可行性、必要性、经济性等进展分析，并协调达成一致意见。3.5 工程评审通过后，由投资开展部主导，工程部、工程评审组协助，共同编制工程可行性报告，必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。3.6可行性报告完成后，投资开展部填写?工程立项单?附可行性报告，提交总裁审批。3.7 根据工程立项审批权限见“工程立项审批权限一览表，工程立项经总审批后，需要董事会或股东大会批准，提交董事会或股东大会审批。第四章 立项管理4.1 工程建议投资开展部根据公司开展需要，及时提出工程建议，总裁审批。公司及各分子公司负责人根据需要，也

31、可提出工程，指定投资开展部调研，由投资开展部填写?工程建议书?见附件，总裁审批。总裁在收到?工程建议书?后，应在2日内作出回复。工程建议书应包括至少包括以下内容：1工程背景2工程简介3工程的必要性4工程的目标5市场需求及预测等内容。4.2?工程建议书?经总裁签批后，投资开展部应立即拟定工程相关的部门及人员组成工程评审组，并提交工程评审组人员名单交总裁确认。总裁应在2日内给予回复。工程评审组成员应包括工程、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介效劳机构等相关专家，确保对工程进展全面的评审。4.3工程建议经批准后，工程部、投资开展部及工程评审组应及时组织人员进展市

32、场调研，从工程的市场、政策、同类工程、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从Internet上搜查相关资料，从出版物中提取信息，与同类工程建立方访谈，向公司内部发调查问卷；与同行、专家交谈等；调研的时间应控制在一周内，并做好调研记录。4.4 工程评审主要通过会议方式进展，但不局限于会议的形式，应对工程的可行性、必要性、政策优势、工程选址、工艺设备、资源支持、平安环保、投资评估、投资估算、财务分析等方面进展评审，形成?工程评审意见表?见附件，并给工程一个综合评价，判断工程是否可行。4.5工程评审通过后，由投资开展部主导，工程部及工程评审组三方共同编制?可行性报告?。?可行性报告?的编写按照?可行性

33、研究报告编写指南?的规定执行，遵循实事求是的原那么，应包括工程背景、工程概况、市场预测、建立规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、辅助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、工程实施进度方案、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容。?可行性报告?编制后，投资开展部、工程部、工程评审组应对报告进展综合评审、修改、完善，形成书面的?可行性报告?。另外，根据工程的情况，必要时可聘请第三方机构编写?可行性报告?。投资开展部填制?工程立项单?见附件，?工程立项单?应简单明了，至少包括工程名称，立项内容，工程起止日期，工程负责人，本工程背景概述，工程造价预估算，立工程的等内容。?工程评审

34、意见表?和?可行性报告?应做为?工程立项单?的附件。?工程立项单?与?可行性报告?形成该工程的立项文件，提交总裁批准，总裁应在2日内做出批复。4.7列入政府经济开展方案中的工程，应经过董事会或股东大会审批，批准后由投资开展部向政府有关部门申请立项。4.8工程立项经批准后，由工程部负责组织工程的下一步工作。工程立项过程中形成的文件资料由工程部负责收集管理。收集的资料应包括工程建议书、市场调研资料、工程立项单、可行性研究报告、工程评审意见等；对收集到的立项资料，制定专人分类整理，按照工程列出资料清单；并对立项过程中的重要文件交档案室归档，并做好归档记录。特殊情况：1.为简化流程?工程建议书?和?工

35、程评审人员确认表?可同时交总裁审批。2.如遇到工程比拟紧急且总裁外出等特殊情况，投资开展部可 向总裁汇报工程建议，XX总裁后直接组织人员进展市场调研，待总裁回公司后补签?工程建议书?。工程立项流程为：“市场调研 工程评审 编制可行性报告 填写?工程立项单? 审批。第五章 附那么5.1 本制度由工程部负责解释。5.2 本制度有工程部拟定、修改，并报总裁批准，自批准之日起生效实施。附件： 工程建议书 编号：工程名称:建议人部门:日 期年 月 日工程背景：工程简介：工程必要性：工程目标：投资开展部意见：签字： 年 月 日总裁意见签字： 年 月 日备 注 市场调研表编号：工程工程名称所在地参与人员调查

36、范围调查目的调查人调查日期：年 月 日调查说明调查内容记录：调查结果备注工程评审意见表 编号：工程名称评审日期年 月 日参会人员会议主题部门评审意见签字备 注注：评审意见从市场、建立规模、场址选择、使用功能、技术、设备、工艺、环境影响、组织机构与人力资源配置、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容入手。工程立项单 编号：工程名称：工程建议人：建议日期：年 月 日申请部门： 申请日期：年 月 日工程起止时间：年 月至 年 月工程背景：工程内容：工程本钱费用估算：立工程的：投资开展部意见：经办人：年 月 日工程评审组意见：经办人：年 月 日总裁审批： 年 月 日 注：总裁审批投资额占合并报表

37、净资产10%以下的工程投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的工程由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的工程须经股东大会审批通过。邀标管理制度一、管理组织架构 工程领导小组项目部总裁供应部财务部使用部门中介机构注：以虚线框标识的部门为公司外聘效劳机构，非公司部门；二、职责、审批权限一览表序号工程工程部供给部财务部工程领导小组总裁1挑选承包单位控制时间2日2承包单位调查控制时间2日3资格初审控制时间1日4报价5承包单位评审控制时间2日6确定承包单位7起草合同8合同评审控制时间2日9合同审批签署普通10合同审批签署重要三、邀标管理流程流程工作要点责任部门1.投资开展部提出立项申请，

38、零星工程参照零星工程工程的管理方法；2.立项申请按照审批权限批准。投资开展部1.工程部根据立项情况，确定工程工程范围；2.工程部按照每一工程范围从数据库中挑选3家以上候选单位；3.数据库中候选单位缺乏，由供给部负责推荐；4.其他途径：政府推荐、公司相关人员推荐。工程部供给部供给部、工程部对挑选出来的候选单位进展调查，包括资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等，并提出初步意见。供给部工程部1.对通过初审的候选单位，工程部发出邀请，并将工程工程相关情况抄送候选单位；2.候选单位按照工程工程情况，对工程工程报价。工程部1.工程部将收集、整理各个候选单位资料；2.工程部制定评

39、审方案；3.工程部组织组织供给、财务、工程、技术、中介效劳机构对通过初审的候选单位进展综合评审；4.评审范围包括工程价格、支付要求、资质、工期、施工管理、技术、平安、工程保证金等方面。工程部供给部使用部门财务部、技术部中介效劳机构1.工程部根据评审情况，对候选单位按照由高到低顺序进展排列，并指明各个候选单位的优势与缺乏；2.工程领导小组根据评审情况，确定一家适宜的合作单位。工程领导小组1.工程部与合作单位起草合同；2.工程部组织供给部、财务部、使用部门、中介效劳机构对合同进展评审；3.合同经修改、完善，通过评审后，完善合同内容。工程部，供给部财务部，使用部门中介效劳机构1.合同经双方确认；2.

40、工程领导小组审批签署；3.总裁审批、签署。工程领导小组或总裁邀标管理制度第一章 总 那么1.1 为了进一步标准建立工程工程的挑选承包单位的行为，选定最正确的承包单位，加强公司工程工程的管理，增强工程的方案性，提高工程质量，降低工程本钱，保障公司权益。根据?中华人民共和国招标投标法?及相关法规政策，结合公司的实际，特制定本制度。1.2 公司及下属分子公司需新建、改建、扩建、技术改造、维修等工程，均适用于本制度。1.3 本制度涉及的工程范围是指工程工程的承包单位，包括勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位、审图单位、平安检测单位、测量单位等。1.4 结合公司实际，并基于招标本钱的考虑，公司的工程工程上的承包单位的选取不采用招标的形式。第二章 管理机构的职责2.1 承包单位的选取实行由“选取评审确定的管理模式。2.2工程部是选取合作单位的主导部门，负责1挑选合作单位，2调查所挑选单位的资质能承当的工程范围、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面进展调查，并形成记录，3根据调查记录，对所选单位进展资格初审，淘汰不合格的单位，4向通过初审的单位发出邀请，要求其提供报价、工期、资质等合作需要的资料，5组织并参与拟合作单位的评审，6与合作单位起草合作合同，并联络相关部门对合同进展评审、修改、完善。2.3 供给部是