人力资源管理工作手册.docx

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1、人力资源管理工作手册目 录1 总则12 引用文件13 定义及术语14 管理职责45 主要管理内容45.1 人力资源规划45.2 岗位设置管理75.3 员工招聘管理85.4 员工配置管理115.5 员工绩效管理125.6 薪酬发放管理135.7 劳资统计管理145.8 员工培训管理155.9 专业技术职务评审管理175.10 职（执）业资格管理185.11 新员工入职管理195.12 员工离职管理215.13 劳动合同管理225.14 五险二金管理235.15 医、伤保,生育保险及计划生育管理245.16 童工、未成年工、女职工保护管理256 关键性绩效指标267 支持性文件268 管理记录26

2、附件一：主管机构岗位职责附件二：流程图附件三：管理记录101 / 1011 总则本手册规定了公司人力资源管理主管机构的主要管理职责、工作流程和管理要求，旨在通过规范公司人力资源部的管理行为，规避风险，体现“以人为本”的理念，确保在企业战略目标的实施过程中能够得到充足有效的人力资源支持。本手册适用于公司人力资源管理的各项业务。本手册由人力资源管理部保持内容的动态更新，并搜集运行过程中的相关问题，涉及重大修改时，须提交公司进行管理评审。2 引用文件2.1中华人民共和国劳动法（2009年修订）2.2中华人民共和国劳动合同法(2012年修订）2.3中华人民共和国劳动合同法实施条例（国务院令第535号）

3、2.4中华人民共和国社会保险法（2010年主席令第三十五号）2.5中华人民共和国职业教育法（1996年主席令第六十九号） 2.6女职工劳动保护特别规定（国务院令第619号）2.7中华人民共和国未成年人保护法（2012年主席令第65号）3 定语及术语3.1 人力资源规划企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。3.2 人力资源需求预测对实现企业所需人才的数量、质量的预测，并结合企业当前的人力资源现状明确未来一段时间所面临的人才缺口。3.3 人力资源供给计划人力资源供给计划是人员需求计划的对策性计划，主要陈述

4、人员供给的方式、人员内部供给及流动政策、人员外部供给及流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。3.4 岗位素质模型为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性及品质要求、自我形象及社会角色特征以及知识及技能水平。3.5 岗位说明书人力资源管理中最基础的文件，是工作分析的最终结果，又称为职务说明书或职位说明书，是通过工作分析过程，用规范的文件形式对企业内各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。3.6 组织结构组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行

5、分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的基本形式或框架。3.7 正式员工指天津港集团、天津航道局和中交一航局派入本公司的员工以及本企业自行招聘并签订劳动合同的员工。3.8 劳务人员指劳务派遣公司派遣到本企业从事临时性、辅助性和替代性工作的人员，其派遣工资、社保由派遣公司发放和缴纳。3.9 试用期指用人单位对新招收的员工进行思想品德、劳动态度、实际工作能力、身体情况等进一步考察的时间期限。3.10 见习期对应届毕业生进行业务适应及考核的一种制度，不是劳动合同制度下的概念，而是人事制度下的做法。3.11 专业技术资格指按照国家专业技术职务聘任制规定，经评审或认定取得的专业技术职务任职资格，或通

6、过全国统一组织的专业技术资格考试所取得的专业技术资格，是专业技术人员水平能力的标志。3.12 职业资格对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。3.13 执业资格指政府对某些责任较大，社会通用性强，关系公共利益的专业（工种）实行准入控制，是依法独立开业或从事某一特定专业（工种）学识、技术和能力的必备标准。 3.14 劳动合同指劳动者及用人单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。3.15 五险二金指员工养老统筹保险、医疗统筹保险、工伤统筹保险、失业统筹保险、生育统筹保险、住房公积金和企业年金的简称。3.16 缴费基数缴纳社会保险费的一个参数，它根据职工上年度工资收入确定。考虑到全

7、国各地经济发展水平不一，国家只规定了缴纳各项社会保险费的比例，用缴费基数乘以缴费比例即为实际缴费金额。3.17 童工指未满16周岁，及单位或者个人发生劳动关系从事有经济收入的劳动或者从事个体劳动的少年、儿童。3.18 未成年工是指年满十六周岁，未满十八周岁的劳动者。4 管理职责4.1 主管机构职责（1）负责组织编制并实施公司人力资源长期规划和短期计划，科学合理地预测分析人力资源阶段性状况，谋划人力资源的发展战略。（2）负责制定完善公司各项人力资源管理规章制度，组织、协调、监督和评价规章制度和流程的运行。（3）负责组织开展工作分析和岗位管理，进行定岗定编，考察各岗位人员的胜任力，推进企业人岗优化

8、配置。（4）负责盘点公司人员现状，建立人力资源数据库，调研分析人员需求，合理地制定人员供需平衡措施；负责公司劳动力（含各类临时用工、外聘用工）的全面管理，办理员工调动、借调、轮换等手续，促进企业内部人才合理流动。（5）负责公司各类人才的引进工作，制定招聘方案，组织开展社会招聘和校园招聘，评估招聘成效，跟踪新员工入职后的思想动态和绩效表现。（6）负责公司各层次人才（包括专家、专项人才等）的培养工作，构筑合理的人才梯队，完善人才选拨、使用、管理和开发的各项机制，推进人才队伍发展建设工作。 （7）负责全面预控公司工资总额的使用，建立健全薪酬激励机制，进行薪酬分配的调查分析工作，不断完善薪酬体系、各项

9、福利待遇政策及相关奖励和约束机制，调动职工潜质的充分发挥。（8）负责建立健全简约高效的考核激励机制，推行绩效管理，协同相关部门做好员工的绩效考核，优化考核方式，提升考核成效，以绩效持续改进推动员工和企业的发展。（9）负责建立健全公司培训教育体系，规范培训流程，评估培训效果；牵头组织开展证书管理、职称评定和职业技能鉴定，选拔公司内部培训师队伍。（10）负责公司劳动关系管理，做好用工风险防控，全面履行国家劳动法、劳动合同法及其他法律法规条例等规定，依法办理劳动合同的签订、变更、解除和终止等工作以及相关调动工作。（11）负责员工社会保险统筹、企业公积金和企业年金的全面管理, 协同相关部门做好职工工伤

10、管理。（12）负责退休人员的审档、工龄核批、退休手续的办理及基本养老金的核定申报管理；特殊工种退休的各类人员审批办理。（13）负责公司人力资源信息化建设，开发、使用和完善人力软件各项功能工作。（14）负责公司各类劳资人事的综合统计管理工作。4.2 主管机构岗位设置本部门设部门经理、部门副经理、招聘规划员、薪酬绩效员、培训开发员、保险福利员、人事管理员等岗位。4.3 主管机构岗位职责见附件一：岗位职责5 主要管理内容5.1 人力资源规划5.1.1 工作流程见附件二：流程图 人力资源规划管理流程（01）5.1.2 主要风险活 动风 险1.人力资源现状分析人力资源现状盘点的数据信息不准确，将导致分析

11、结果有误，直接影响人力资源预测的准确性。2.人力资源需求预测人力资源需求预测的数量不准确、结构不合理，将导致人才短缺或人才积压的风险以及非人力资源的浪费。3.规划实施及调整人力资源发展目标没有进行分解，可能导致规划落实不到位，规划流于形式。5.1.3 控制方法和要求5.1.3.1 提出人力资源规划要求 a)人力资源规划制定或调整期初，人力资源部组织开展调研工作，调查、收集和整理关于企业战略决策和经营环境的各种信息，明确人力资源规划所需要的数据材料，形成人力资源规划要求并以文件通知的形式下发。5.1.3.2 按人力资源规划要求上报数据材料a)各单位/部室按人力资源规划要求梳理本单位/部室需要上报

12、的数据材料，数据材料的内容包括组织结构、人力资源的数量、质量及结构（年龄、学历、专业、职称等）等各项基础性数据。5.1.3.3 人力资源现状分析 a)人力资源部以各单位/部室的数据材料为依据，开展人力资源现状分析，形成分析结果。b)人力资源部将上报的数据及日常报表或信息系统的数据进行核对，必要时对关键数据进行逐项核实，防止虚假数据给人力资源规划工作带来不利影响。5.1.3.4 人力资源需求预测 a) 各单位/部室应结合规划期内的发展目标和组织结构变动等情况进行人力资源需求预测，并将预测结果上报至人力资源部进行汇总。b) 人力资源部根据人力资源现状分析结果、企业发展战略和上级人力资源规划的要求，

13、编制人力资源现状分析和需求预测报告。c) 人力资源现状分析和需求预测报告呈报公司级领导阅批，并按照阅批意见予以完善。5.1.3.5 制定、调整人力资源供给计划 a)人力资源部依据人力资源规划现状分析和需求预测报告，结合企业内、外部人才供给情况，分析、制定人力资源供给计划。b)人力资源部按照人力资源供给计划编制配套的人才招聘及引进计划、人才培训开发计划等。c)人力资源供给计划由人力资源部及各单位/部室共同实施，并适时进行调整。d）人力资源部根据人力资源现状分析和需求预测报告和人力资源供给计划，分析人才供求的各类影响因素，采用定性及定量相结合，以定量为主的科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预

14、测，制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出调整供大于求或求大于供的政策措施。5.1.3.6 人力资源规划的形成及完善 a) 人力资源部根据人力资源现状分析和需求预测报告和人力资源供给计划，分析人才供求的各类影响因素，采用定性及定量相结合，以定量为主的科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测，制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，分别提出调整供大于求或求大于供的政策措施，制定相关实施方案，并进行风险分析。b)人力资源部在此基础上，编制人力资源规划，规划内容包括组织战略及目标分析、内外部环境分析、人力资源战略目标、人力资源现状分析、人力资源需求和供给预测、供需平衡

15、措施、人力资源业务计划以及风险对策等。c)人力资源规划应征询相关部室以及评审专家组的意见。d)人力资源部按照征询意见对人力资源规划进行修改完善，呈报相关公司级领导/公司经营领导班子会审批。5.1.3.7 审批 a)公司级领导（分管人力资源）对人力资源规划进行审核，若审核通过，则提交至公司经营领导班子会研究讨论，讨论通过后对人力资源规划予以实施；若审核/讨论未通过，人力资源部根据审核/讨论意见，对人力资源规划进行修改、完善。5.1.3.8 规划实施及调整a)人力资源部将人力资源规划中的人力资源发展目标及任务在规划期内进行分解，结合当年的生产经营实际，制订年度人力资源计划，呈报公司级领导（分管人力

16、资源）阅批，并按照阅批意见予以完善。b)年度人力资源计划纵向分解到各单位，横向分解到各部室进行实施。c)人力资源部应协同各单位/部室制定、调整人力资源政策，推动落实年度人力资源计划。d)人力资源部应对年度人力资源计划的实施情况进行监控，必要时进行调整。e) 企业内外部环境发生重大变化时，人力资源部应适时对人力资源规划进行调整，调整后的人力资源规划按照原流程执行。5.1.3.9 总结评估及修订a)人力资源部适时对人力资源规划落实情况进行总结评估，形成总结评估报告。b)人力资源部在企业战略规划制定之后编制人力资源规划，并根据实际需要进行修订。5.2 岗位设置管理5.2.1 工作流程见附件二：流程图

17、 岗位设置管理流程（02）5.2.2 主要风险活 动风 险1. 提出定岗定员方案定岗定员不够科学合理、不够明确规范，将导致员工职责模糊，分工协作效率低下，影响企业管理目标的实现。2.设计岗位素质模型，编制岗位说明书岗位素质模型和岗位说明书及实际岗位不相符，将影响人才引进、培养开发、考核、激励等各项人力资源管理活动。5.2.3 控制方法和要求5.2.3.1 组织机构成立、变更、撤销a)总经理办公室根据企业战略规划和实际工作需要，重新整合行政系统组织机构的各类职能和业务工作，成立、变更和撤销组织机构。b)党委办公室、工会办公室根据实际工作需要，成立、变更和撤销党群系统的组织机构。5.2.3.2 提

18、出定岗定员方案a)新成立的单位/部室应梳理、分解其工作职责，确定所需的岗位类别、职数以及配置人数，提出定岗定员方案，交至人力资源部。b)人力资源部有针对性地开展工作分析，审核定岗定员方案，提出修改意见，呈报相关公司级领导阅批，阅批通过后，实施定岗定员方案；若阅批未通过，返回上一程序重新设计、编制定岗定员方案。c)定岗定员方案如有必要，需提交至公司经营领导班子会讨论通过后，再予以实施。5.2.3.3 设计岗位素质模型, 编制岗位说明书 a)人力资源部协同各单位/部室建立每个岗位的岗位素质模型，素质模型内容包括：学历、专业、职称、工作经验、能力和素质等。b)人力资源部协同各单位/部室编写岗位说明书

19、并进行汇总，呈报相关公司级领导阅批。5.2.3.4 审批 a)相关公司级领导对岗位素质模型和岗位说明书进行阅批，若阅批通过，由人力资源部组织各单位/部室实施，若阅批未通过，则返回上一程序重新进行设计和编制。5.2.3.5 组织实施 a)人力资源部负责组织各单位/部室进行具体实施。5.3 员工招聘管理5.3.1 工作流程见附件二：流程图 员工招聘管理流程（03）5.3.2 主要风险活 动风 险1.制订招聘计划招聘计划不符合企业实际，将导致招聘工作偏离人员需求方向，浪费时间、精力及成本，进一步造成公司人员供求失衡，影响企业当前及未来的生产经营。2.谋划招聘工作招聘策划不充分，将导致招聘工作效率低下

20、，招聘成本增加及招录人员不合格等。3.终试并确定拟录用人选各岗位尤其是关键岗位的录用人选不符合企业实际及岗位要求，将导致人员无法胜任本岗工作，人才稳定性差，对企业未来发展等产生隐患。4.办理录用/使用手续劳动合同、就业协议和劳务派遣用工合同等不符合国家法律规定，将引发各类用工纠纷，影响企业正常生产经营。5.3.3 控制方法和要求5.3.3.1 提出人员需求 a)各部室结合基层单位的实际情况，分析本系统人才队伍现状，提出人员需求，填写应届高校毕业生需求调查表，按照人力资源部的报送时间要求，及时将调查表交至人力资源部。b)各单位/部室根据即时性的人员需求，填写人员需求审批表，交至人力资源部。c)各

21、单位根据实际情况，填写劳务人员需求表，按时交至人力资源部。d)人员需求内容包括：需求岗位、人数、专业、学历、任职要求和需求原因分析等信息。5.3.3.2 制定招聘计划，编制招聘方案a)结合人力资源规划、年度经营任务和各部室的人员需求，人力资源部进行科学分析、审核和评估，编写年度人员需求分析报告，制定应届毕业生招聘计划和劳务用工计划。b)人力资源部对即时性的人员需求进行调查、分析，若内部人员调配无法解决，则制定社会招聘及人才引进计划。c)人力资源部针对各项招聘计划，开展招聘策划工作，组建招聘团队，明确各阶段的招聘目标和主要任务，合理安排招聘行程，编制招聘方案。5.3.3.3 审批 a)应届毕业生

22、招聘计划、社会招聘及人才引进计划等及相应的招聘方案需呈交至公司级领导（分管人力资源）阅批，阅批通过后，提交至公司经营领导班子会讨论通过。b)人力资源部协同相关单位/部室组织实施各类招聘方案，达成应届毕业生招聘计划、社会招聘及人才引进计划。c)劳务用工计划阅批通过后，人力资源部根据劳务用工计划，联系、选择及确定劳务派遣公司，及劳务派遣公司签订劳务用工派遣合同之后，由劳务派遣公司向本企业输送劳务人员。5.3.3.4 发布招聘信息 a)人力资源部选择合适的媒介和途径发布招聘信息，招聘信息中应明确招聘条件、时间要求及本企业电话、信箱、网址等联系方式。5.3.3.5 筛选应聘人员简历a)人力资源部/招聘

23、小组在各大高校或人才市场组织招聘会，对应聘人员简历进行筛选，按照招聘条件确定面试人选。b)人力资源部通过网络、内部员工举荐等方式接受应聘，对应聘人员简历进行筛选，按照应聘条件确定面试人选。5.3.3.6 初试 a)人力资源部/招聘小组对应聘人员进行初选面试，考察其基本情况、综合素质、个人优缺点及专业知识等。5.3.3.7 复试/专业笔试 a)人力资源部/招聘小组对通过初试的人员进行复试/专业笔试，进一步考察其专业知识、创新能力、学习能力、工作/实践经验等。b) 应届高校毕业生专业笔试视情况而定。5.3.3.8 终试并确定拟录用人选a)社会招聘方面，相关公司级领导以面谈形式对通过复试的人选进行终

24、试，确定拟录用人选。b)校园招聘方面，人力资源部/招聘小组对通过复试的人选进行终试，确定拟录用人选。5.3.3.9 审批录用/使用人员a)社会招聘方面，公司总经理对拟招录人选进行审批，审批通过后方可招录。b)校园招聘方面，破格录用的人选，人力资源部/招聘小组须请示公司级领导（分管人力资源）。c)人力资源部对劳务派遣公司输送的劳务人员进行考察，形成考察意见，破格使用的，须请示公司级领导（分管人力资源）。5.3.3.10 办理录用/使用手续，进行总结 a)人力资源部负责及录用人选签订劳动合同或就业协议书，办理录用手续。b)人力资源部负责及劳务派遣公司签订劳务派遣用工派遣合同，办理使用手续。c)人力

25、资源部在人力资源信息系统中增加录用/使用人员的信息。d)人力资源部按照招聘方案的相关要求，在招聘工作结束之后，汇总招录人员花名册，对招聘工作进行总结。因特殊需要，可以组织开展补招工作。5.3.3.11 试用期（见习期）/使用期考核a)人力资源部及时组织各单位/部室开展新员工试用期（见习期）考核，形成考核结果，考核合格的正常办理转正等手续；试用期考核不合格的，公司有权解除劳动合同；见习期考核不合格的，公司可延长见习期。b)人力资源部组织各单位/部室开展劳务新员工的使用期考核，形成考核结果，考核合格的继续使用；考核不合格的，公司可将其退回劳务派遣公司。5.3.3.12 汇总归档a)人力资源部以及各

26、基层单位对正式录用人员进行信息汇总，建立正式员工档案。b)人力资源部以及各基层单位对劳务使用人员进行信息汇总，建立劳务员工档案。5.4 员工配置管理5.4.1 工作流程见附件二：流程图 员工配置管理流程（04）5.4.2 主要风险活 动风 险1.办理工作交接工作交接不到位、监管不严格，将影响被交接人的工作，且以后无法追究交接人的责任。2.转岗培训、考核转岗培训及考核不规范，不执行，将无法判断转岗人员是否适合新岗位，导致出现岗位安全等方面的风险或隐患。5.4.3 控制方法和要求5.4.3.1 发起调动、转岗a)根据任命发文、会议决议、岗位需求实际以及轮换计划，人力资源部发起人员统一调动。b)各单

27、位/部室填写人员需求审批表报送人力资源部，经审批同意后，人力资源部对此开展调研分析，如可通过内部调动予以解决，则拟定员工内部调遣审批表呈报相关公司级领导审批，审批通过后，人力资源部发起人员调动。c)各单位/部室填写人员借调审批表，经人力资源部审核后，呈报相关公司级领导审批后，人力资源部发起人员借调。d)根据生产经营工作需要，针对符合转岗岗位胜任要求的员工，由员工所在单位/部室发起转岗。e)针对绩效考核不合格，经培训后仍无法胜任现岗位的员工，由员工所在单位/部室发起转岗。5.4.3.2 下发调动、转岗通知a)对于调动/借调人员，人力资源部及时下发调动/借调通知函，告知相关单位/部室具体的调动/借

28、调安排和要求。其中正式员工调动需办理员工内部调遣信手续。b)对于转岗人员，人力资源部通知相关单位/部室对其进行转岗，并协同相关单位/部室组织开展转岗人员的上岗培训，培训考核合格后方可安排其上岗。c)调入/出单位/部室的人事员负责告知员工本人调动安排，同时第一时间告知相关领导、财务人员、总务员、党群干事、安全员等。d)调入/出单位/部室安排调动/转岗人员做好工作交接准备。5.4.3.3 办理工作交接a)各单位/部室安排调动/转岗人员进行工作交接，保证工作资料等不遗失，不遗漏。b)调动/转岗员工进行物品、资料、电脑等交接，结清各项费用，对交接情况履行签字手续。 c)交接完毕后，所属单位/部室人事员

29、应及时告知人力资源部。5.4.3.4 上岗a)调动/转岗员工在上岗前，相关部室/单位的领导对其进行上岗谈话，明确岗位职责、工作要求等内容。针对转岗员工，人力资源部协同相关单位/部室组织为期一个月的转岗考核，考核结果由人力资源部进行备案。 b)相关单位/部室负责做好调动人员的工资关系、“五险二金”等福利关系以及党工团组织关系的介绍、转移和接收工作。5.5 员工绩效管理5.5.1 工作流程见附件二：流程图 绩效管理管理流程（05）5.5.2 主要风险活 动风 险1.设定关键任务指标关键任务指标提取不合理，将无法公平公正地对员工进行考核，考核结果体现不出员工实际情况。2.开展考核评价工作考核评价不够

30、客观，将导致出现各类考核误区，引发员工对企业的不满。3.绩效面谈绩效面谈方式方法缺乏艺术性，将导致员工无法正确认识和对待存在的绩效问题，并引发员工及主管领导之间的矛盾。5.5.3 控制方法和要求5.5.3.1 制订绩效考核管理办法a)人力资源部根据企业实际及管理需要，制订绩效考核管理办法，并结合企业的发展变化，对本项制度进行调整、完善。5.5.3.2 设定关键任务指标a)人力资源部依据岗位说明书，提取普通员工的关键任务指标，指标数量不少于3项。b)普通员工的主管领导可结合各月实际工作，适当增加关键任务指标的数量。5.5.3.3 开展考核评价工作a)主管领导通过内部工作检查、工作汇报等形式，对普

31、通员工当月关键任务指标等工作的完成情况、绩效改进成效及综合表现进行考核评价。b)关联同级对普通员工当月的关键任务指标的完成情况和综合表现进行考核评价。c)各部室负责人可根据月度工作检查结果，对本系统的基层单位员工进行考核评价。5.5.3.4 考核结果汇总a)各单位/部室安排专人发放、收集考核表，填写普通员工绩效考核结果统计表，于每月底交至人力资源部。5.5.3.5 考核结果运用a)作为普通员工月度绩效奖金的发放依据。b)作为培训、岗位调整和淘汰的依据。c)作为年终奖发放、年度优秀员工评选和后备干部推选的重要参考依据。5.5.3.6 绩效面谈及绩效改进a)每季度的次月中旬，各单位/部室负责人要对

32、诫勉员工和五档员工进行绩效面谈，根据绩效面谈的结果，共同制定双方达成一致的绩效改进措施，并将绩效改进措施纳入下月绩效考核指标中。5.5.3.7 建立考核档案a)人力资源部负责建立、保管机关部室普通员工的绩效档案。b)基层单位人事员负责人建立、保管基层单位普通员工的绩效档案。5.6 薪酬发放管理5.6.1 工作流程见附件二：流程图 薪酬发放管理流程（06）5.6.2 主要风险活 动风 险1.制订薪酬管理办法薪酬办法缺乏公平性和激励性，将导致员工满意度下降，会产生人才流失，员工消极工作等风险。2.编制工资/奖金发放清单薪资核算、发放错误，直接影响员工薪酬收入，极易引发员工矛盾，甚至导致企业及员工之

33、间的法律纠纷。3.调整工资、奖金工资奖金调整幅度不合理，导致奖惩效果不明显，减弱薪酬的激励作用。5.6.3 控制方法和要求5.6.3.1 制订薪酬管理办法 a)人力资源部根据企业实际和激励导向，制订薪酬管理办法，并结合企业的发展变化，对本项制度进行调整、完善。b)人力资源部根据薪酬管理办法对员工进行定岗定薪，并及时调整员工的工资、奖金等的薪酬标准。5.6.3.2 考勤和休假管理 a)按照公司考勤休假管理办法，人力资源部负责机关员工的考勤休假管理，基层单位负责本单位员工的考勤休假管理。b)人力资源部及基层单位人事员于每年年底，统计汇总每位员工的全年考勤休假情况，填写全年考勤汇总表。5.6.3.3

34、 编制工资/奖金发放清单 a)人力资源部及基层单位人事员运用人力软件，定期做好工资单，审核通过后，提交至财务。b)人力资源部根据各部室的月度奖金考核结果等资料，每月核定机关及各单位的奖金，编制奖金审批单，交至人力资源部经理、公司级领导（分管人力资源）、总经理审批，审批通过后，反馈至机关及各基层单位人事员。机关及各单位结合员工当月的综合表现情况及考核结果，按照所核定的奖金总额及人数，进行奖金二次分配，编制奖金发放表，经领导审批后提交至财务。c)外埠单位每月底核算员工流动津贴，经审核批准后，提交至财务。d)人力资源部及各基层单位人事员依据全年考勤汇总表、适岗考试结果和全年绩效考核结果等，核算年终奖

35、，编制年终奖发放表，经审核批准后，提交至财务。e)人力资源部负责核算中层及以上领导的年薪收入，经领导审批后，提交至财务。5.6.3.4 发放工资、奖金a)财务部负责通知银行发放工资、奖金。5.6.3.5 建立薪酬台账a)人事员每月底建立更新每位员工的养老保险缴费记载卡、工资奖金台账和工资总额统计表等各类薪酬台账。5.7 劳资统计管理5.7.1 工作流程见附件二：流程图 劳资统计管理流程（07）5.7.2 主要风险活 动风 险1.学习、部署未能理解和掌握各项劳资统计指标的含义、范围和统计口径及要求，将会导致统计混乱或统计不真实，直接影响各级领导决策的准确性。2编制劳资统计报表汇总工作出现差错，也

36、将会导致统计混乱或统计不真实，直接影响各级领导决策的准确性。5.7.3 控制方法和要求5.7.3.1 学习、部署 a)人力资源部安排专人参加天津港集团人力资源部或地方劳动管理部门组织的劳资统计部署会，认真学习、理解和掌握各项劳资统计指标的含义、范围和统计口径及要求，并向本公司各基层单位的人事员进行部署。5.7.3.2 上报劳资统计报表及资料 a)公司各基层单位的人事员按要求及时填报各项劳资统计报表，交至人力资源部。 b)各项劳资统计报表的统计要全面、及时和准确，统计口径要一致。5.7.3.3 审核劳资统计报表及资料 a)人力资源部审核各基层单位的各项劳资统计报表。审核通过后，由人力资源部进行汇

37、总；不符合要求，返回各基层单位重新上报。5.7.3.4 编制公司劳资统计报表 a)人力资源部负责分析、编制公司劳资统计报表及说明。5.7.3.5 审批 a)人力资源部经理审核并上报公司级领导（分管人力资源）审批。 b)审批通过，上报至天津港集团人力资源部或地方劳动管理部门。 c)审批未通过，返回上一程序重新编制。5.8 员工培训管理5.8.1 工作流程见附件二：流程图 教育培训管理流程（08）5.8.2 主要风险活 动风 险1.提出培训需求培训需求不准确，将会造成培训缺乏针对性，达不到预期效果，浪费培训资源。2.培训实施及管理培训准备不充分，培训记录不全面，将会影响培训工作的正常开展，并造成培

38、训统计数据和信息不准确。3.检查及考核培训计划的落实情况缺乏监督和管控，将会出现培训组织懈怠，培训完成质量不理想等问题。5.8.3 控制方法和要求5.8.3.1 提出培训需求a)人力资源部每年年初下达培训需求调查的通知，各部室按照通知要求组织开展本系统培训需求的调查分析工作，提出本部室年度培训需求，填写部室年度培训需求计划表，报至人力资源部。5.8.3.2 制定培训计划a)人力资源部汇总各部室的培训需求计划，结合公司发展战略、年度目标、人才队伍建设等要求，制定公司年度培训计划，培训计划包括培训内容、培训对象、培训形式、培训时间、承办部门和主管领导等。b)企业内部培训师按照内训师管理办法的相关要

39、求，编制内部培训工作计划，交至人力资源部汇总，经审核通过后予以实施。5.8.3.3 培训计划审批a)公司年度培训计划经公司级领导（分管人力资源）审核、总经理审批后予以发布。b)各类培训项目原则上依据公司年度培训计划组织开展，计划外培训应由培训主管部室向人力资源部提出申请或人力资源部直接提出申请，经公司级领导（分管人力资源）审核、总经理审批后方可开展。5.8.3.4 培训实施及管理a)各部室（包括人力资源部）按照公司年度培训计划组织开展本系统的内外部培训工作，并形成培训记录。因特殊原因不能按计划实施的培训项目，由承办部门撰写未培训说明。b)公司基层单位负责本单位内部培训的组织及实施，并形成培训记

40、录。c)人力资源部协同党委办公室负责组织开展企业内训师培训工作，并形成培训记录。d)培训记录应包括：培训通知或文件、培训审批、培训记录、培训总结、培训台账等。5.8.3.5 培训效果评估a)培训效果评估可分为培训组织工作评估和培训成效评估。b)培训组织工作评估是针对培训项目、培训讲师等方面的满意度评估，由培训承办部室/单位负责组织。c)培训成效评估是针对培训参及人员对于培训内容掌握程度的评估，评估方式包括随堂测试、技术比武、问卷调查以及等方式，由培训承办部室/单位负责组织。5.8.3.6 进行培训总结a)每年年底各基层单位将本年度培训工作总结上报至人力资源部。b)每年12月中旬，人力资源部负责

41、整理汇总各系统培训台账以及各基层单位的年度培训工作总结，撰写公司全年的培训工作总结。5.8.3.7 检查及考核a)人力资源部应对公司年度培训计划的落实情况进行不定期抽查及年度考核评价。5.9 专业技术职务评审管理5.9.1 工作流程见附件二：流程图 职称评审管理流程（09）5.9.2 主要风险活 动风 险1审核资格和材料审核没有严格依据政策，导致不符合条件的人通过审核或符合条件的人没有通过审核，公司政策的公信力将受到质疑。2.专业技术职务评审评委会没有进行民主表决，评选的结果不公平，会对专业技术人员成长造成伤害。5.9.3 控制方法和要求5.9.3.1 部署申报工作 a)人力资源部根据天津市人

42、社局及集团相关文件要求部署申报工作，通过网络办公平台、文件等形式发布申报信息。5.9.3.2 填写申报材料 a)人力资源部对申报材料的各项要求进行详细说明，以方便员工申报。b)申报人应按要求认真、客观、真实地填写申报材料，并在规定时间内提交申报材料。5.9.3.3 审查资格和材料 a)人力资源部负责审查员工的申报资格，审核申报材料并指导申报人员完成申报材料的修订工作。5.9.3.4 专业技术职务评审a)人力资源部负责中级和高级职称的推荐工作，向集团推荐申报中级和高级专业技术职务人员参加评审。b) 人力资源部负责联系评审机构进行材料申报及评审，及时跟进评审进度。5.9.3.5 汇总评审结果，领取

43、证书 a)人力资源部汇总各专业评委会的评审结果通知，并留存相关文件进行备查。b)根据评审结果通知，按各专业评委会要求，人力资源部组织评审通过人员上交评审费用并领取职称任职资格证书。5.9.3.6 发布聘任文件 a)针对公司符合条件的员工，经总经理审批通过之后，人力资源部负责发布聘任文件。5.9.3.7 资料归档人力资源部将员工专业技术职务评审有关资料归入员工档案。5.10 职（执）业资格管理5.10.1 工作流程见附件二：流程图 职（执）业资格管理流程（10）5.10.2 主要风险活 动风 险1.提出取证需求，筛选取证人员取证培训及证书管理部室不明确，将导致各部室之间相互推诿、扯皮，引发对人力

44、资源管理工作的不满。 2. 进行现场或网上报名审核没有严格依据政策，导致不符合条件的人通过审核或符合条件的人没有通过审核，取证政策的公信力将受到质疑。3.办理变更和延续手续变更和延续手续办理不及时，将导致证书失效，浪费企业证书资源。5.10.3 控制方法和要求5.10.3.1 提出取证需求a)依据公司生产经营需要、持证上岗要求以及外部机构的文件通知等，各部室提出职（执）业证书的取证需求。b)如果是本部室提出的取证需求，由该部室负责取证人员筛选，证书培训以及证书管理工作，其中涉及非本系统的取证人员需要先报至人力资源部备案；如果不是本部室提出的取证需求，需求部室先将取证需求报至向人力资源部，人力资

45、源部协调相关部室进行取证人员筛选、证书培训以及证书管理工作。5.10.3.2 进行现场或网上报名 a)负责取证培训的部室（以下简称取证部室）组织取证人员进行现场或网上报名，外部取证主管单位对报名人员的信息进行审核。5.10.3.3 组织考前培训 a)有必要的情况下，人力资源部负责或配合取证部室组织通过审核的取证人员开展考前集中培训。5.10.3.4 组织参加取证考试a)按国家、地方考试时间安排，取证部室负责组织取证人员参加相应的取证考试。5.10.3.5 跟踪考试结果，领取职（执）业证书 a)取证部室及时跟踪考试结果，了解、掌握通过考试的人员名单，按照外部取证主管单位的要求，及时领取职（执）业证书5.10.3.6 注册管理 a)取证部室负责办理证书注册手续，对符合注册条件人员的资格证书进行注册。5.10.3.7 建立证书台账 a)取证部室负责建立本系统的职（执）业证书台账，并交至人力资源部进行汇总管理。5.10.3.8 办理变更和延续手续 a)人力资源部配合证书管理部室办理调出、调入人员注册执业单位的变更手续和符合延续注册及注销人员的有关手续，同时对符合要求的人员