企业物流配送下的零库存控制方案设计.doc

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1、某企业物流配送下的零库存控制方案设计摘要： 随着全球经济一体化步伐的加快，计算机信息技术的逐步完善，我国企业已融入国际市场的竞争。如何提高企业竞争的优势，除了采用新技术外，还应挖掘“第三利润源泉，建立新的物流控制体系，调整企业库存构造，采用网上购物，实施物流配送，减少企业内部库存量，逐步实现零库存或少库存，从而降低物流本钱与生产本钱，到达提高企业经济效益的目的。Abstract: with the quickening pace of global economic integration, computer information technology improved step by st

2、ep, our country enterprise has integrated into the competition of the international market. How to improve the enterprise competitive advantage, besides using new technology outside, still should be mining third profit source and create a new logistics control system, adjust enterprise inventory str

3、ucture, the online shopping, the implementation of the logistics distribution, reduce the enterprise internal inventories, gradually realize zero inventory or less inventory, thus reduce logistics cost and production cost, to improve the enterprise economic efficiency.关键词：物流配送；零库存Keywords: logistics

4、 distribution; Zero inventory序章：零库存概念可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式JIT生产制，具体的管理手段包括看板管理、单兀化生产等技术，最终在生产过程中实现原材料与半成品的“零积压。此后，“零库存的概念逐渐延伸到原料供给、物流配送、产品销作等领域，成为企业降低库存本钱的最正确策略。如今，网络市场销作下零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法，开展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。国内企业物流配送的零库存控制起步较晚，对于实行零库存管理的应用还不够成熟。但在网络市场销作空前兴旺的今天，零库存控制对于提升国内企业物流配送

5、水平有重要的指导意义。全球计算机技术、通信技术的开展与普及，对传统的商业观念与贸易方式产生了巨大的影响与冲击，由此引来了工业、农业、运输业、内贸、外贸等领域的信息化革命，同时加快了我国生产企业与流通企业的构造调整或重组，组建新的竞争优势；而企业创立竞争优势的关键，已由节约原材料的“第一利润源泉与提高劳动生产率的“第二利润源泉，转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉，采用网上交易，实现物流配送，降低了物流的整体本钱，从而到达提高企业经济效益与社会效益的目的。目录中英文摘要1序章2目录31、库存及零库存的理论认识 41.1、 库存41.2、 零库存的概念及其形式4零库存的概念 4零库存的形式 52

6、、零库存管理对于现代企业的重要性72.1、零库存对于现代企业的作用83、物流配送中的库存问题 84、零库存管理的实现方式 10、协作分包方式104.2、委托保管方式104.3、合理配送方式104.4、采用适适宜量生产方式114.5、供给链管理115、如何做到零库存以及局部企业战略思考126、结论147、参考文献：151、 库存及零库存的理论认识1.1、 库存库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不连续地供给而储存的；一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存与各级物资主管部门的

7、库存。此外，还有特殊形式的国家储藏物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供给或销售给基层企业、事业单位的供销库存。对国家物资主管部门下属的物资经营者来说，库存主要包括大宗按方案进货供给的物资、年度方案尚未安排具体用户与用途的待分配物资、发挥“蓄水池作用必须购进的物资与正常供给所需周转库存等。上述库存都占用企业的流动资金，如果库存量过大，流动资金占用量过多，就会影响企、事业单位的经济效益；库存量过小，又难以保证生产持续正常进展。因此，库存量的多少必须掌握适度定额与合理库存周转量从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储藏物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济

8、价值的任何物品的停滞与储藏，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与开展的重要因素。实践证明，库存合理，等会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过分散、库存物资积压等，那么会阻滞经济快速开展。1.2、 零库存的概念及其对形式、零库存的概念“零库存是一种特殊的库存概念，其对工业企业与商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零,即不保持库存通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的局部浪费现象。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题

9、，如仓库建立、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。零库存概念可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施全新的生产模式JIT生产制，具体的管理手段包括看板管理、单兀化生产等技术，最终在生产过程中实现原材料与半成品的“零积压。此后，“零库存的概念逐渐延伸到原料供给、物流配送、产品销作等领域，成为企业降低库存本钱的最正确策略。如今，网络市场销作下零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法，开展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。国内企业物流配送的零库存控制起步较晚，对于实行零库存管理的应用还不够成熟。但在网络市场销作空前兴

10、旺的今天，零库存控制对于提升国内企业物流配送水平有重要的指导意义。如此看来零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收与应付账款;加快资金周转;库存管理本钱的降低;以及躲避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。、零库存的形式零库存是对某个具体企业，具体商店，车间而言，是在有充分社会储藏保障前提下的一种特殊形式，它有八种形式:委托保管方式委托保管方式：承受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储藏库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受

11、委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平与较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。 协作分包方式协作分包方式：即美国的SUB-CON方式与日本的下请方式。主要是制造企业的一种产业构造形式，这种构造形式可以以假设干企业的柔性生产准时供给，使主企业的供给库存为零；同时主企业的集中销售库存使假设干分包劳务及销售企业的销售库存为零。 在许多兴旺国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业与数以千百计的小型分 零库存包企业组成一个金字塔形构造。主企业主要负责装配与产品开拓市场的指导，分包企业各

12、自分包劳务、分包零部件制造、分包供给与分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式与库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，到达推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。 轮动方式轮动方式：轮动方式也称同步方式，是在对系统进展周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储藏形式。这种方式是在传送带式生产根底上，进展更大规模延伸形成的一种使生产与材料供给同步进展，通过传送系统供给从而实现零库存的形式。 准时供给系统在生产工位之部

13、或在供给与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接与方案到达工位之间、供给与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠硬件的话，那么准时供给系统那么在很大程度上依靠软件。 看板方式看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供给者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向

14、上一环节指定供给，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供给库存实现零库存。 水龙头方式水龙头方式，是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已开展成即时供给制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存与有效供给系统承当即时供给的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供给形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。 无库存储藏国家战略储藏的物资，往往是重要物资，战略储藏在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储藏。由于战备储藏的重要，一般这种储

15、藏都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储藏，是仍然保持储藏，但不采取库存形式，以此到达零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储藏起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。 配送方式这是综合运用上述假设干方式采取配送制度保证供给从而使用户实现零库存。2、零库存管理对于现代企业的重要性零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场营销环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面：1、可以减小企业资金占用量，加速资金周转速度，提高资金使用效率。采用“零库存管理，企业当天的库存量只供今天使用，绝不多采购，保持每

16、天完毕后的库存量均为零，这样，存货的占用资金也就控制到了最低限度，从而无形中增加了企业的流动资金。2、可以降低存货的储存本钱与管理费用。企业的储存本钱与管理费用在传统的存货管理体系中占了很大一局部，这些最终都会在企业的销售收入中扣除，从而使企业的利润减小。而采用零库存管理，数额巨大的这些支出那么可以免除，从而解决了管理本钱与收益之间的矛盾，最终使企业的本钱降低了，利润也提高了。3、促进企业加强质量控制与监视。质量是企业的生命，如果产品质量管理差，废品与不合格产品多，那么零库存管理就失去了起存在的意义。“零库存管理要求企业注重产品的质量，它为质量管理提供了强大的动力。海尔便是一例，传统管理下的企

17、业根据生产方案进展采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购方案，需要多小，采购多小。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进展配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送，库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料与产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战，海尔用及时配送的时间来

18、满足用户的要求，最终消除库存的空间。2.1、零库存对于现代企业的作用 现代企业通过实现零库存管理，降低库存管理本钱，减小库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建立、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。库存管理是企业管理系统四大流中的物理局部，库存管理对物料进、存、出进展台账管理，也就是管理各物料供给与需求的关系，既要到达供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用积压企业珍贵的流动资金。企业通过实现零库存管理，优化应收与应付账款，加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供给时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以

19、缩短产品生产周期，躲避市场变化与产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。3、物流配送中的库存问题库存控制是受许多环境条件制约的，库存控制系统内部也存在“交替损益现象，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的成败。主要制约因素如下：。在许多因素影响下，需求可能是不确定的，如突发的热销造成的需求突增等会使控制受到制约。2.订货周期。由于通讯、差旅或其他自然的、生理的因素、订货周期不确定，会制约库存控制。3.运输。运输的不稳定与不确定性必然会制约库存控制。4.资金制约。资金的暂缺，资本运动不灵等会使预想的控制方法落空。因而也是一个制约因素。5.订货策略的失误与及时控制的能力较差。这种不确定来自订

20、购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。6.企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流与共享，企业无法掌握下游的真正需求与上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供给链上无法实现存货互通有无与转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应。7.库存失衡。传统的销售一般是由供给商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供给商，待销售完成后再进展结算，但商品却由分销商掌握与调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。8.在供给链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上

21、级供给商订货一次，而是在考虑库存与运输费用的根底上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供给商订货，为了减小订货频率，降低本钱与躲避断货风险，销售商往往按照最正确经济规模加量订货。同时频率的订货也会增加供给商的工作量与本钱，供给商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，订货量的层层放大，有可能导致最终的供给商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应。导致需求变异放大即“牛鞭效应的原因比拟复杂，涉及到库存管理方面的主

22、要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。9.提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。4、零库存管理的实现方式零库存管理的实现方式主要有以下4种：4.1、协作分包方式协作分包方式是制造企业的一种产业构造形式，这种构造形式可以以假设干企业的柔性生产准时供给，使主企业的供给库存为零；同时主企业的集中销售库存使假设干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多兴旺国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业与数以千百计

23、的小型分包企业组成一个金字塔形构造。主企业主要负责备装配与产品开拓的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供给与分包销售。在实践中，承当零部件制造与供给任务的协作企业，一般都是按照主企业的生产速度与进度来安排与调整自己的生产活动，并且都能在指定的时间内送货到位。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式与库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，由于供货有保障，因此，主企业都不在另设一级库存，从而使其供给库存呈现零库存状态。同时，主企业可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产成品库存满足各分包者的销售，使销售分包者实现销售零库存。4.2、委托保管方式通过一定的

24、程序，将企业所属物资交由专门的公司保管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，从而实现“零库存。这种“零库存形式优势在于：受托方利用其专业的优势，可以实现较高水平与较低费用的库存管理，企业不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营，表达了专业化特色，是当前国内企业开展零库存的主要趋势。常见的有委托营业仓库存储与保管货物。营业仓库是一种专业化、社会化程度比拟高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比拟高的仓库中，由后者代理用户保管与发送货物，用户那么按照一定的标准向受托方支付效劳费。采用这种方式

25、存放与储藏货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储藏物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存与进展无库存式生产。4.3、合理配送方式配送方式是对整个物流配送体系实行统一的信息管理与调度，按照采购方订货要求，在物流基地进展理货工作，并将配好的货物送交采购方的一种物流方式。这一先进的、优化的流通方式可以有效地降低企业物流本钱、优化库存配置，保证及时供给，从而使企业实现“零库存。具体方式有：1.批次、小批量。企业集中各个用户的需求，统筹安排，实施整车运输，增加送货的次数，降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输率。配送企业也可以直接将货物运送到车间与生产

26、线，从使生产企业呈现出零库存状态。 2.集中库存，通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存的商品与数量，形成规模优势，降低单位产品本钱，同时，在这种有保障的配送效劳体系支持下，用户的库存也会自然日趋势弱化。 3.即时配送。即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中，通过物品的在途运输与流通加工，减小库存的方式。企业可以通过采用标准的JIT供给运作模式与合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。适于这种供给形式实现“零库存的物资主要是工具及标准件。4.4、采用适时适量生产方式适时适量生产方式是一种只在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益

27、的管理模式。具体做法有：1.生产同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工完毕后，使其立即转到下一工序去，装配线与机加工几乎平行运行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，那么通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。这样一层一层向前工序领取，直至粗加工以及原材料部门，把各个工序都连接起来。 2.生产均衡化。是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制订生产方案时就必须加以考虑，然后将其表达于产品投产顺序方案之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化与制定标准作业来实现。 3.实现适时适量生产的管理工具。在实现适时适

28、量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的局部，在JIT生产方式中，生产的月度方案是集中制定的，同时传到达各个工厂以及协作企业。而与此相对应得日生产指令只下到达最后一道工序或总装配线，对其它工序的生产指令均通过看板来实现。由于生产量是不可能平安按照方案进展的，日生产量以及日生产方案的修改都通过看板来进展微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着作用。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取改善对策。4.5、供给链管理供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供给商、制造商、分销商与零售商

29、直到最终用户连成一个整体的功能网络链构造。“零库存只是节点企业的零库存，而从整个供给链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，而是在企业间转移。在供给链管理环境下，供给链的各个环节的活动都应该是同步进展的，必须建立供给商管理用户库，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存。供给商能够随时跟踪与检测到销售商的库存状态，从而快速响应市场的需求变化，对企业的生产状态做出相应的调整。从以下几个方面着手：1.建立共同合作目标。首先，要建立联合库存管理模式，了解供需双方在目标市场的共同之处与冲突点，通过协商形成共同目标，如用户满意度、利润的共同增长与风险的减小等。 2.建立联合库

30、存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进展明确确定。这些内容包容库存如何在多个需求商之间调节与分配库存的最大量与最低库存水平、平安库存确实定、需求的预测等等。 3.建立一种信息沟通的渠道或系统。为了提高整个供给链的需求的一致性与稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供给链各方对需求信息获得的及时性与透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道与系统，一保证需求信息在供给链中的畅通与准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统与EDJ集成起来，并且要充分利用英特网的优势，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁与联系纽带。5

31、、如何做到零库存以及局部企业战略思考从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、代理商的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供给、不确定需求与生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于本钱与效益最优化的平安库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作与管理，企业可以最大限度地逼近零库存。而我们现在讨论的就是从理论上以及目前众商家的实施程度上来讨论现实中的零库存运作方案。现在我们来确定一个前提。零库存方案在先排出物流运作的因素之后，首先要考虑的就是信息的交换问题。因为只有信息能及时、合理的正常沟通后，才能正确预测出物料的准确

32、需求量以及供求时间。家电企业美的有这样一个理念：宁可少卖，不多做库存。这句话表达了美的控制库存的态度以及决心。而不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法，也就成就了全球数大拥有经典库存控制法的成功企业。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料与零配件库存更是重中之重。一般情况下，包括手头正在进展的作业在内，dell的任何一家工厂里的库存量都不超过56个小时的出货量。这种模式，就是JIT方式，即以最准时、最经济的生产资料采购与配送满足制造需求。要想作准预测，来自市场的信息更是不可无视。然而，从销售渠道中逐级反响得到的信息，容易产生“皮鞭效应，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不

33、失为有效方法。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。而宝洁与它发射了卫星的零售商沃尔玛之间那么用信息系统架起了直通桥梁(VMI：Vendor Managed Inventory,供给商管理库存)。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产方案，实现为沃尔玛自动补货。这样，一方面减少占用

34、沃尔玛的库存资源，同时也可以节省自己的生产资源，减低自己的库存本钱。但是尽管有诸多参数与技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确定性。到目前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，如果滞销，那么作为库存积压，如果脱销，那么不能满足市场。毕竟是买方市场了 作为企业自身来讲只能按照最成熟的理论模型模拟与预测消费者的采购行为，然后再根据适时销售统计系统的信息做出最正确采购数量、时间的安排。现在来看海信的例子。海信电器股份表现出来的零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反响迅速的营销体系，以更迅速地把它们交到消费者手中，周期尽可能缩到最短，有

35、效库存降到最低。这样可以大大提高了资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的保鲜产品。海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的根底上的。它每年都要事先做好下一年的年度方案，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。而且海信早在1995年就开场兴建有专人负责的销售网络，现在它的产品在市场上总共有20个型号，每个型号仓库里有多少台，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据，而且通过海信投巨资兴建的遍布全国的完善的网络，每一天销售多少台机器都有能一清二楚，这样使调配资源有充分的依据。同时，为确保各管理环节的落实，他们还实行百分制考核，

36、包括市场销售人员，每个月都要打分，对每个人的任务的完成时间，完成程度都落到实处，绝不能有虚假。这样我们看到，零库存管理其实也就是库存控制的延续与升华。这也再次强调了国有大中型企业想要做到、做好零库存战略，首先就要从头做起、从开场做起，做好最根本的库存控制，了解库存的战略意义，并做出适宜的库存战略管理方案，这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经历与打下坚实的根底。6、结论企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存本钱、提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。也正因为如此，“零库存的诱惑才如此之大。而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供给链的运转才得以生产、

37、加工与销售的，产品的价值或价格是由整条供给链的本钱决定的，而不仅是某个环节。所以，所谓的“零库存应该以整条供给链为考虑根底，而不要仅仅是简单的将库存压力转嫁给了供给商或者分公司。零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的表达。实现零库存需要在采购、生产、物理、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进展研究。并且，任何管理手段与技术都是需要本钱与代价的，作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考与改进，不能盲目实践。因此，要真正

38、实现“零库存，需要以下几下必要条件：一是整体供给链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的； 二是供给链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供给链伙伴间“零库存； 三是要有强大的物流系统作支撑。所以，“零库存不是某个企业一厢情愿的事情，他不仅依托于整个供给链上下游企业的信息化程度，还需要有适宜的产业环境、社会环境，乃至国情。盲目追求形式上的“零库存，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供给链的平衡。从现实需求与长远开展看，实现整条供给链的信息化联动，才是通向“零库存的必由之路。7、参考文献1谢国强，孙玉华?电子商务条件下的企业的“零库存管理?J，?中国物流与采购?。200252。2信息网：库存管理；“牛鞭效应的综合治理。20043杨路明，陈文捷，王刚?第三方物流优势分析?J，?商业时代?。2004264王焰?从海尔物流看厂商物流变革?J，?中国物流与采购?。2002086林晓.浅议零库存的实施环节与实现方法J.山东工会管理干部学院学报。200327叶杰刚.配送：运行与开展M，北京：经济管理出版社。19998吴宗祥.建立与完善我国现代物流体系的对策，当代财经。200369张铎.电子商务与物流M，北京：清华大学出版社。2000第 23 页