药品生产管理中风险管理的应用.docx

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1、药品生产管理中风险管理应用导读：简要介绍了国际风险管理要求及国内药品生产企业应用风险管理现状，概述了风险管理几个应用工具，并以风险管理在药品生产过程偏差管理中应用为实例，阐述了风险管理在药品生产管理中重要性。关键字：管理 药品生产 风险管理 风险评估 偏差风险管理理念已被有效运用到经济和政府管理众多领域中。如金融、保险、职业安全、公共健康等，尤其是一些风险水平高、类型复杂、危害严重领域。风险管理虽然在现今医药工业领域已有所应用，但仍有局限性。2005年，人用药品注册技术要求国际协调会(1CH)发布ICH Q9(Quality Risk Management(质量风险管理)，正式确定了风险管理概

2、念指导制药企业进行风险管理。2006年5月，美国FDA发布关于ICH Q9工业指南；2008年3月，欧盟正式将ICH Q9纳入GMP认证体系。在新版GMP修订稿中，国家食品药品监督管理局也加入了风险管理内容，要求企业“对药品整个生命周期进行质量风险评估、控制、沟通、审核”，“并最终和保护患者目标相关联”。风险管理已经势在必行。并将其逐步应用在药品整个生命周期内，包括药品研发、生产、销售放行、运输等环节。在ICH Q9中，风险是危害发生可能性和严重性组合。主要包括：风险评估(Risk Assessment)、风险控制(RiskContr01)和风险回顾(Risk Review)。风险评估是风险管

3、理过程第一步一般包括风险识别、风险分析和风险评价三部分：风险控制包括风险降低和接受风险两个部分；风险回顾是指通过一段时间运行，对整个系统风险进行审核。1 国内药品生产企业应用风险管理现状1.1企业缺乏风险意识目前国内药品生产企业对风险管理多数停留在通过直觉和经验定性分析上。部分企业建立了专门风险管理程序，但这些程序多束之高阁，停留在理论阶段，未很好地指导实际工作。大多数企业甚至未建立风险管理程序，且没有意识到风险管理重要性。缺乏风险意识。1.2企业未进行合理风险管理多数企业存在风险判断依赖判断者个人经验情况。判断者个人经验不同，对风险评估就会不同。比较主观。同一事件，町能经验丰富人会意识到风险

4、，而有人会认为没有太大风险。风险评估也较片面，未全面进行考虑，极有可能会忽略掉某些方面较为严重风险，甚至避重就轻。1.3企业未实施风险管理培训培训作用主要在于将我们控制质量风险种种管理行为归纳汇总。塑造成一个完整质量体系。风险管理意识需要经过培训而成为员工理念。同样，风险管理工具也需通过培训使使用者掌握，而培训缺乏。使得员工不能理解风险管理分析工具，更谈不上应用。甚至缺乏风险意识，最终，不能够有效规避风险，从根本上降低风险。在药政法规蓬勃发展、不断完善今天，企业应逐步学习并实施风险管理，提高管理水平及管理深度和广度。国内药品生产企业需要将风险管理分析工具应用到实际生产管理之中，以保证能够及时准

5、确地评定风险程度。2 风险管理分析工具风险管理通过风险管理分析工具科学完整地再现管理过程各个步骤，从而有效地分析、评估风险，从根本上降低或减少风险。下面介绍几种常用工具：2.1失败模式及影响分析(FMEA)FMEA是可靠性设计分析一个重要工作项目。是用来检查潜在失效并预防再次发生系统性方法。也是风险管理最常用工具之一。FMEA是一种对工艺失败模式及其结果或产品性能町能产生潜在影响评估。一旦失败模式被建立。风险就町被消除、减少或控制，FMEA需要对工艺认知非常深刻。FMEA可用来排列风险优先次序，监控风险控制行为效果，也可用于分析生产过程以确定高风险步骤或关键参数。2.2过失树状分析(FTA)F

6、TA是对产品或工艺功能性缺陷进行假设分析方法，是用于确定引起某种假定错误和问题所有根本性原因分析方法。这种方法可和因果图结合使用，依赖于人员对工艺理解以确定错误因素。FTA可用于找到投诉、偏差、OOSOOT(Out ofSpecifieationOut ofTrend)根源，确保针对性地解决问题，而不带来其他问题。2.3风险分级和过滤风险分级和过滤是一个用于比较风险并将风险分级工具。它将每一个基本风险问题尽可能地分解开，以包含风险中蕴含各种因素，通过对各因素进行权重或对风险分值作删减形式进行，从而将风险分级以利于管理。风险分级和筛选使管理者能够定性和定量评价风险，并根据风险等级高低。采取对应纠

7、正预防措施。风险分析工具还有失败模式、影响和关键点分析(FMECA)。危害源和关键控制点分析(HACCP)，危害源可操作性分析(PHA)。支持性统计学分析等。通常一些用来组织数据和简化决策来构建风险管理简易技术也会得到应用，如流程图、因果图、过程映射、检查表等。风险分析管理工具也能和统计学分析工具结合应用。从而更好地实现风险管理。3 风险管理在药品生产管理中应用偏差是风险管理重要组成之一。药品生产过程中不可避免地会发生偏差。企业需要调查偏差发生根本原因，并评估偏差给药品生产、质量带来风险。从而确定相应纠正措施和预防措施(CAPA)，并做出产品处置决定(如是否进行销售放行)，最大程度保证不合格药

8、品不进入市场并预防偏差再次发生，这就需要对偏差进行风险评估。风险具备三个要素：风险发生可能性、风险严重性、风险检测性。偏差风险管理也不例外，企业可以对偏差风险进行分类管理，以达到有效评估偏差带来风险。并根据偏差等级确定纠正预防措施，并有效实施，以提高对偏差管理和控制。企业可以根据需要将偏差按照风险三个要素定义为3个级别。见表1。偏差等级划分是根据偏差发生可能性、严重性、可检测性综合考虑结果。可通过风险优先数来计算，风险优先数RPN=OSD，其中，0为风险发生可能性，S为风险严重性。D为风险可检测性。RPN(max)=27，RPN(中)=8；根据R值及出现概率，可规定RPN3时为低风险，可改进；

9、4RPN9时为中风险，可在一定时期内采取CAPA；9在发生偏差时可参照表1对偏差风险进行分级。如为1级偏差(低风险)，可在适当时候针对偏差发生根本原因进行改进。如为2级偏差(中风险)，应制订纠正预防措施时问表，按时完成纠正预防措施。如为3级偏差(高风险)，应立即纠正。根据偏差等级确定纠正预防措施实施程度，可以避免纠正预防措施过度增加成本或达不到预期效果。同时，由于药品关系到人民大众生命安全。发生偏差产品是否放行必须根据偏差对产品质量影响程度(偏差严重性)确定，应从工艺风险角度进行评估。另外，也可采用FMEA等方法建立失败模式，消除或控制潜在失败，从而减少偏差发生。如计量容器标识，可以在事前就预

10、测到标识不清町能会导致操作困难、计量错误。从而预先采用较为清晰标识方式，减少计量偏差。4 总结风险管理中风险分析工具应用不是一成不变，必须根据具体问题、具体过程选择合适一种或多种工具进行应用。风险管理是企业管理新挑战。企业应建立风险管理程序并进行培训，以指导风险分析和评估。总之，质量风险管理是一种管理工具，并不是仅仅建立专门风险管理SOP就可以解决而是要应用到GMP管理之中。风险管理理念及方法可以融入各种管理SOP中。如关键工艺参数确定、偏差、OOSOOT、投诉、退货、年度回顾等等。由于风险评估对人员要求比较高，企业也可建立风险评估小组，以保证风险评估有效进行。随着GMP发展，国内药品生产企业

11、应主动关注并适应国际国内药政法规变化，加强管理，和国际接轨，生产出高质量产品。国内药品生产企业应充分运用风险管理这种事前预防、事后评估分析管理方式，对生产过程各个环节风险了然于胸，更好地实现工艺控制，规避风险。并充分评估产晶质量风险，真正地对产品质量负责，对人民健康负责。医药信息化：实现ERP和GMP完美结合 2009-08-20 来源：C 导读：“不在于你拥有多少资源，而在于你利用了多少资源”，在制造业信息化工作不断推向前进今天，以信息技术改造传统制造业这一战略方针，也正在从口号变为现实行动。而医药行业在近年来利润空间不断压缩情况下，很多医药企业开始眼光向内，实施信息化管理，以达到降费增效目

12、。关键字：医药信息化 ERP GMP 据了解，前不久，在医药行业处于全国领先地位江苏省全面启动了医药行业信息化管理。其实，在整个医药行业，用信息化去提升管理效率，降低成本，增加利润，已经是很多企业不得不做事情。 企业希望通过实施信息化，使管理水平上一个台阶，同时能够对近年来整体利润不断滑坡趋势起到止跌回升作用。 向管理信息化要效益 ”不在于你拥有多少资源，而在于你利用了多少资源“，在制造业信息化工作不断推向前进今天，以信息技术改造传统制造业这一战略方针，也正在从口号变为现实行动。而医药行业在近年来利润空间不断压缩情况下，很多医药企业开始眼光向内，实施信息化管理，以达到降费增效目。一些医药企业已

13、经从信息化管理改革中尝到了甜头。江苏恒瑞医药股份有限公司信息总监王卫列笑对记者说，恒瑞医药信息化成果是”逼“出来。1995年以来，恒瑞医药平均年增长速度保持在40%左右，随着经营规模不断扩大，企业内部管理压力越来越大-传统管理模式已经很难适应和支持企业如此快发展速度，带来了很多问题：销售未终结时数据无法统计，客户应收账款管理不完善，相当数额应收款不能及时收回，容易发生坏账；采购物资不能货比三家，经常发生临时采购，致使成本得不到有效控制；库存物资管理水平不高，账面上不能真实反映实际库存数量、金额等等。还有，企业原有财务管理软件和分销管理系统由于不是一家软件公司产品，所以无法完全对接。面对种种问题

14、，恒瑞医药下决心要在信息化方面有所作为，打造一个能够承载企业快速发展平台。 2003年1月至 2004年12月，恒瑞医药和浪潮集团通用软件有限公司合作，成功实施了具有医药行业特色ERP管理系统，其中包含了财务管理、采购管理、库存管理、销售管理、人事管理、生产计划、车间管理、GMP质量管理和领导查询系统以及分销系统，企业新老厂区160多台电脑联网操作，业务流程清晰通顺，各级管理层可及时了解业务工作进展情况。如今，恒瑞医药ERP系统已经进入稳定运行阶段。 王卫列告诉记者，ERP给企业带来经济效益非常可观：2003年末库存总额和上年同比下降30%，库存周转率提高40%;2003年4月至12月，仅销售

15、部门根据ERP系统分析和应收账款明细就将应收款总额降低了40%，延期交货减少30%;物流配送服务水平大幅提高，和2002年相比，准时交货率平均提高30%，误期比例下降25%;有了及时准确生产计划信息，采购人员可以集中精力进行供应商选择和比值比价，使采购时间缩短30%;由于信息集成度高，各项计划优化，生产计划准确率提高30%。”还有很多效益是无法用数字估量。“王卫列说，实施信息化以后，通过销售合同签约、发货和销售回款分析，加强了市场营销科学决策，促进了销售额稳步增长。 GMP为信息化奠定了基础 信息技术和网络技术不仅改变了全球市场竞争模式，在很大程度上也改变了制造模式，改变了企业管理模式。 为更

16、好地了解和把握我国医药企业信息化发展现状和趋势，国家信息中心组织成立”企业信息化和新型工业化道路“课题组在2004年启动了”中国医药企业信息化现状和趋势“大型课题研究，重点对已通过GMP认证制药企业和部分医药流通企业、医药装备企业信息化建设现状进行专项调查，并根据调查反馈意见推出中国医药企业信息化发展报告。报告指出，在制药企业中，已设立信息化机构且有专人负责占总数80%。在医药企业中，已接通互联网占 96%，已建有局域网有88.7%，对信息化投入资金医药企业也由2003年20%直升到2005年58%。调查显示，医药企业中已实施ERP系统占37.7%，正在进行ERP系统建设15.4%，拟建立31

17、.4%，暂时没有打算15.4%。 东南大学CIMS中心集成化信息管理和决策研究室主任、江苏省企业信息化带动工业化专家组成员夏安邦教授认为，和机械制造业等行业相比，医药行业信息化虽然起步较晚，但是进展很快，节约成本、提升管理效果比较明显。药品是一种特殊商品，其生产和销售过程控制和其他工业产品不同。我国医药生产企业在经受了GMP认证洗礼后，硬件条件、管理水平和人员素质都有了很大提高，但要想切实巩固好GMP认证成果，提高企业管理水平，除了要进一步完善和优化企业各项管理制度和流程，提高标准操作和管理规程协调性外，引入先进管理思想和信息技术是非常必要。于是，信息化和GMP形成了相互促进、相互制约关系，G

18、MP规范成为医药行业实现信息化得天独厚优势，实现信息化又反过来会巩固GMP认证成果。 走出”成功难“怪圈 没有医药企业信息化，就不可能有医药企业现代化，但成少败多是目前医药企业实施ERP残酷现实，某知名药企和本土软件公司金蝶公司合作失败消息更是让许多酝酿上ERP医药企业放慢了信息化脚步。但同样是采用ERP，成功例子也不算少，如恒瑞药业、东阿阿胶、紫竹药业等，那么，医药行业信息化成败关键是什么呢？ 夏安邦说，目前医药企业信息化最大问题，是软件规范和实际运作流程之间鸿沟使软件公司和企业双方在合作中难以磨合。由于我国企业信息化改造还处于初级阶段，多数制药企业各级管理人员对企业信息化具体实施没有经验，

19、加上对外部信息不了解和部门利益制约，企业提不出一个系统需求清单。而且很多企业具体负责项目人员都是企业信息部门主管，对企业总体情况和管理流程并不熟悉，其权力也非常有限。假如软件供应商指派项目经理工作能力和经验不足，再遇到基层单位不配合和不支持，就更难以获知企业真实需求。由于需求调查和分析不彻底，在不少情况下软件供应商只能将定型商品软件提交给企业。结果是，到了项目验收阶段，基层单位才真正明白信息化是怎么回事，此时才会提出各种需求和问题，要求软件供应商加以解决，不少项目就是因为这样多次不断地进行返工而逐渐变成了”胡子工程“。软件一旦不能给企业带来真正效益，必然就会引起用户不满，于是，各种矛盾便会一起

20、暴露出来，引起种种纠纷。 中国工程院院士孙家广为指导企业实施ERP提出了”三三原则“，即三贴近、三赢利、三集成。企业信息化数字化要贴近实际需要、贴近企业需求、贴近最终操作用户。只有做到三贴近，这个信息化和ERP才能得到企业欢迎，得到最终用户欢迎。三赢利就是要让企业长期得到实惠，让软件开发商得到实惠，获得赢利，同时还要让中介服务商得到实惠。三集成是指这项工程需要国家、地方、企业三种资源集成起来推进信息化。 浪潮通用软件有关负责人告诉记者，和恒瑞医药成功合作得益于双方互动，实施ERP不是为信息化而信息化，它需要软件商和企业相互了解、全力协同。历经五次升级，恒瑞医药已经成为江苏省第一个在制造流通领域

21、实现ERP全程管理企业。浪潮在深入了解医药行业基础上，又对如何使ERP和行业标准GMP结合做出了有益探索和尝试。 夏安邦把ERP成功归结为三个层次：进、销、存和财务系统成功；实现生产管理、成本控制、质量控制；为企业构建一个创新环境，并最终提升企业核心竞争力。 链接： ERP（EnterpriseResourcePlanning），企业资源规划系统，是美国GartnerGroup公司于1990年提出。ERP 包含了世界成功企业管理精髓，将企业资源贯穿于企业供应链管理和价值链中，包括企业人、财、物及供应链中各环节资源。现代ERP系统在强调提高企业内部效率同时，也注重企业外部资源。连锁药店现状和信息

22、化建设思路 2009-06-23 来源：中小企业IT网 导读：医药连锁企业信息化战略必须从支持企业长期发展战略高度，对信息化建设布局作总体思考，是体系化地对企业战略、组织架构、业务流程、基础数据、信息集成、行业发展方向和信息技术方向进行系统性思考、设计和统筹，以达成共识、降低风险、节约成本。关键字：医药 信息化建设 连锁业态是目前零售业较为先进业态，连锁药店快速发展带给消费者舒适购物环境，丰富多彩商品，诱人促销方式，专业用药指导，低廉价格。连锁药店带给人们不仅是高品质生活享受，它也改变了人们生活方式和消费习惯，也改变了人们对传统药店认识。随着药店经营能力增强，开展连锁经营是必然趋势，连锁药店已

23、成为药品零售业发展主流。 市场竞争日趋激烈，利率普遍降低 随着市场发展，大量资金进入医药连锁行业，在广州就有35家连锁药店企业，近5000家药店，竞争激烈可以想象。加上平价药方大量出现，价格大大降低，利润空间严重缩水。如何实现差异化经营，减低成本成为连锁药店发展当务之急。 业务整合，批销合一 批发和零售规模化集约化是大势所趋，美国三大批发商销售额已占全美国90%以上。连锁药店逐渐成为医药流动领域主角，以连锁药店发展带动批发业务发展成为目前已医药零售领域一个趋势。 政策推动信息化发展 2005年中国确定了实施国家信息化发展战略，这为医药行业信息化奠定了良好政策基调，有利于医药行业信息化政策在今年

24、频繁出台。2005年初，发布了关于加快电子商务发展若干意见文件。4月1日开始实施电子签名法，也将对医药电子商务发展起到重要促进作用。10月，国家食品药品监督管理局发布了互联网药品交易服务审批暂行规定，自今年12月1日起，具备相应资质企业可以在互联网上为药品生产企业、药品经营企业、医疗机构及个人提供药品交易。 信息化建设思考 缺不了信息化建设 医药连锁企业信息化战略必须从支持企业长期发展战略高度，对信息化建设布局作总体思考，是体系化地对企业战略、组织架构、业务流程、基础数据、信息集成、行业发展方向和信息技术方向进行系统性思考、设计和统筹，以达成共识、降低风险、节约成本。它既是一个成果，也是一个过

25、程，即企业上下对“IT支撑管理”沟通和碰撞过程。IT规划在企业管理和信息技术之间搭起一座桥梁，它是企业信息化发展必然选择。 连锁药店面临困惑 前几年由于GSP认证等原因，各医药连锁企业纷纷上马系统。对系统适应性和扩展性没有全面考虑。导致现在很多系统带病运行，并逐渐阻碍公司发展。 规模急剧扩大，各分支机构业务汇总数据无法及时准确地统计上报，造成总部管理失控； 财务系统和业务系统分离，许多工作重复； 跨地域商务处理效率低下，影响交货及时性。及时、准确了解各层次流通组织销售情况和库存情况是个难题； 合理制订采购、配送、销售计划较困难，分支机构本身管理和业务能力有限，市场竞争力不强； 销售前端关键业务

26、信息收集和反馈速度缓慢，缺乏合适客户关系管理工具，易造成客户流失； 总部远离客户趋势明显，无法及时掌握最终客户需求规律； 报表、数据增多而且整理困难，缺乏有效数据资料，企业决策、业绩考评缺乏可量化依据； 大量人力、物力浪费在资料重复输入，简单处理之中； 连锁药店企业信息化建设 1、 总体思路： 按照企业实现“六统一”及经营和管理业务具体要求，建立一套高效可行信息管理系统。将企业总公司、批发公司、分公司、配送中心和分布在各地仓库、连锁分店连成统一计算机网络系统，做到信息传递顺畅，数据高度共享；及时采集企业经营活动中各种信息并及时有效处理，增强经营机制和及时决策能力，控制经营活动中人、财、物和进、

27、销、调、存，提高企业现代化管理水平，达到全面提高企业经济效益目。 2、信息化建设需求分析： 药品编码名称规范 由于药品品种较多，国家没有统一编码，药品名称复杂，有中文名商品名英文名拉丁名等。编码名称统一工作极为繁重，但却是信息化工作基础，必须加以解决。 药品有效期须进行严格控制 药品作为一种特殊商品，时效性强。需要严格控制其有效期，对批次号管理要求严格，而手工管理很难做到及时、准确。 销售模式特殊 医药产品作为一种特殊商品，其销售模式也较特殊，国家对此有严格管理，首营审批流程质检流程退货流程库房养护流程销毁流程均有严格规定，而这些规定对医药商品销售影响巨大，手工处理困难，常出现要么违反GSP规

28、定，要么影响企业销售困境。 业务量大，数据处理困难 由于药品品种多、客户数量多，造成业务量很大。同时，随着货物数量增加及出入库频率剧增，手工管理模式会严重影响了正常运行工作效率，致使仓储管理准确率和效率极低，同时，医药商品包装及主辅计量单位频繁变化，给统计工作带来巨大挑战。 财务及管理部门所需各种经营数据及经营分析报表无法及时报送到决策手中。 配送中心和连锁店信息集成问题 对于大连锁企业，建立自己配送中心是必然趋势。然而配送中心如何快速获取连锁药店库存变化，及时主动地配货，成了连锁药店信息化建设必须解决问题。随着市场竞争日趋白热化，要求连锁企业必须对市场作出快速反应。要做到这一点，各分店数据必

29、须及时，真实，完整，有效传递到连锁总部，零售前台销售和后台必须无缝相联。连锁总部能随时掌控各连锁经营及库存情况和配送中心库存情况，以便分析各连锁分店每天销售情况，主动配货或采购，避免超储积压或卖断缺货情况，提高企业效益，从而达到控制各连锁分店目。 药品品种价格管理问题 随着连锁企业扩张，跨地区经营不可避免。不同区域消费特性不同，制定不同价格政策或者经营不同品种才能满足不同区域顾客需求。在连锁企业扩张中，多样化连锁模式如直营连锁及加盟连锁都是可能选择，特别是随着这些加盟店加入，品种价格政策可能会有多样化需求，因此系统设计时应考虑到这个因素。 在连锁企业经营中，价格政策必须由连锁总部统一负责，这是

30、连锁经营关键因素之一。但是，对跨区域连锁经营，一般来说，不同区域，对某些药品价格接受能力有很大差异。因而只有从实际出发，制定较为灵活，适应不同区域消费水平价格，或者在不同区域经营不同品种规格，才能取得最大销售额。 3、建设方案 体现医药零售行业特殊性 系统应符合GSP规范、药品按批号、批次、效期管理；处方药、非处方药分别管理；毒麻药品、贵重药品管理等；此外，支持同一药品多种计量单位管理（如粒、颗、瓶、毫克、毫升等等），同时能解决包装变化造成主辅计量单位频繁变化；对已公布配方禁忌提示等。 加强对门店管理 加强对门店药品销售及库存管理，并在此基础上实现公司统一管理库存自动订货，公司对分店自动调拨以

31、及分店之间药品调配，缩短订货周期，增强送货及时性、可靠性，并最大程度地减少库存积压。 加强和供应商之间结算 和供应商之间结算采用计算机结算系统进行操作，把供应商结算同供应商药品销量两者紧密地结合起来，结算时可以参考供应商药品销售情况，使和供应商之间结算更科学、准确；同时记录每一笔和供应商之间往来明细帐，做到和供应商结算时心中有数，帐目清楚，尽量减少结算时产生差错和混乱。 配送中心和连锁总部及门店管理系统无缝集成 连锁企业在设计信息系统时必须将配送中心连锁总部业务管理门店管理作一体化集成设计，配送中心信息系统又必须和车辆运输信息系统及自动化仓库控制系统集成，不能形成新信息孤岛。 加强对顾客分析

32、系统通过会员卡、储值卡、社保卡系统来采集顾客信息，为今后实施客户关系管理系统（CRM）奠定基础。为目前提高服务质量和服务水平，提高药店销售和竞争力提供参考。 提高管理科学化水平 提供连锁店药品销量和销售额统计、连锁店销量和销售额排行榜、药品销量和销售额排行榜等统计分析报表，及时按药品销量和销售额对经营品种进行ABC分类，对企业经营管理提供辅助决策支持，以不断提高管理科学化水平。 完善预警机制 系统可以对接近期效药品、滞销药品、过期订单、库存缺货进行警告和提示。 支持连锁店多元化经营 为了充分发挥连锁药店渠道优势，系统应当支持对非药品销售管理，如数码冲扩、化妆品、奶制品等。 先进数据交换平台 支

33、持多种数据交换模式，连锁药店发展要求跨区域发展，再目前网络发展并不平衡情况下，因此在数据交换就要求根据当地进行数据传输，从而支持企业超大规模发展。 引入工作流管理，实现了数据流驱动业务流 将数据库技术和流程管理技术结合起来，利用工作流来串联一项工作不同阶段。各种单据处理后不同状态，系统将自动传送到后续处理人处理窗口中；下一阶段工作人员将会在他们邮箱中看到自己所负责工作当前状况，并且可以选择其中任意一项工作（邮件）切换到相应单据进行处理。 综上所述，有关连锁经营诸多管理需求及其实现方案选择，一定要体现总部、配送中心和门店分工科学性，要有利于提高连锁经营整体效率。这样设计方案才是成功方案。在药店完

34、善信息化同时，也要加强科学细化培训，才能使信息化技术落到实处，真正为药店发展服务。如何成功实现医药企业流向数据信息化 2009-07-31 来源：e-works 作者：秦进导读：医药企业营销体系CRM管理核心在于流向数据信息化管理；那么既然流向数据管理对医药企业是如此之重要，那么大多数医药企业目前是如何来管理流向数据呢？关键字：医药 数据信息化 医药企业营销体系CRM管理核心在于流向数据信息化管理；那么既然流向数据管理对医药企业是如此之重要，那么大多数医药企业目前是如何来管理流向数据呢？ 上文说到，医药企业营销体系CRM管理核心在于流向数据信息化管理；那么既然流向数据管理对医药企业是如此之重要

35、，那么大多数医药企业目前是如何来管理流向数据呢？ 传统手工管理模式下如何获得流向数据？ 如果是产品营销模式是全国性医药企业，通常在全国建立了100家左右一级经销商，上千家二级经销商，覆盖了数万家各类终端。 医药企业通常是每月整理流向数据一次，数据来源于一级经销商和二级经销商。 每月初，各办事处代表按照公司要求，到所负责区域一级经销商和二级经销商处，打印上月此经销商出货记录和月末库存，并要求经销商盖上公司章，拿回办事处后，安排文员打字输入excel，并将原件复印后存档，将经销商盖章原件邮寄回总部。输入好excel流向数据也mail到总部。通常这需要10天左右时间。办事处文员每月大约要花费1/3以

36、上时间在录入和核对流向数据，部分医药企业甚至设立专门流向数据管理文员岗位。 月中，总部专门负责流向数据处理人员，将收到纸张原件和excel录入数据核对后，汇总报批。通常这需要一周左右时间。 当月中下旬，销售部门领导审批后，作为发放奖金和分析依据。 医药企业一般均有自己稽查审计部门，不定期会抽取部分流向数据进行审核。 （部分医药分销企业在提供流向数据打印时会收取10-20元打印费用；部分实力比较强医药分销经销商如九州通、广州国药，等利用信息技术，给医药企业提供了网上查询流向数据系统，这些暂不在本次讨论范围内。） 手工整理流向数据难点在那儿？ 绝大部分医药企业均采用了上述方法，年复一年、月复一月在

37、整理和收集流向数据，那么这种方式下为何企业争议还是很多呢，主要是因为手工整理流向数据这种方法在操作中，常碰到如下难以解决难题： 1.手工整理工作量太大，出错难免。每个经销商出货数据，少则上百笔，多则数千甚至上万笔。每个办事处下所负责大小经销商有几十家，全国上千家经销商，每月数据至少有几十万笔，多则几百万笔，这些数据均需要人工一一录入到excel中来，输入量十分庞大，难免就有不少录入错误数据。虽然每个医药企业号称有人工审核，但实际上很难保证审核到位，所以每个月流向数据均有不少错误之处。 2.多个名称问题难解决。经销商由于种种原因，各个经销商对于同一个终端所用名称并不一样；即使是同一个经销商对终端

38、所使用名称，不同月份也可能不一样。比如某个医院叫“广州市第一人民医院”，A经销商出货时候称其为“广州市一院”，B经销商可能称其为“广州市院”，但是对企业而言，都是卖给同一个终端，所以在数据录入处理时就很难整理，常以此而引起统计口径差异，影响到营销人员提成，发生争议。 3. 时间太长。从到经销商处拿到纸张数据并盖章，到公司审核数据完毕，企业往往需要20天以上时间才能整理完数据，时间太长，不仅影响到了销售人员奖金发放，更重要是时间长了，公司管理人员也就失去了对数据分析兴趣。 4.缺少分析。人工将如此庞大书面数据整理成excel档已是不易，绝大部分企业在流向数据整理中，紧紧是做到了整理成电子档而已，

39、缺乏必要手段和工具做管理分析报表，所以企业存在数据一大堆，管理者却没什么报表可看怪现象。 5.人为做假难查南杜绝。医药企业营销队伍十分庞大，人员多了难免鱼目混杂，个人人员会串通经销商来进行流向数据造假，来获取不法利益。绝大部分医药企业为了严防此问题发生，均要求营销代表去经销商处拿纸张数据时，必须要求经销商盖章确认，但这也难以杜绝此类事情发生，即使企业稽核审计部分事后花费了大量时间去审查，亦难察觉。此类事情哪怕是个别现象，均会对销售团队士气产生很大负面影响。 如何通过信息化手段来实现理想数据信息化？ 要想通过CRM系统来实现流向数据信息化，真正帮助企业提升流向数据管理水平，首先需要首先上述这些难

40、题。 流向数据信息化目标，在于减少人工工作量，杜绝人为错误，提高工作效率，缩短数据收集时间，提供丰富流向数据分析，杜绝人为作假。 减少人为工作量，首先要从流向数据获取方式做起。如果不解决经销商只是提供纸张数据问题，那么庞大人工工作量这个源头就无法解决。根据瑞泰信息技术有限公司在医药行业推行CRM项目经验，我们建议，至少有三种方式来实现经销商电子数据采集，无须人工录入。第一种：采用瑞泰医药行业B2B系统，可以直接从经销商ERP系统中抓取其库存和流向数据，系统每天自动去抓取数据，无须人工干预，医药企业则可以每天获得及时数据；第二种：如果经销商已经提供了网页查询流向方式，那么可以采用瑞泰医药行业B2

41、B系统，每天直接到对方网页上抓取数据；第三种：经销商每月将流向数据导入成excel后，直接上传到医药企业微软CRM系统中来，或者mail到医药企业总部由专人导入到系统中来。以上三种方式，既可避免办事处人员接触原始流向数据，杜绝造假，又可以帮助办事处人员节省大量时间，同时前两种方式还可以帮助医药企业获得每天实时流向数据，提升企业对市场销售信息敏感度。 实现流向数据自动获取，必须要解决同一终端多名称问题。如果无法解决此类问题，则无法实现数据自动汇总。绝大部分医药企业在实施流向数据信息化时候，均因此问题而停滞不前，项目夭折。有人希望统一给终端编码，并要求所有经销商来推行，但实际中显然是无法推行。瑞泰

42、信息技术有限公司在给东阿阿胶、广药集团广州中一药业有限公司等企业推行CRM时候，成功应用了微软CRM和SQL及excel无缝整合特点，开发出了终端名称配对功能，很好解决了此类问题。 报表分析提升流向数据价值。数据收集只是手段，不是目。企业收到流向数据后，不仅要做为营销人员提成依据，更重要是要帮助企业来建立决策分析模型。通过流向数据整理和分析模型建立，可以帮助企业来实现： u 经销商库存分析：库存走势分析，库存周转率分析，呆滞品分析，缺货率分析，补货趋势分析 u 药品去向分析：一级流向二级分析，二级流向终端分析，流向城市分析，流向终端分析，流向医院分析 u 终端分析：医院进货分析，连锁药店进货分

43、析，OTC分析，第三终端分析 u 区域分析：按城市销量分析，按区域销量分析，按人口比重占比分析 u 目标达成率分析：办事处达成率分析，sales达成率分析，经销商协议达成率分析 u 经销商分析：经销商销量分析，经销商价格分析，经销商目标达成率分析 u 营销代表分析：销售排名分析，销售任务达成率分析 u 稽核审计分析：经销商进货和出货对比分析，经销商订单和库存对比分析 报表不仅可以帮助企业营销决策者分析市场，同时也可以帮助分析数据真实性，从而严格杜绝认为作假行为。 采集、汇总、分析是流向数据信息化三个重大步骤，前两个步骤最为关键，实施和推广最难，难度不仅仅是技术问题，同时还是管理执行是否到位问题

44、。从技术上来说，通过多年实践，象微软CRM或者Oracle CRM等这些主流产品，辅之以好实施商，均能解决技术问题，但是如果执行不到位，流向数据信息化还是一句空话。 在笔者看来，流向数据信息化，三份在技术，七份在执行。 流向数据信息化过程中管理执行难点。 经销商配合。“要使得经销商每月提供流向数据已经是不易，要他们提供电子档数据就更麻烦，要他们同意安装B3B系统直接抓取其业务系统中流向数据就更加使难上加难了。”这几乎是每个医药代表听到要求时所说话，但是不解决这个数据采集问题，流向数据信息化就难以解决。东阿阿胶总经理秦玉峰认为，经销商是永远在逐利，只要将企业给经销商返利政策和数据直接整合结合起来

45、，是完全可以说服经销商，在项目实施期间，秦玉峰要求每个办事处经理亲自和经销商一一沟通，并作为当月最重要考核指标。广州中一药业有限公司总经理吴长海为了实现和经销商流向数据对接，亲自和九州通等重要经销商高层沟通。事实证明，只要医药企业高层重视并辅之于沟通方式，经销商是愿意配合实现。有些医药企业忽视了沟通方式和沟通人员重要性，草率要求经销商配合，结果导致经销商不配合，或者阳奉阴违，项目最终无法推行。 一店多名。一个终端多种名称问题必须要解决，否则数据进系统后无法进行汇总，得出报表和实际不符。一般一个全国性医药企业销售可管控终端在5万 -10万之间，每个终端平均有5个左右别名，因此，维护终端别名工作量

46、非常庞大，也不是一次就可以完成，一些企业在推行流向数据信息化时，仅仅在维护终端别名上就花费了2个月以上时间，并且随着时间增加还在变化。这就需要企业在维护一店多名上不仅需要投入大量人力，还需要建立一个持续改善和维护制度。 一把手支持。这句话听起来好像很老套，几乎每个信息化项目都号称需要一把手支持。但就笔者10余年信息化从业经验来看，CRM是最需要一把手支持项目，支持还不够，需要一把手直接参和实施，才能比较容易保证顺利执行。相对于企业其它信息化项目来说，流向数据信息化有几个特殊性： 说服经销商配合需要政策支持。企业需要制定相关政策来鼓励经销商来配合，这需要动用公司资源。企业甚至会因为项目二对不配合经销商罚款甚至取消合作，这些需要一把手支持才行。东阿阿胶是中国医药行业和经销商数据对接最早实施医药企业，也是最成功医药企业，这和秦玉峰总经理直接抓此项目是分不开。 营销人员数量多，且分散，难管理。营销人员分散各地，本来就具有难管理、要求多、挑刺