自考采购与供应谈判复习资料.docx

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1、选购与供应谈判复习资料第一章 在不同背景下谈判1. 谈判的定义与特征P2-P3定义：P3 Lewicki等2003a的定义：谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以承受的方案来解决某一困难的冲突时。特征：P3 五个特征谈判有五个方面的不同特征：a、 谈判上方之间存在一样意见与冲突b、 议价过程c、 信息交换d、 影响技巧与劝服技巧的运用e、 各方达成协议的实力2. 谈判的七个阶段P5每个阶段的工作志向的谈判过程阶段a、 打算：确定重要问题与目标b、 建立关系：理解自身与对方之间的关系c、 信息收集：学习自身所需了解的东西谈判变量, 对方的状况与目标d、 信息运用：为谈判建立案例e

2、、 议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程f、 完毕谈判：谈判各方建立承诺g、 实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，照旧会有一些枝节的问题须要澄清，所以对原来的谈判要进展跟踪。3. 不适于谈判的情形P6a、 当你会失去你所拥有的一切在此状况下，要选择其他的做法而不是去谈判b、 当你处于最大生产实力时c、 当强加给你的要求缺乏职业道德时d、 当你对取得的成果不感爱好时即你无从收益e、 当你没有时间按自己的意愿谈判时f、 当你在谈判中无法信任对手时因此也就无法信任他们来执行一样同意的解决方案g、 当等待将改善你的整体态势时h、 当你还没有做好充分的谈判打算时4. 整合性谈判与支配性谈判P6

3、；两种谈判战略的比照P9-P11详细要驾驭的是：（1） 什么是整合性谈判与支配性谈判？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满，想要接着合作时会被接受，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。这种方法只能在谈判双方具备足够的时间与资源可供运用来开展关系时才可被运用。支配性谈判：竞争性的，对抗性的。这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时运用。这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进展谈判。他们各自的适用状况是什么？整合性适用状况：产期合同关系，正在进展的供应重复的，战略上很重要的供应商即使是规模很小的支配性运用状况：一次

4、性的, 战略上不重要的供应商。答案是参照自测题1.3与实战题1.4的答案；（2） 整合性谈判与支配性谈判的比照整合性支配性根本假设l 谈判世界是由“开明的利己主义所限制l 资源支配系统在本质上是整合性的l 目标是要取得相互间可承受的解决方案l 谈判世界是由“利己主义所限制l 资源支配系统在本质上是支配性的l 目标是要尽可能多的收益已确认的谈判形势l 组织的最大化回报l 聚焦于共同利益l 客观地理解优势l 接受非对抗性的辩论技巧l 在实质性问题方面承受劝说l 留意定性目标l 最大化可见性资源收益l 一开场就提出高要求l 接受威逼, 对峙与争辩l 操纵他人l 不易于承受劝说l 留意定量目标以及竞争

5、性目标关键的行为理论l 在更大的时间框架内使收益最大化l 考虑对方的需求, 利益与看法l 有竞争性但非敌对性l 共享共同的收获l 集中精力于实质性的问题l 认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程l 从交易中获得最大化收益l 不考虑对方的需求, 利益与看法l 同等地对待争辩过程l 只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事l 选择与军事作战类似的过程l 对于反对性战术表现出猛烈的防卫意识l 为以后的操纵而限制谈判答案是参照P9的表1-2关于该局部还可以参考自测题1.4与实战题1.5。5. 促进友好关系的谈判因素在谈判中有一些缘由使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系P12a、 将多供应源转变成

6、单一供应源b、 将从供应商处选购转为外包与伙伴关系协议c、 从战术性的购置转变成战略性的供应管理d、 价格与质量之间的关系示意了供应商的实力最终最重要的缘由是提高收益率的潜力6. 影响选购方在谈判中所实行方法的五个因素P14，自测题1.5，答案在18页。a, 与供应商之间所存在的风险及花费你越是依靠他们在他们身上花费的越多作为你的重点供应商，风险越高。b, 商品化产品的选购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。c, 供应链问题d, 市场需求e, 技术进步f, 要开展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题, 节约本钱与时间g, 关系开展的阶段，从初始阶段到密切的合作关系h, 供应商行为的变更，包

7、括对你方不断开展的产品规格所表现出来的适应性i, 决心削减或是防止对抗性行为为及不利于生产的冲突第二章 了解供应商组织1. 影响选购环境的因素P23，实战题2.1，答案在33页在此可考虑到大量的因素，其中包括a、 你的组织内部的选购的战略性观点b、 选购端对在组织内部及与外部供应商谈判的阅历c、 组织内部对供应商的要求以及对组织的产品与效劳的要求的本质d、 对与当前供应商的关系与看法，他们的开展与维持以及争议解决的过程e、 组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如从法律与道德标准角度来考虑该合同是否受限制f、 组织更广袤的市场环境：它对干脆与间接竞争者的相对势力比照；它对供应商的依靠程度以及他

8、们对组织的战略重要性；它与最终用户之间的关系。2. 选购所面临的挑战P23选购面临如下挑战：a、 增加效率的要求，即对基线的增值b、 利用信息技术c、 整合与合并，特殊考虑到全球化选购环境的要求d、 内部选购与外部选购，以及与供应商之间的关系的本质e、 战略性的本钱管理f、 “网络工作管理对供应商, 选购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用3. 影响组织内部决策过程的四个因素P24a、 决策制定部门的期望尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人b、 影响购置过程的因素如，风险意识, 购置类型, 时间压力, 组织规模以及选购部门的集中程度c、 决策过程与如何解决冲突，包括解决问题,

9、劝服实力, 议价技巧以及权力的运用d、 供应商及其所处环境的因素如，现金流, 行业关系等4. 与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25a、 合同签署前，为了制定一个供应规格，说明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系b、 主要谈判，探讨并通过合同的条款与条件，以及谈判双方当前的关系c、 合同签署与双方关系回忆，由于市场力气与双方关系的开展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的冲突，相关条款与条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是持续之前进展。5. 与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点P27，自测题2.2，答案在34页。该学问

10、点是补充的a、 合同签署前谈判：重点是供应规格与或许条款。可以考虑相关参数b、 主要合同谈判：重点是合同的条款与条件。可能包括正在进展的供应支配c、 合同签署后评价：着重与条款与条件以解决供应中的冲突，绩效数据包括嘉奖，比方付款, 绩效回忆与市场力。6. 波特五力模型P27-281什么状况下，供应商是强有力的？供应商的议价实力：没有别的供货来源；供应商威逼要整合供应链；转换本钱高；组织的交易对供应商不重要（2） 什么状况下，购置方客户是强有力的？买方的议价实力：少量客户, 产品标准化/商品化, 不是重要供应商（3） 什么状况下，可以确定产品受到替代品的威逼？替代者的威逼：替代产品价格低廉, 客

11、户重新选择竞争性产品本钱低廉, 客户购置替代产品倾向较大（4） 什么状况下，可以确定有来自新进入者的威逼？潜在进入者的威逼：进入市场生产本钱, 建立业务所需资本支出, 适当分销途径, 现有竞争者的反响（5） 竞争对手之间的竞争程度取决于什么？竞争对手的竞争：竞争对手的数量, 本钱构造, 产品与效劳之间的差异优势, 客户重新选择的支出本钱, 竞争对手的战略目标, 退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场构造以及一个组织在市场中的地位。是打算谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所运用的变量7. PESTLE模型P29，每个字母的含义。政治：地区的政治稳定性, 政府对贸易的影响等。政治politi

12、cal：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响；组织的股份交易, 法人全部权以及定期的财务报告构造经济：财务制度, 货币, 经济状态及开展水同等。 经济economic：利率, 通货膨胀与汇率；经济周期性；组织所处的位置社会文化：是否与谐稳定, 社会制度与信仰, 行为习惯等。社会social：人口开展及趋势, 生活方式, 文化习惯, 生活环境, 工作习惯技术：技术水平, 劳动力技术水平, 可获得性等。 技术technological：科技因素信息的搜集, 交换, 沟通，资料与学问的管理过程与体系，技术开展与多方互动法律法规：政府的法令, 法规等会随时调整更新。法律leg

13、al：法律规章 环境生态：环保政策及其对行业的影响。 环境envirnmental：资源, 环境污染，自然资源的有效性。环境污染，废物管理第三章 谈判打算1. 风险评估模型图3-1，如何分类的P392. SWOT分析P41，中英文意思，表3-1, 表3-2, 表3-3是如何应用SWOT分析的例子SWOT是一种分析工具。缩写代表：优势Strengthes, 劣势Weaknesses, 时机Opportunities, 威逼Threats该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住时机，克制威逼该工具能有效应用于双方在谈判过程中，把要组织或是选购部门的优势劣势与供应商的优势劣势进展

14、比拟。这样有助于确定与排列用于谈判过程中的变量。意识到双方都有可以依靠的优势并且都觉得自己以及利用了优势是特殊重要的。3. 法律框架P43，驾驭相关条款的意思法律框架：胜利的谈判结果会产生各种各样的法律意义明示条款：双方同意的条款默示条款：谈判双方虽未达成一样，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。非法条款：刚好双方同意，法庭也不予执行的条款4. 对供应商投标评估的要求P46a、 确保同等对待全部供应商，为全部投标人供应一样的信息b、 从一开场就要明确评估标准：包括商务, 技术及财务c、 以商业遵从为根底进展评估d、 以技术信息为根底进展评估e

15、、 以财务本钱与利益为根底进展评估5. 标后谈判PTN的条件P47a、 当订单价值超过10W英镑时b、 当投标人差异有限时c、 当供应商的出价规格不明确时d、 当供货期限超过12个月时e、 当疑心供应商串谋时f、 当价格与市场出现冲突时第四章 财务工具的应用1. 固定本钱, 变动本钱, 总本钱P54固定本钱：不随产量的变更而变更的本钱可变本钱：随着产量的变更而变更的本钱半可变本钱：兼具固定成份与可变成份可变本钱单件产品=两种产量水平上的本钱差/产量差固定本钱=总本钱-总可变本钱2. 获得本钱信息的渠道P58竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格与本钱指数；行业特殊报告3. 三种定价法P58

16、-59三种定价方法：本钱加成定价法, 全本钱定价法, 差异定价法全本钱定价法的定义P59，差异定价法的定义P59，什么状况下可以运用差异定价法P59全本钱定价法的定义：接受全部本钱固定本钱与可变本钱作为根底，然后加上确定百分比作为利润差异定价法的定义：接受可变本钱；并不考虑固定本钱差异定价法通常用于短期市场战略，比拟典型的有“赔本销售以及一次性交易4. 开放账本的优缺点P60，自测题4.2，答案在66页优点：1.可以找到共同的获利的新的, 可共享的时机缺点：1.假如双方关系瓦解，会出现机密泄露问题 2.双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换本钱而不是相互关系的问题-这在降低本钱, 提高

17、运用价值方面给双方增加了额外的压力。有可能最终被证明是行不通的定义：某种产品或效劳的单位本钱，假如该产品或效劳不被供应，那么这一本钱可以防止。销售收入-可变本钱=销售毛利销售毛利-固定本钱=利润/亏损盈亏平衡点总件数=固定本钱/单件销售毛利盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观呈现，是谈判打算阶段有价值的工具。打算盈亏平衡分析时，要遵循一些根本的步骤：1, 确定图表的比例与刻度，由产量水平确定2, 绘出固定本钱线，记住标出线或区域3, 计算可变本钱 4, 绘出总本钱线 5, 绘出销售收入线6, 标出盈亏平衡点。第五章 分析财务奉献1. 干脆本钱与间接本钱的定义，干脆本钱的三类构成P

18、70，图5-1制造组织的本钱P71干脆本钱：是指与产品或效劳干脆发生联系的本钱，包括原料, 劳动力本钱与费用间接本钱：是指不能追溯到详细产品或效劳的本钱2. 供应商价格反映的三种战略目标，以及三种战略目标时供应商的选择P72。该学问点是补充的销售量, 收益率, 竞争均势重点是销售量：供应商会努力增加销售重点是收益率：供应商会强调投资回报重点是竞争性定价：供应商会试图消弱竞争对手或与对手同步竞争第六章 理解谈判的财务背景1. 需求弹性的两个根本概念P84；价格弹性的计算公式P86；什么状况下选购者对价格不敏感P86。该学问点是补充的需求弹性的两个根本概念：假如产品或效劳的价格不影响需求的变更，那

19、么称该产品或效劳是价格无弹性的假如产品或效劳的价格影响需求的变更，那么就称该产品或效劳是价格弹性的价格弹性=需求数量的变更%/价格变更%大于1有弹性 小于1无弹性2. 实战6.1，答案在92页该学问点是补充的描述垄断与寡头垄断对本钱与与价格的影响垄断即市场被一个供应商或生产商所统治。在这种状况下，本钱与价格可能很高垄断寡头是市场上仅有几家较大的供应商与生产商的现象第七章 谈判过程1. 三种谈判战略的特点P97表7-1与影响因素P98图7-1因素竞争者协作者适应性的目标最近对方的代价联合追求关注对方的结果动机自己的结果联合结果对方的结果关系短期长期都有可能信任对对方的信任低度联合，高信任度一方坦

20、诚切薄弱看法我赢你输双赢我输你赢对谈判战略的影响供应组织利益与定位优势与劣势组织环境与市场形势谈判目标谈判战略选购组织利益与定位优势与劣势2. 谈判的目标与范围定义，协议范围重叠的理解-选购者的目标与供应商的目标有重叠的局部才可能谈判取得胜利, 谈判目标, 谈判变量确定谈判变量的目标，须要牢记的几个因素，三个因素P101-102P100-101-102谈判目标定义：为谈判完毕时应当实现的目的，有时也指一种渴望谈判范围定义：指谈判者能承受的最好的状况与最差的状况的界限。最差的状况通常指到达底线，也称拒绝点。协议范围的重叠：在最好状况与最差状况之间有可能达成协议。当然双方都会确定一个达成协议的区域

21、。对于在谈判中达成的协议，双方的区域有重叠的局部。协议范围的重叠图选购者的目标最坏最高价格最好最低价格选购者的协议区间达成议价的范围供应商的协议区间供应商的目标最坏最高价格最好最低价格3. 影响谈判方法的4种利益类型P103-1044种利益类型：实质性的：经济或财务问题或一些其他资源 过程的：参加谈判的个人动机 关系的：各方维持互动的缘由 原那么的：对待道德与公允的看法第八章 支配资源1. 支配性谈判的任务P113A, 获得关于对方拒绝点的信息：在什么状况下他们会放弃谈判？他们真正的需求你什么？B, 调整另一方的印象：目的是不暴露你自己的状况，并让他们承受你的首要观点。C, 调整另一方的看法，

22、以便使一个问题更吸引人或更不吸引人D, 用终止谈判拖延会产生本钱的方法威逼对方。探讨说明在大多数支配性谈判中的谈判者都可能同意这一点，即一方由于最终期限的缘由要离席的时候谈判完毕。2. 整合性谈判的任务P113A、 在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。B、 努力了解对方的真正的须要与目标，重点要放在目标与利益上。C、 在共同根底与目标上进展工作，这样有助于削减双方的分歧。D、 找寻可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的志向结果是双赢。3. 支配性谈判各个阶段的工作P114同意完毕最终报价议价初始立场初始报价4. 整合性谈判各个阶段的工作P115同意完毕评估备选方案产生备选的解决方案理解

23、问题确定并说明问题5. 谈判的资源3M以及117页的6点P1173M人, 钱, 时间A、 推断议程B、 推断地点C、 时间阶段D、 谈判双方以外的参加者E、 面对失败的结果F、 未指定协议做记录6. 资源的作用P118谈判的气氛或气氛通常收到不同因素主动或消极的影响A、 文化差异B、 时间规划C、 谈判地点D、 会议室布置第九章 说明的技巧1. 权利的来源P128A, 信息与专业权力B, 资源限制奖赏C, 法定权利D, 在构造中的位置E, 个人权利2. 评估权利的两个指标P129A, 一方可以运用的资源B, 一方运用这些资源来影响谈判的意愿3. 信息的处理程序P130编码解码发送者承受者信息噪

24、声反响响应4. 处理信息须要考虑的三个问题P130由于信息在影响, 限制对方方面的重要性，谈判者恰当地选择, 组织与展示信息是特殊关键的，这也是为谈判做打算的另一个方面。须要考虑的三个问题：A, 信息的内容B, 信息构造C, 信息类型5. 劝服方法P132，表9-3，要知道每一个的详细意思A、 折中通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧的方式来寻求“折中立场。双方都要参加B、 议价基于多个分歧，运用妥协来达成协议。同样，双方都参加C、 胁迫运用权力威逼迫使对方作为让步D、 情感运用情感谢励对方做出让步E、 逻辑用事实支持论点使对方无法拒绝让步6. 冲突的四个层次P132-133该学问点是补充的；

25、冲突的好处P133；冲突的四个层次A、 个人内心之间B、 人与人之间C、 团队内部D、 团队之间冲突的一些好处A、 争辩能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进。B、 冲突可以对现有的做法进展挑战，有可能暴露一些不良做法C、 经受冲突考验，构筑同事关系D、 培育自我意识及他人意识E、 通过寻求克制冲突方式及优先选择，加强个人开展与心理开展F、 具有刺激性与趣味性，增加“生活趣味7. 冲突难以处理的状况P133A、 当出现涉及及道德或原那么之事时B、 当问题重大，或者后果严峻时C、 当结果为零与时，即一方胜，一方输D、 当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时E、 领导力较弱时F、

26、没有胜任的, 中立的第三方参加并扶植时G、 权力失衡时8. 出现僵局的缘由P133-134A、 对方对待自己的方式他们个人的风格及喜好有冲突B、 他们磋商的实际问题无法调与C、 遵循的程序对于一方或双方来说无法承受D、 谈判内容不受欢送与时间, 关系或文化方面有关9. 解决冲突的方案与战略P134解决冲突的方案，即变“否认为“确定，分三大类：A、 挑战相识，以便各方调整他们看到问题的观点，即认知解决方案B、 通过重新构建信任与愧疚解决情感节点，即情感解决方案C、 关注将来与实际执行，即行为解决方案解决冲突的战略包括：A、 削减惊惶心情B、 改善沟通C、 处理实际问题D、 关注共同点E、 突出备

27、选方案的吸引力10. 冲突的五种管理方式P202该学问点是补充的冲突管理有以下五种方式A、 整合式B、 亲与式C、 主导式D、 回避式E、 妥协式第十章 谈判战术1. 支配性方法的战术P147A, 评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点。B, 限制对方的印象，以便限制他们对你的立场的看法。C, 变更他们的观念。D, 夸张无法达成协议的后果，是操纵的组成局部。2. 整合性方法的战术P150A、 把馅饼做大当资源稀缺，谈判各方寻求增加可用的资源B、 隐形补偿为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿C、 滚木法当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上做出让步

28、，以便对方能够在较重要的问题让步D、 降低本钱为了回报某种让步，一方消减本钱或完全减除本钱E、 过渡法设计一个新方案，使双方都修成他们最初的要求3. 处理利益问题的方法P152A、 供应例子使利益更生动B、 把成认对方利益作为问题的一局部C、 在答复之前陈述你对局势的论证D、 向前看而不是向后看E、 要严格对待工作，同时保持灵敏性F、 严厉对待问题，与蔼对待对手4. 支配性战术完毕谈判获得承诺的方法P155A、 提出备选方案给对方供应一些价值根本一样的备选方案并让他们作出选择B、 “假设完成这是销售人员常用的技巧，即对方尚未明确承受而你却装得似乎交易已经完毕。C、 分担差价通常出现在双方已经进

29、展了漫长的谈判。假如用较高的初始立场开场的一方建议搁置分歧，这意味着是个硬棒球战术。D、 “爆炸式报价或时限紧迫的报价这类紧迫的压力迫使对方同意交易。目标是阻挡对方在别处寻求更优报价，在这种状况下最为有效。E、 “糖衣炮弹这一种最终的具有吸引力的让步，目的是诱使对方同意5. 职业道德P157-158有哪些欺瞒性战术？P157-158表10-2；职业道德的五个关键原那么P158谈判中的欺瞒性战术：向对手误传自己的立场，讹诈, 伪造, 欺瞒, 对对手进展选择性的透露。应付欺瞒性战术的方法：不适与放松, 诈骗, 最小化, 篡改信息, 自我披露, 干脆询问, 缄默。职业道德的五个关键原那么：醇厚性,

30、专业性, 高标准, 资源的最正确运用, 遵遵遵守法律律律及其他义务。第十一章 批准谈判1. 自测题11.1 比拟与比照批准谈判的方法，答案在176页；该学问点是补充的正式批准对决非正式批准l 正式批准运用于协议达成以后；而非正式批准运用于组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以接着进展l 正式批准是假设授予谈判者更多的权利；非正式批准是授予谈判者较少的权利l 正式批准要求在谈判期间沟通全部重要的信息，谈判者能奇异地运用其在打算阶段收集的信息l 非正式批准是一个持续的过程l 非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一样，从而推动组织内部领导层予以批准l 无论是正式批准还是非正式批准，

31、与组织内部建立良好的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议2. 自测题11.3 可能影响将来谈判的三个因素，答案在178页；该学问点是补充的A, 谈判者的阅历B, 关系开展阶段C, 谈判的实质内容：谈判前, 谈判中与谈判后第十二章 有效沟通1. 自测题12.1 什么是有效沟通？答案在192页；该学问点是补充的你的答案应说明有效沟通时通过生产预期答复来实现既定目标。有效沟通随着以下内容的不同而有不一样的表现：l 信息的性质内容, 构造与风格l 谈判的各个阶段l 信息收发者的感知l 信息收发者的阅历你同时还应考虑l 力气均衡对信息沟通的影响l 不同关系阶段意味着不同内容的信息，会影响整个沟通过程l

32、 信任与风险的作用2. 威逼的五个不同特点。在185页；该学问点是补充的A, 运用极端语言：如说明各方立场的正面字眼与负面字眼B, 语言的干脆性：可高可低C, 语言的猛烈度：表达感情D, 所用语言的多用性：语汇的广度表达出谈判者的实力, 学问与阅历E, 用坚决的, 叮嘱式的或自信的语言：表达出权力风格3. 几种沟通障碍。在189页；该学问点是补充的沟通过程受到人们对于收发信息的感知方式的影响一, 感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这来源于谈判者的须要, 动机与阅历。1, 成见：谈判者个人偏见2, 光环效应：对一人的阅历安置在另一人身上3, 选择性感知：信息的某一方面与预先的设想吻合并支持一个特定

33、的观点4, 臆测：自己的设想想象成他人的二, 设想是沟通的另一重要方面。个人对所了解相识事物的抽象概括重新设想典型偏见：不合理的夸张承诺；神话般的大饼；定位与调整；胜利者的诅咒；过分自信；小样本；自以为是的偏见；捐赠效应；无视对方的认知；反作用贬低第十三章 理解谈判行为1. 自测题13.1 五种不同类型的谈判行为，答案在209页；该学问点是补充的列实行为种类或详细的行为本身l 场景设置行为l 详细说明行为l 社交行为l 启动行为l 反响行为l 澄清行为第十四章 胜利谈判者的特点1. 胜利谈判者的三种根本实力，在216页；该学问点是补充的l 认知实力l 情商l 洞察力2. 提高选购谈判实力的方法

34、该学问点是补充的按教材内容“学习曲线教材第217页答复1感知实力 2思索实力 3信息处理实力 4个人动机第十五章 提高提问技巧1. SPIN是什么？在227页；该学问点是补充的SPIN战略是首先通过询问“现状问题了解目前的状况，然后，通过询问“困难的问题了解对方在目前状况下所面临的问题。随后通过询问“牵连问题，了解对方所面临问题的后果；最终通过询问“需求与回报问题，了解是否对一些问题的解决方案感爱好。第十六章 谈判中的文化因素1. 文化差异的源头是什么？在241-242页；该学问点是补充的l 个人主义/集体主义l 权力距离l 阳刚/和顺l 防止不确定性l 长期定位2. 打算跨文化谈判要处理的几

35、个问题，在245页；该学问点是补充的1、 克制文化冲击2、 与上司打交道3、 与谈判团队打交道4、 解决职业道德问题 5、 场所6、 谈判战略7、 强调人际关系的重要性8、 决策过程9、 合同与行政管理方面10, 谈判速度第十八章 内部谈判1. 内外部谈判的一样点与不同点P267l 内部谈判与外部谈判之间的一个主要相像点是过程的困难性与多方性l 内部谈判与外部谈判之间的一个不同点是协议是必需的，而不是可选择的2. 内部冲突的缘由与处理方法P268-269内部冲突的缘由：因为“条块分割的思维模式而导致了个人之间的冲突内部冲突的处理方法：l 要记住是人构成了组织l 找出对外部谈判感爱好的人l 是别

36、谁能做确定执行外部谈判的结果l 向同事询问对你所要与只谈判的人的看法。l 进一步解决敌对看法的方法就是建立参加机制3. 打算内部谈判的六步方案P270l 调查参加谈判各方的既定利益，站在他们的角度思索，明白他们的动机与须要l 用你同外部各方建立关系的同样的方法建立内部关系l 与内部利益相关者合作；询问他们的意见l 弄清楚内部同事如何衡量外部交易的胜利l 运用内部资源建立联盟并取得多数人的一样意见l 记住在制定外部最终谈判合同之前，要达成内部协议第1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 18章是主要的复习章节。*注：没有标明“该学问点是补充的的地方，考试时确定要会的；标明“该学问点是补充的的地方，考试时确定好好看看的。第 21 页