麦肯锡研究成果首席执行官重振高管团队士气的行动指南.docx

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1、麦肯锡研究成果首席执行官重振高管团队士气的行动指南首席执行官重振高管团队士气行动指南 在当今困难重重而又瞬息万变环境中，首席执行官必须帮助自己手下高管克服恐惧感和凡事持否定态度心态，并帮助他们学习新规则。2009年10月 Derek Dean 本文包括： 附文： 首席执行官、困难时期以及消极情绪 作者简介 致函编辑 (2) 当商业环境如去年那样发生剧变时，首席执行官需要依赖其最优秀领导人尽快适应这种变化。但是，如果他们手下能力最强高管似乎也难以适应新“游戏规则”时候，首席执行官们又该做些什么呢？付出代价组织上飘浮不定、错失良机、威胁难以消除是如此巨大，以致于更换那些瘫痪无能领导人成为一种极具诱

2、惑力解决办法。然而，正如通常情形那样，如果这些高管拥有一些颇具价值资产（如超凡出众且难以替代市场知识、人脉关系和组织才干），走马换将就是一种错误选择。在将这些仍有希望挽留高管“替换下场”之前，首席执行官应该努力帮助他们学会按照新游戏规则参和“比赛”。尽管这个任务利用一个具有说服力变革案例，帮助他或她满足新职位要求部分涉及到对一个高管理性思维方面要求，但常常还有一个至少和理性因素同样重要情感因素。随着支撑他们业务方法设想破灭，高管们可能正在经历复杂情感，对这些感受表示理解和同情，可能是克服恐惧感、悲观否定心态以及使他们难以自拔认知障碍至关重要一部分（参见附文“首席执行官、困难时期以及消极情绪”）

3、。 Toggle Sidebar 首席执行官、困难时期以及消极情绪 Robert I. Sutton我曾被Derek Dean一篇充满同情心文章所深深打动，它讲述了首席执行官在困难时期可以如何帮助其直接下属克服各种消极情绪和认识上盲点。这篇文章对我最近和一些首席执行官谈话影响很大，这些首席执行官告诉我，他们正在花费大量时间，帮助那些精神变得“颓废”高管团队成员。这种现象和学术研究结果也相当一致。这些研究指出，当个人和团队面对那些他们始料不及、难以理解，并认为自己无法控制可怕事件而不知所措时，出现焦虑、认知狭隘以及因循守旧等现象都是很正常反应。我想从三个方面对Dean先生观点进行一些阐释。第一，

4、我要强调在他文章中已经包涵但并未阐述一个观点：为了帮助自己手下高管们努力克服其邪念和弱点，首席执行官就必须同样努力地面对和克服自己邪念和弱点。因为下属们通常总是密切观察老板一举一动，当担心财务困难时期会给自己带来厄运时，他们将变得加倍关注上司一举一动。例如，参加斯坦福大学领导力培训课程一位高管曾讲述过这样一件事，他办公室一名助手在走廊上叫住一位高管，并问他，“什么时候开始裁员？”这位高管对此问题颇感意外，因为虽然公司正在计划裁员，但这件事是严格保密。当该高管承认确有可能会裁员后，问她是如何知道此事。她解释说，一天，她老板和其他人说话时，始终不能正视别人眼睛，而总是低头看着自己鞋子。她进一步解释

5、说，众所周知，当这位老板出现“有趣鞋子一天”时，就意味着将有坏消息接踵而至。这件事情教益是，高管们（包括首席执行官）也是有血有肉凡人。尤其是在困难时期，为了揭示这种恐惧，他们必须付出比平时更大努力，因为他们难以非常清楚地表达它，或对把它暴露出来缺乏足够安全感。而且，他们必须使自己员工在指出他们何时在传播恐惧感，或在非理性地坚持被误导设想时感到足够安全1。打动我第二件事情，是Harrahs娱乐公司首席执行官Gary Loveman似乎了解得十分透彻：当高管团队一蹶不振和固守陈规陋习时，能够做出合理决策唯一方式是创建一个心理安全区。我研究和经验表明，首席执行官是通过和其高管团队打交道时一言一行构成

6、无数小事来创造安全感。比如说，在正确时机微笑，表扬和宽慰别人，勇于承认自己错误，以及用温和而坚定语气和那些激起恐惧、冷嘲热讽和心怀敌意人打招呼。这就是为什么要成为一个娴熟老练领导人（尤其是一名首席执行官），需要有多年丰富经验，并要坚持不懈地注意各种小节；这也是为什么领导人工作要比表面看起来艰巨得多原因。最后，我想用“小胜策略”这一术语来描述Gary Loveman鼓励采用方法，该方法旨在快速确定和执行许多不起眼小措施，以不致于疏远客人方式来减少服务项目和服务设施。正如密歇根大学Karl Weick教授指出那样，当人们把遇到问题想象成巨大、难以克服挑战时，就会加重他们忧虑程度，并使他们感到孤立无

7、助：问题似乎如此之大，以致于他们对解决问题无能为力。因此，他们变得精神颓废和因循守旧。而将问题分解为许多很小部分（Weick教授将其称为“小胜”）可以使人们变得沉着镇定，并有助于他们采取具有建设性行动2。这种策略在经济困难时期尤其有用，因为它既能消除恐惧感，又能赋予人们一种非常需要控制感并使他们能够沿着正确方向取得集小胜为大胜进展。作者简介：Robert Sutton是斯坦福大学管理科学和工程学教授。他新书好老板，坏老板（Good Boss, Bad Boss）将于2010年由Business Plus出版社出版。注释：1如欲了解更多关于“有趣鞋子日子”以及在困难时期对管理者多加关注其他方式，

8、请参阅我们2009年6月对Bob Sutton 专访文章“好老板，坏年景”。 2如欲了解更多关于领导者如何才能采用“小胜法”信息，请参见Bob Sutton撰写“How to be a good boss in a bad economy”，哈佛商业评论（Harvard Business Review），2009年6月。 返回顶端帮助高管人员克服这些令人烦恼挑战是一个长期难题，这个问题在去年变得更加严重。信贷危机和全球经济衰退不仅造成许多业务模式土崩瓦解，而且还扰乱和打击了许多高管人员设想和信心。目前，对于许多首席执行官来说，抚平手下高管因经济危机带来心理创伤是一个负有关键使命任务。克服恐惧感

9、在可能影响高管对各种事件认知和应对方式各种情绪之中，有一种情绪值得加以认真对待：普通、古老、令人神经紧张恐惧感。在快速变革时期，当通常会带来成功行动不再有效，即便是很强悍领导人也会感到强烈、令人绝望恐惧感，这种恐惧来源于对份、声誉、社会地位以及维持生存所必需工作和薪水威胁。具有讽刺意味是，在经济动乱时期，那些具有最出色职场记录领导人往往更容易感到恐惧，因为和自己那些具有更坎坷经历同事相比，他们更缺乏面对逆境经验。强烈恐惧感可以使性格开朗、头脑灵活、思想开放和善于反思领导人变得防范心强、头脑封闭、态度僵化和因循守旧。这些领导人可能会将所发生之事视为针对自己个人，因而倍感困扰，他们不再进行有益反思

10、，并且丧失了处理新信息和应对困难局面能力。当然，组织中其他人将会注意到这种变化，并会以一种微妙方式让该高管知道这就进一步加剧了高管恐惧感和防范意识。要打破这种恶性循环，并不需要首席执行官变成一个夸夸其谈心理治疗师，但确实需要首席执行官在情感层面上多和高管团队成员沟通交流。正如领导力培训专家Donald Novak所说，“帮助高管用言辞表达自己情绪，并承认其合理性，可以使他们消除过去恐惧感，并变得更有创造力。”可以说，将恐惧公诸于众，有助于彻底消除恐惧感。为了解这种移情训练在实践中如何应用，我们以一家大型全球企业首席执行官为例。他最近发现，手下一位最出色职能部门高管已经“陷入困境”。从这次经济低

11、迷一开始，这位高管就带领同事调整了投资，削减了成本，但他告诉首席执行官，“如果你还期望我提供更多支持，我确实无法进一步削减成本了。”这位首席执行官在一次谈话中指出，其职能部门领导人这种瘫痪状态源于各种潜在恐惧：如对失败恐惧，对使自己老板失望恐惧，以及对失去自己团队恐惧。这位首席执行官承认，他自己也有一些相同恐惧感，他还强调，这是一种完全正常反应方式。首席执行官坦承自己也有恐惧感，这就帮助那位高管走出了封闭状态，并引发了一场讨论：如何在不影响业绩前提下，对该职能部门进行彻底改造。当首席执行官坦承自己也有恐惧感时，他们就揭掉了附加在恐惧这种情感上标签，并使其他高管更容易超越这种情绪。首席执行官反省

12、一下自己在加剧恐惧感上所起作用也很重要。为了更有效地和自己高管团队交流融合，他们可能需要改变某些行为方式（如威吓部下业绩不佳要承担后果）。他们可能需要比平常更坦诚地表达对声誉和职位安全担忧。最后，首席执行官需要在“正确”行为规范上以身作则，包括开诚布公地对话和协作，尊重各种不同意见，以及保持自信。在困难时期，号召做到其中一些要求可能并不容易，但它们是对盛行防范心理以及在这种困难时期普遍存在恐惧感有力抗衡。克服否定心态除了恐惧感会对人们看待各种事件方式产生影响以外，认知偏差也可能导致甚至最有才能高管否认时代确实已经今非昔比清晰证据。例如，一家全球半导体企业高管团队几名重要成员向首席执行官报告说，

13、这次经济低迷和他们在这一周期性很强行业经历过其他经济衰退并无太大不同。两个季度内收入下滑50以上事实也未能改变他们这种信念。他们解释可能构成了一些典型认知偏差（正是这些认知偏差构成了否定情绪心理基础）： “我们在上周还刚刚获得了一份订单，因此事情正在好转”有效试探法一个典型实例 “感觉这次经济危机和上一次经济低迷差不多；我们最终将会卷土重来”一种锚定偏差 “我团队都同意，这会自行化解”从众效应 “我发现，有三项不同研究都支持我观点，即这只是一次暂时性经济低迷”确认偏见 “我们在非理性地采取行动之前，还需要对这次经济危机进行更多研究”信息偏见 “如果我们做一些在经济低迷时期通常会做事情，一切就会

14、恢复正常”乐观偏见为了和这些否定心态表现作斗争，这位首席执行官试图用客观数据和分析（世界各地许多经济部门企业客户和最终消费者所面临经济环境）来说服其高管团队。通过一系列令人疲惫不堪工作会议，他让整个高管团队埋头研究各种原始数据，并利用趋同心理压力，使高管团队坦诚相见和尽早暴露各种认知偏见。在许多情况下，他需要分别召开一对一会议，来帮助手下高管人员了解并从情感上处理市场变化包括个别企业可能会恢复到历史最好水平小概率事件。这些工作花费了大约一个月时间，最终，这位首席执行官成功地克服了来自其高管团队、自己当初所面对否定情绪。他手下最优秀高管们一旦立足于新现实，就恢复了自己最佳行为方式，并开始领导对他

15、们战略进行认真重新评估。许多高管必须对他们产品组合从头开始进行重新评估，变革自己销售和营销方法，并取消一些过去在其战略中占有核心地位活动和职能。就像这些发自内心转变一样，他们变得热衷于去根除其团队遇到任何认知偏见和否定心态。克服学习障碍刺激高管团队成员去正视他们恐惧并满足变革需要，这是一个重要起点。然而，首席执行官仍然面临一项艰巨任务：帮助高管团队学习从事业务新方式，以适应不断变化环境条件。Harrahs娱乐公司首席执行官Gary Loveman在谈到成功高管在学习上面临困难时，喜欢引用Chris Argyris于1991年发表在哈佛商业评论上一篇文章中一句话：“由于许多专业人员在事业上几乎总

16、能获得成功，因此他们很少体验失败。而且，由于他们很少失败，因此，他们从未学会如何从失败中学习。1然而，在经济混乱动荡时期，失败（或至少是没有获得显著成功）恰恰是许多高管都要面对现实。高管们获得成功基础明确委托授权和任期、基于经验判断力、将数据转化为对决策有用信息能力，以及对文化规范清晰了解有可能在一夜之间荡然无存。剧烈动荡意味着委托授权可能变得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能会大大缩短，迫使高管们几乎总是要随着自己任期变化，仓促地重新规划和重新设计自己战略。基于过去经验直觉价值也在贬值。一些经过时间验证方法（如周密分析和建立共识）可能会使事情陷于停顿当最大风险可能是变革速度不够快时，这将

17、是一个严重问题。在Harrahs娱乐公司，Loveman面临着帮助自己高管团队重新学习要求，他们必须学会在该公司第一次经历实际收入下滑时，如何成功地运营，同时还要为其2008年杠杆化收购偿还债务。多年来，Harrahs公司通过将客户关系营销、定制顾客服务，以及一项具有难以置信强大吸引力顾客忠诚度计划结合起来，实现了收入和利润持续增长。这次经济衰退对Harrahs公司将这些工具应用于每一间赌场以实现销售增长方式提出了挑战。而且，随着事情转变，“在削减成本时期正确行动，” Loveman说，“和收入增长时期正确行动并非是对称相反关系。”这种非对称性结果是，对于他高管团队几乎每一个成员，其职位要求都

18、发生了变化。为了帮助他手下领导人学习，Loveman采取了前面描述过多种方法：承认其高管团队各种情绪，并让高管们埋头研究各种原始数据并进行分析。不过，Loveman采用方法还不止于此。他促使其高管团队成员重新检查一些基本“事实”，他们以前正是基于这些“事实”建立了成功业务和事业。他要求他们清理那些支持他们在过去大获成功设想，如果这些设想不再成立，他就敦促他们采取进一步行动，而不只是调整一下他们那些运营业绩不升反降业务和分析模式。当然，在许多情况下，他们需要重新建立全新模式。例如，多年来，Harrahs 公司一直面对着其核心赌客具有高度可变性需求曲线：通过向他们提供激励和奖金，来刺激入场量和收入

19、（包括赌博和非赌博业务）不断增长。在这次经济衰退中，Harrahs 公司发现，自己在一些关键细分业务上，也面对着刚性需求曲线。其结果是，公司传统营销投资模式似乎很难证明其有效性；这些模式根本无法刺激能产生确定利润顾客行为（及其相关收入）。由此产生一个后果是，Harrahs 公司需要大幅度削减成本，包括想方设法在不惹恼忠实顾客前提下减少服务项目、减少服务设施、减少人员配备以及减少“赠券”。但是，更棘手挑战在于，学会采用新方式来运用原有工具（客户关系营销、顾客服务以及顾客忠诚度计划），以适应新、不同顾客行为。由Loveman 倡导这种学习过程已经帮助Harrahs 公司领导层创建了一系列新规则，用于管理市场下滑以及上升时期投资，以更少资本刺激业绩增长，并以低得多成本向顾客提供有效服务。反过来，这些新规则又导致了新职位授权、新业务管理数据，以及用于决策新规范高管团队已经通过一系列营销、服务以及精益运营试点将这些规范融入了实践当中。恐惧感、否定心态以及需要学习，这些并不是什么新挑战。但是，在当今环境下，更多高管正深受这些问题折磨。首席执行官需要懂得如何帮助手下高管克服这些困难以及控制和之相关强烈情感。作者简介：Derek Dean是麦肯锡旧金山分公司资深董事。