企业管理诊断报告苏泊尔公司厨具营销诊断报告.docx

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1、苏泊尔公司厨具营销诊断报告组别： 第X组 组长： XXX 成员： XXX 时间： XX.XX 一、企业简介浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，中国厨房小家电领先品牌。苏泊尔创立于1994年，总部设在中国杭州，目前在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南建立了5大研发制造基地，拥有10000多名员工。苏泊尔是中国炊具行业首家上市公司（股票代码002032）。控股股东是拥有150余年历史的法国SEB集团，第二股东为苏泊尔集团。创业伊始，苏泊尔就推出高品质压力锅产品，一举成为行业标准的起草者和最早执行者。依靠品质立身与技术创新，苏泊尔迅速成长为中国压力锅行业第一品牌，并凭借五次压力锅技

2、术革新，成为中国压力锅行业发展的“风向标”。苏泊尔目前拥有明火炊具、厨房小家电、厨卫电器三大事业领域，丰富的产品线，全面满足厨房生活需求。炊具产品线涵盖压力锅、炒锅、煎锅、炖锅、汤锅、奶锅、蒸锅、水壶、保温提锅、保温杯、刀具、铲勺、厨房工具等；小家电产品线包括电饭煲、电压力锅、电磁炉、豆浆机、榨汁机、搅拌机、电水壶、电炖锅、电蒸锅、煮蛋器、电火锅、面包机、煎烤机等；厨房大家电产品包括油烟机、燃气灶和消毒柜等。“演绎生活智慧”，苏泊尔已经成为追求品质生活的消费者推崇和信赖的品牌，苏泊尔追求卓越的努力也得到了行业与社会的一致认可：2002年苏泊尔获得“中国驰名商标”称号， 2005年入选“中国最具

3、生命力百强企业”，2006年获得中国商务部颁发的“中国最具竞争力企业”称号，2007年荣膺“全国消费者最喜爱的企业品牌”，2008年入选“年中国500最具价格品牌榜单”。2009年，苏泊尔被认定为“国家高新技术企业”。二、存在的管理问题分析1低流动。苏泊尔炊具事业部的员工流动率非常低，公司的销售队伍中在公司工作3年以上的员工占据受访者比例的61。低流动率说明公司向心力较强，但是过低的流动率制约着精英人才的引进，观念的更新，队伍呈现老化的倾向。另外，苏泊尔的经销商队伍调整率也很低，却不能和市场同步发展，共同进步，经营观念相当落后，很大程度上已经制约了苏泊尔的发展。 2低学历。拥有本科以上学历的员

4、工，仅占参加调查员工总数的12.9，而拥有大专（51.6）和高、中学历（35.4）的员工则占据了占据87。这种学历的布局越来越影响苏泊尔向现代化企业的发展和转型。九阳小家电公司，早在三年前就开始实施中高层员工的MBA学习计划，如今高学历的人才在他们公司占据80%以上，为企业高速发展奠定了基础。3低执行力。种种事实表明，区域终端考核方案落实不利、区域终端管理不到位、就连此次的员工问卷调研的执行情况也是差强人意。公司决策和计划在执行过程中，意图被扭曲、执行结果大打折扣。公司没有形成良好的执行文化，使我们在市场上的竞争力弱化，对公司的长远发展不利。4低专业素质。大区经理，多从生产一线逐级提拔，缺乏系

5、统、专业的营销知识，对于营销和市场的认识还停留在初级阶段，多属于具有一定经验的“老业务员”，难以承担现代市场对大区经理岗位管理、培训、组织等更高要求的职责内容。5低效率。员工反映，公司的审批环节多，决策效率低，致使苏泊尔在市场一线的反应力总是比竞争对手慢。有销售人员曾经申请当地一个费用总额为1430元的终端演示活动，结果经过4人长达19天的审批后，才可获准执行。费用的报批周期需要两个月以上，至今许多员工手头都有需要处理的帐务。管理效率的低下更加制约了公司的快速反应能力，制约了公司的高速发展。6人治大于法治。尽管公司有许多管理制度，但在执行过程中，往往被人治所代替。一些莫明的揣测也常常将制度和公

6、司的利益束之高阁。例如，在是否淘汰经销商或服务商决定上，许多人的思维定式首先会将该经销商和领导干部的交情深浅放到第一位。苏泊尔要想发展成为现代化企业，一定要通过制度和流程就能解决问题，而不能只是依靠领导干部来解决问题。7不敢面对问题。当主观谈论客观工作时，总会担心是对自己的不认可。因此谈到问题时，常常找客观原因，找借口，疏于想办法、找出路。造成了公司推卸责任文化的普遍性。8多头管理。营销中心部门分工不清晰，例如：零售主管对市场部负责，但日常管理归属于销售部各区域，要同时面对市场部终端组和区域分公司的双重管理，工作内常有冲突，疲于应付，终端效率很难提高，制约了销量的提升。9计划不如变化快。员工手

7、头的工作经常被打乱，这也是导致公司大量加班的原因，许多工作计划也缺乏落实的追踪和考评，工作最后都不了了之，出现“计划最重要，结果不负责”的现象苏泊尔的结果管理和过程管理能力较弱。10短视症。对于业务人员的考评指标只有销量指标，没有市场综合指标的考量，业务员只拼销量，牺牲市场基础工作的长远建设和公司的长远利益。市场基础管理相当弱，精耕细作得不到落实，对经销商的关系管理也过于简单，缺乏对经销商更高更好的指导。11大锅饭。营销中心多个职能部门没有客观健全的绩效考评系统，没有激励体系。引发能力偏弱的员工可以混日子，能力高的员工有怨言。12情感拖累。情感文化使得苏泊尔企业的凝聚力非常强，但优于地域和历史

8、原因，公司人员裙带关系、亲情关系错综复杂，管理难度大。三、拟采用的诊断方法首先用7S系统（战略state、组织struct 、机制system、作风style、人力资源Staff、技能skill、Shared共同的价值观）对企业的管理进行深入的分析，得出结论。然后再用品牌营销的分析方法对企业的营销问题进行深入的分析，得出结论。四、 诊断的时间安排计划阶段：4月12日至4月15日，明确工作任务及分工；调研阶段：4月16日至4月30日，组织访谈、座谈会、调查问卷、资料和文献的查阅；分析阶段：5月1日至5月17日，数据分析，召开研讨会、形成诊断报告；对策阶段：5月18日至5月50日，根据诊断分析，提

9、出针对性建议。五、 小组人员分工材料提供与整理：XX综合分析：XX对策研究：XX 文字整理汇总：XXPPT制作：XX课堂汇报：XX六、诊断分析一用7S透视苏泊尔的系统：关于战略。企业战略是企业发展的旗帜，是企业一切经营活动的纲领。战略营销已成为企业获取市场份额和利润、打击竞争对手、创造利润模式的核心。战略的SAMRT原则要求：Specific：战略要清晰明确；Measurable：战略要可量化；Attainable：战略具挑战性，具可达性；Relevant：战略要组织与个人能结合；Time-table: 战略要有时程。今天的苏泊尔，对于战略的制定仍处于自发阶段，缺乏科学的战略分析和战略规划，没

10、有上升到理性高度，具体表现如下：1缺乏系统的战略规划，面对市场变化时显得被动，业绩的增长受到挫折。面对新型商业业态的涌现，公司犹豫观望了两年，才成了大客户部、将终端列为战略重点，显示出战略方向的不坚定，战略举措也不明确。对于苏泊尔的品牌领导地位，参与调查的25%的苏泊尔员工认为缺乏系统的防御策略，给竞争对手留下了成长的机会，大有咄咄逼人之势。2公司员工、甚至一些部门主管不清楚公司的战略目标，缺乏战略使命感。战略的纵向理解发生扭曲有的认为战略避开，有的认为战略失误；即使有战略，也缺乏系统的战略举措，员工不知所措，意见不一，盲目执行。3战略目标单一，只有销售目标。缺乏战略指标，绩效考评就没有了根据

11、和内容。4战略原则不清楚。采取成本领先战略，扩大市场占有率？采取集中化战略，做强做精？采取差异化战略，赚取高利润？5战略思想不统一，战略举措不清晰。竞争战略、产品战略、品牌战略众说纷纭，无明确指向。近期、中期、远期目标战略分解 及措施不很明确关于组织。企业是一个组织支持的事业，组织的作用是确保企业战略的成功实施，为企业战略服务。公司营销体系组织架构如下：1自上而下，以企业为中心的控制型组织，并非以市场为导向，以利润为目的组织设计，而是以自我为中心，以控制为目的组织架构。公司总部的中、高层一般很少接触到市场，对市场了解不深，易与市场脱节。和客户的接触只有前线人员，客户往往感受不到公司团队的力量，

12、而一线员工的业务素质决定了整个企业 的服务质量。导致公司的决策、沟通链条冗长，效率低，使得公司难以应付变化多端的市场管理。2部门设置不合理。销售部形同虚设，销售一线的分公司直接对营销中心负责即可。行政部职责设计轻重不分，像是公司人力资源部的枝节、营销中心内勤的综合体。未设置专门的营运部门来管理物流、资金流和销售信息管理。这部分工作由行政部担当，以行政部目前的人力和技能来看，显然难以承受重任，也只是起到一个传递的作用。3部门职能发生角色冲突，职能划分不清。市场部下属26个零售主管，负责管理700个终端和788名导购人员，却对销售目标不负责任，而销售部是直接的销售任务责任人，对导购人员却没有管理权

13、。多头交叉管理，致使培训、现场管理等工作断层，终端工作一直难以改进和提升。4市场部在市场研究、营销策划方面的职能有待增强，区域推广工作指导、监控不足。5组织人力资源不足，核心部门主管多一身兼两职。营销总监身兼销售部经理；大客户部经理身兼销售部副经理；行政部经理身兼浙江大区经理；以目前市场部的人力资源状况，难以满足更多职能的要求（市场信息深度研究、区域市场的督导和支持、新产品的管理和跟踪）。6部门之间协作困难，存在沟通不畅的问题。营销部门对服务职能部门意见较大，65.62%的受访者认为自己得到其它部门的配合状况一般，39%的受访者认为公司存在不同程度的扯皮现象。7职责不清，与实际工作内容不相符。

14、59%的员工认为虽然给自己有明确的职责，但在实际工作中都变形走样；员工认为职责不清、制度不健全、本位主义都是产生部门扯皮的原因，同时大家认为员工解决问题主动性不强，也是产生推诿和扯皮的重要原因；54.55%的人都是经过自己的部门主管和它部门主管沟通后，再去和其它部门相关人员进行协调和沟通，反映员工自主解决问题的能力弱，不敢承担责任，同时也暴露出部门之间的隔膜。组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门未形成一种良性的动态改善机制。关于机制。企业的管理机制需要遵循PDCA循环，每完成一次PDCA循环，管理就实现了一定的升级。苏泊尔的管理制度仍处在补窟窿的防、堵、塞阶段，缺乏系统性。1营销计划

15、的制定主观性较强，同时缺乏具体的策略和行动举措支持。由于缺乏有效的信息支持，许多计划并未给工作带来系统性和保障，流于形式，甚至造成损失。2大家把低执行力归咎于人员素质低下，却没有客观审视到导致苏泊尔营销系统执行力低下的其它原因。缺乏具体的目标，盲目工作；指令不清晰，无从下手；结果管理，不重视对过程的管理，也缺乏管理过程的系统；工作沟通止于上下级汇报，员工常常深陷困惑，却得不到帮助和指导，由于观点的不统一，员工甚至带情绪工作；没有鼓励之风，做好做坏一个样，多做多错，少做少错，不做不错，员工缺乏成就感。3员工认为苏泊尔没有检查与反馈系统，PDCA没有形成闭环。报表管理多，缺乏真正的分析与检讨过程。

16、检查与反馈系统缺乏制度的保障，得不到落实，尤其是对市场推广及执行的检查。4未建立完整的营销 信息管理体系，各部门实行条线管理，缺乏信息沟通和共享机制，具体表现在：a.信息意识不强，高层领导对营销信息的重要性认识不足，因噎废食，对信息系统的投入匮乏（人力、伙伴、资金）；b.系统不完善，信息管理岗位设置不足，硬件不足。各部门都有分散的、不系统的信息，但未能形成完成的信息系统，自下而上的信息仅属于内部报告系统的范畴；c.没有交流沟通，未形成成熟有效的信息沟通制度和流程，没有明确规范各部门之间信息传递的内容、频率及递交机制；d.缺乏共享机制，未建立信息共享机制，致使信息闲置，利用率不高，即使是一些简单

17、的汇报型信息，有时也只提供给个别领导。5营销系统所拥有的信息的数量和质量都不能对营销决策、研发决策提供强有力的支持。a.营销策略的制定缺乏针对性，对市场反应迟钝；b.广告宣传目标性不明确，方案的实效性、针对性、攻击性不高；c.设计研发根本得不到所需要的信息，缺乏对消费者和市场竞争环境的把握，开发处于无指导状态。6信息系统的管理未能落实到具体的职能部门和岗位，没有建立行之有效的管理方法。a.组织和人员基础差；b.没有规范的要求c.缺乏考核指标d.培训支持差。总体上说，苏泊尔的管理还是以控制为导向的，没有形成以鼓励创造为导向的管理理念，管理的硬件（系统投入）、软件（管理人员素质）滞后。在决策机制上

18、，苏泊尔还处在“拍脑瓜决策”、“个人决策代替团队决策” 的阶段，缺乏科学合理的决策体系，决策风险大。在激励机制上：a. 企业上下缺乏严谨科学的激励机制和各个部门的绩效考核标准；b. 企业的薪资待遇、激励机制都没有引入市场机制，难以吸引优秀人员；c.没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，员工与公司的价值观没有一致性。在沟通机制上：a.沟通系统缺乏相关有效制度的规范和保障，存在沟通不畅的现象。b.组织结构的不合理，岗位职责权不明确，使得苏泊尔部门之间的沟通存在推诿和扯皮，部门之间本身就少有积极的沟通和协调精神。c.部门之间的配合和衔接显得更加不够，整个

19、组织没有进行有效地信息交流。关于人力资源。 “开国元老”级的人员在苏泊尔创业时确实立下过汗马功劳，可是随着公司和市场的变化，出现了知识老化，知识结构难以适应现在的工作等问题，在很大程度上已经制约了公司的发展。由于种种地缘、裙带的关系，尽管觉得许多人已经不能适应当前的岗位了，营销中心却很难做到对人员进行淘汰，阻力很大。关于作风。营销系统人员在强大的品牌庇护下，滋长了优越感，安于现状，作风疲塌，效率低下。关于共同价值观。苏泊尔公司有着很朴素的企业文化和价值观，尽管不断的蜕变，溶入了许多人缘、地缘的苏泊尔，目前处于一种“泛家族企业”状态。苏泊尔的团队文化尚未建立起来，缺少唯实文化氛围，老板文化、唯上

20、文化、唯亲文化依然是主流。总体结论，苏泊尔就像一辆奔驰前进的马车，在经历了第一、第二次创业的成功后，现在出现方向不明确、动力不足、系统运转不灵活的问题，想要继续保持高速度的前进，显得有些力不从心。二 苏泊尔品牌与营销分析：1品牌分析。a.形象：炊具行业第一个导入品牌VI，视觉形象统一，识别性强，包装和终端是行业的榜样、被模仿。b.知名度：在未提示情况下，品牌知名度排行首位。c.美誉度：被评为炊具行业第一品牌，产品品质和形象好。d.品牌联想：安全到家”的联想最为显著，品牌联想首先来自于压力锅，已经建立起炊具行业系列产品的联想。e.品牌结构：品牌结构不清晰，制约了苏泊尔品牌在不同消费层次、不同品类

21、的发展。f.品牌策略：单一品牌策略受到市场质疑，品牌延伸管理决策犹豫不决，缺乏系统、深入的研究和分析，对品牌的管理不系统、不理性。不同的消费群体、不同的行业特征，对品牌的核心价值的需求不同，苏泊尔品牌结构和品牌核心价值面临着巨大的挑战。首先，对品牌的管理仅仅停留在形象的管理层面，缺乏更深入的策略导向，没有品牌管理指南；其次，品牌策略不清晰，到底是单一品牌策略，还是多品牌策略，或者是主副品牌策略；最后，策略执行不坚定，好帮手、宜家、精彩时尚并未建立起副品牌的个性和内涵，还停留在产品类别和系列的层面。2 产品分析。a.品质：品质是苏泊尔一贯的坚持，此次访谈中，部分产品品质遭到质疑，各部门对品质的理

22、解也不一。b.品类：炊具行业近乎全品类，但品类的市场地位并非个个NO1，压力锅类仍然占据公司50%以上份额，没有对品类进行很好的管理。c.品种：品种繁多，严重挤占资金和库存，经销商、业务员负担重。d.出样：出样少，速度慢，在大卖场感觉推陈出新不如竞争对手。e.竞争：OEM产品多，缺乏技术垄断，保密意识也不强，产品被竞争对手模仿，被动。苏泊尔对于产品的研发、销售系统的管理，处于自然流放状态。没有对产品的市场位置、份额、利润贡献、产品竞争力进行分析和管理。没有建立产品的进攻、防御体系。新品开发率性，缺乏系统的需求分析和研究，缺乏专人管理。3 价格管理。a. 对市场和价格的管理有相应的政策，但执行不

23、力，形同虚设； b.价格保密意识不强，价格体系透明，经销商无利可图，经营积极性受挫； c.季节性的激励措施，由于缺乏管理和引导，反到成了砸价、蹿火的导火索。4 网络渠道。a. 经销商分析：经销商经销商忠诚度高，但素质难以适应公司的发展经销商缺乏忧患意识，吃品牌老本。网络覆盖网络覆盖优于竞争对手。由于产品结构问题，网络难以伸向二、三级市场。经销商管理对经销商的信用管理，成为一纸空文。没有淘汰机制、没有经销商培训和再造机制。经销商服务经销商不愿意服务大卖场。终端产品结构不合理，物流配送不 及时。公司对经销商的服务也存在问题。b. 终端分析：终端管理管理被割裂，人员和形象管理归市场部；销量和出样管理

24、由各地营业单位负责；报表管理多、现场管理少，政策一大堆、执行难知晓，存在虚报现象终端培训没有系统的培训手册和工具，培训频次低，零售主管的素质决定了培训的质量终端效率平均单店销量和主要竞争对手相比，优势不明显大卖场优势不明显终端出样速度慢，不敌竞争对手，缺乏对市场和卖场的研究，出样结构不合理人员终端人员素质低、仰赖品牌，缺乏斗志，没有向心力，效益导向唯利是图终端激励导购员认为提成和奖励不如竞争对手激励方案频频出台，但落实不好终端活动频次低、形式单一陈旧随着商业业态的巨变，大型卖场、连锁超市的崛起、消费者消费行为也发生改变，苏泊尔原有的渠道管理模式，暴露出一些问题，使苏泊尔丧失了一部分发展的机会，

25、急需迎头赶上，建立与新型业态和市场环境相适应的网络渠道管理及服务体系。5 传播促销。a.整合传播缺乏对市场的了解，没有战略导向，有创意，但战术零散，不整合；b.媒体投放模式化，没有对区域市场不同媒体接受情况进行客观的分析和研究；c.传播和推广缺乏有效的沟通和指导，执行力不强。七、总体结论7-S分析品牌营销分析1.企业战略规划不清晰2.组织缺乏统一使命，本位、协调沟通梗塞，链条长、效率低3.PDCA没有形成，决策、沟通效率低、缺乏激励考评，执行力差，信息系统薄弱4.人员素质、技能难以担当重任，新鲜血液不足5.安于现状，缺乏激情6.泛家族企业文化，和市场召唤的价值观有很大距离1.品牌策略和架构不清

26、晰2.缺乏系统的产品管理，自然流放，产品线多带来资金、库存的诸多压力，产品被竞争对手跟随3.返利政策透明度高，保密意识不强、利润空间小4.经销商队伍需要重新整理，终端管理要扁平化5.整合传播的策略导向性不强，实效性要提高、要加强对区域的指导职能产生问题的根源：没有建立起一套真正以市场为核心，以消费者为导向的经营运作机制；苏泊尔仍然是一家“产品销售型的企业，而不是“顾客品牌”型的企业，缺乏系统的营销观念，使得我们市场步伐变慢，表现乏力。八、对策对于苏泊尔而言，必须尽快从以下方面入手：1.终端管理2.新产品上市推广3.产品线梳理和整合4.品牌结构搭建5.人员绩效考评除此之外，必须从解决系统的营销能力入手：1.战略转型：从“产品销售”的营销模式转型成为“顾客品牌”型，完成营销模式的重大转型。2.管理转型：从传统管理制度转变成现代管理制度，完成管理制度的重大转型。3.以现代营销理念，武装苏泊尔的营销系统：a.要有战略上的总体规划；b.组织管理要有弹性；c.建立新型的渠道关系d.产品规划要求有新的突破e.人力资源必须有丰富的储备f.新环境下企业价值观的重塑