以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式.doc

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1、全国企业管理现代化创新成果申报材料以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式海 尔 集 团二000 年 八 月目 录内 容 提 要一. 海尔集团基本概况二. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景三. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征四. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台五. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果内 容 提 要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有

2、满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新

3、能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（19841991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（19921998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和

4、跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只

5、对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好的示范效应和推广价值。关键词：市场链 大企业 业务流程再造 SST1 SST是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指一海尔集团基本概况海尔集团是从一个亏损147万元的企业，经过15年的发展迅速成长为19

6、99年销售收入达268亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，从创业之初的84年到现在平均每年增长81.6%，销售收入从348万元发展到1999年268亿元，品牌价值265亿元，居中国家电品牌第一位。特别是1999年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化的效率和效益,大大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。1999年集团营业收入比1998年提高40.31%；工业销售收入215亿元，比98年提高23.14%；利税比98年提高35.81%；出口创

7、汇1.38亿美元，比98年提高123%。目前海尔拥有58个系列，9200个品种的产品，1999年海尔家电产品已达980万台。在开拓国际市场方面，打海尔品牌的各类海尔家电产品在全球160多个国家和地区销售，海外营销网点达到36000个，售后网点1900个，建立的工厂6个，在建的有8个，目前海尔冰箱在美国的180升以下的冰箱市场份额已经超过了25%，在2000年16月份，海尔出口创汇1.65亿美元，是去年同期的2.39倍，另据中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国，海尔占53%;出口欧洲，海尔占33.42%。在开拓国内市场方面，海尔已形成国内最大的由自己控制的国内售前、售中、售后网络

8、。全国有电话服务中心29个，营销网点1.5万个,售后网点1万多个，1999年海尔集团共开发新产品287个，获得582项专利，其中开发的系列健康型家用电器引导消费者健康消费，设计降低成本5500万元；99年劳动生产率达到72万元/人.年，比98年提高30%；另据全国1000家大型商场销售统计中，海尔冰箱、空调、洗衣机、冷柜四大主导产品始终保持市场占有率第一的位置。（国家统计局中怡康公司2000年2月份统计数字）。鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999年12月，英国金融时报公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家目前在世界范围内获得的最高声誉，2

9、000年5月19日，世界著名的管理顾问公司科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业奖），海尔集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000年5月26日，联合国计划开发署、美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。二以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景1. 从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业, 进入世

10、界500强，而目前与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。因为随着企业规模的迅速提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长，就成为海尔创世界名牌的一个最大难题，所以海尔集团认为：海尔的国际化实际上就是每位海尔员工的国际化，企业对内外有两方面，企业内部是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。结合国际化企业的特征,人的国际化首先最重要的是员工素质和工作责任心,把顾客

11、满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。过去在计划经济下有一种观念叫大河有水小河满。这种观念在市场经济下却助长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。海尔集团结合海尔的实际情况将这种观念进行了创新，海尔认为企业还是大河，员工不是小河了，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。如果员工对企业有忠诚度和责任心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源

12、头以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的动力。因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。这就是海尔集团提出的“源头论”。 既然源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环，所以“源头论”的提出为市场链机制的产生奠定了思想基础。 另一方面，在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源头上建立起发挥每个员工创新能力和责任心机制，追求顾客满意度最大化，是当今企业提升竞争力的的内在要求。 家电行业市场是中国竞争最

13、激烈的行业市场之一，价格战此起彼伏，竞争的压力一方面推动了企业不断加快技术创新和管理创新的步伐，另一方面又不可避免地把大多数家电企业卷入价格战的怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业的主要竞争手段，在这种情况下，海尔如何规避低层次的价格竞争给企业发展带来的杀伤力，又要及时满足顾客的个性化要求，谋求多品种的规模经济，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工，使每一个员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体

14、活力，市场链模式是实现这种转变的最好方式，这是海尔集团“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之一。2 以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。国际化企业经营要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身的结构上缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，“大企业病”就是一个很好的证明。中国大企业广泛存在着“200亿现象”，就是“大企业病”的典形体现。其根

15、本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难，因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治大企

16、业病，唯一的选择就是改造流程，海尔集团1998年销售收入达到168亿元，为了预防和规避“大企业病”对海尔发展带来的制约，整合新经济带来的电子商务的优势，在整个集团范围内进行了业务流程再造，海尔把过去的金字塔结构推倒，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不支离破碎，再造后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。并在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求

17、“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。这是海尔以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之二。3 海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成。 海尔集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带

18、的流程型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。从海尔15年的发展历史来看，这15年也是管理创新的15年，从第一阶段的名牌战略（19841991）到第二阶段的多元化战略（19921998），再到国际化战略（1999年开始），在每个战略阶段，海尔都有和其战略相适应的管理创新，从名牌战略阶段的全面质量管理（TQM）、独特的海尔文化、多元化战略阶段的吃“休克鱼”方式的多元扩张和OEC管理、“三工并存、动态转化”的用人管理、到国际化战略阶段的以市场链为核心的业务流程再造管理。第一个阶段围绕海尔名牌战略的TQM，利用七年的时间把海尔品牌做成全国的名牌，培育和形成海尔做家电的核心

19、能力；第二阶段围绕多元化战略的OEC管理和“吃休克鱼”方式的企业重组，主要解决相关产业多元化经营的市场扩张，共享技术、品牌、营销网络，实质是寻求实现核心竞争力的规模经济，同时也为企业发展提供新的增长点，第三阶段的管理创新，实质是实现企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，全面提升海尔的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题。没有前二个阶段的管理创新积累，第三阶段的管理创新失去了基础和运作平台，同样如果没有国际化经营战略作为推动剂，也不可能产生市场链业务流程再造模式，回顾海尔的发展历史，可以看出海尔的管理创新始终沿着市场的脉搏进行，同时持续创新也为管理集成奠定

20、了基础。三 以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征 “以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式”内含主要是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。具体主要包括以下几个方面：（一）建立起以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核激励机制。以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核机制实质是解决员工创新活力问题。流程再造前，海尔员工工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达的目标任务，工作

21、的动力就是上级下达的目标，目标完成了，动力也随之结束了。如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，员工只需要执行就可以了。就其机制本身没有产生进一步创新的动力和活力。这样就不能及时响应快速变化的市场需求。流程再造后，不管是管理者还是普通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是岗位市场链机制。它的主要思想是根据国际化的运做和海尔员工的实际情况,要全面提高员工的素质，最大限度地发挥每一个人的工作潜力和责任心，必须使每个人都成为一个市场主体

22、,以OEC管理为平台,通过市场链把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个市场,每个人根据市场的需求(与市场签定SST合同/契约)确定自己的主项指标和辅项指标,并且量化指标及酬劳,通过三E卡（OEC管理）进行控制,每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔，每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。员工市场链激励机制经历了二个发展阶段，第一阶段如下图1所示：市 场 SST 主项目标目 标个 人效果酬劳 创新 控制 辅项目标三E卡 图1.岗位市场链整合机制示意图 上图所示的整合集成机制的特征可以用一句话来表达

23、：即每一个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。第二阶段：从负债经营到经营自我在市场链运行过程中，如何进一步把市场链对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准顾客的个性化需求来提高竞争力和美誉度，海尔集团首席执行官张瑞敏非常推崇德鲁克提出一个观点：管理工作越来越象“推销”工作，推销的时候我们不能说“我们要什么”而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定的绩效为何？因此无论理论上或务实上出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果的定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。那么

24、如何更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？海尔提出了负债经营的理论：每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为你的负债，你必须通过经营使资源增值。所以作为管理者首先就必须明确自己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，通过竞标的形式让更有能力的人上岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的资源作为完成更高的目标的基础，自己为自己不断的提供新的资源，激发自我创新的动力。负债经营的思路可以用下图表示（如图2所示）。资 源与国际水平对比竞标创新比同期要提高目

25、标经营自我的创新主体增值的资源资源要增值公开、公平、公正SST机制激 励经营合同 图2 负债经营图示（二）职能型组织结构转变成流程型网络结构 企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。因此企业组织结构能否追随经营战略和适应市场变化的需求对于企业的生存发展具有重大的战略意义。而当今的“市场唯一不变的法则就是永远在变”（海尔观念）的情况下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能式结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新

26、之路。其中流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。如图3、图4所示：表一：流程再造以前的组织机构图 劳人保销售公司资材处法律办财务处空调事业部冰箱事业部 空调电子本部冰箱电工本部 表二：流程再造后的组织机构图核心流程支持流程 产品事业部产品事业部产品事业部 法律中心人力资源发展中心规划发展中心技术中心 物流推进本部商流推进本部推进本部产品本部海尔集团职能中心本 部职能中心海尔集团 1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职

27、能结构和事业部（图5所示）进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。整个集团在整合的基础上，形成集团新的业务流程体系（如图6所示），其中从采购、制造的物流系统到售前、售中、售后的商流系统，形成海尔集团的核心流程体系，企业基础设施、研发（R &D）、全面预防维修（TPM）、人力资源、资金流经过整合形成集团的支持流程体系。市场化的业务流程再造使我们的管理组织机构由原来金字塔式的直线职能性结构改变为以顾客至上为中心的市场链流程，新的流程体现出两大特点：一是扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职

28、能的结构；二是信息化，以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。企业基础设施研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM) 人力资源开发 企业文化资金流 信息流市场资源分供方售前服务售中服务售后服务物流国内商流(商流推进本部)采购即时系统制造出口开拓三位一体本土化国际名牌(JIT)国外商流(海外推进本部)事业部图5：金字塔式直线职能性重垂直业务流程结构 图6 基于市场链的流程型网支持流程与核心流程之间的关系：支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互

29、为市场的关系。流程之间的整合特征可以用一句话概括：即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得。 流程型网络结构是“业务流程再造”的结果，90年初在世界范围掀起一场流程再造的革命，虽然理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式，海尔集团成功地提出并实施了SST管理集成模式，实现了“企业再造”由理论走向现实的飞跃，成为一场真正的管理革命。突出地表现在： 依据专业化分工设计所形成的功能型结构企业中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资

30、格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，而流程型结构它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。海尔在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来，结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离

31、、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次上，达到前所未有的好的效果。（三）海尔内部管理流程与外部市场资源纵向整合的市场链机制 纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流与分供方的市场链整合,纳入国际化供应商,实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；二是商流与销售渠道的市场链整合,海

32、尔集团提出了“商家设计,海尔制造”的与市场零距离营销模式。如下图7所示渠道价值链业务单元价值链分供方价值链 SST SST业务单元价值链买方价值链业务单元价值链 图7. 业务流程纵向整合市场链示意图物流与分供方的整合机制物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。上半年通过纳入国际化供应商减少不合格的分供

33、方约500家，使供应商的总量由1880家减少到1306家，有的分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。同时在内部实施了ERP管理系统，通过以ERP为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期，经过机构的调整与业务流程的创新与电子手段的整合，停机时间降低了65%。在储运方面，统一运输，优化运输网络，到货及时率由整合前的95%达到目前的98%，运输不良率由整合前的3降低到目前的1.5，成品仓库由整合前的29万平方米降低到目前的21万平

34、米，近期通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，生产线用量往往达不到2天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行了4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4小时立即退库查明原因，按照SST契约进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50%。1999年9月15日国际化的海尔物流中心启用，物流中心拥有9160个

35、库位，采用世界最为先进的SAPP/3U资源管理集成系统，实行“JIT”生产模式管理。目前储备能力提高了13倍，取货效率提高16倍，精确率达到100%。为海尔产品的国际市场竞争力打下坚实的基础。商流与销售渠道的市场链整合海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，在降低商品流通过程中运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流而对的是国内市场。下面首先主要介绍海外商流的整合机制。海外商流的整合主要分三个层次，一是

36、业务流程的整合。整合前,各进出口公司同产品事业部是一家,订单执行没有规范的标准,而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、订单执行到安全收汇共分成26步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范。因此整合后，没有因同产品事业部的关系改变而影响了订单的执行，反而由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了订单的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，整合商务平台，即统一对外

37、洽谈的贸易平台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台等，上述平台的推行和使用不但提高了内部效率，而且提升了海尔集团的国际形象，提高了市场效果。通过业务流程再造和平台的搭建，整合后海外推进本部的商务人员由原来的54名减至现在的40名，但市场效果却提高了2.39倍。三是推出市场链整合机制。为了实现倍速发展目标，必须激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采用了市场链的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距，通知工厂的SS结果，同时跳闸，不但使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的

38、积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确各人的指标和激励标准，通过市场链的内外整合，使每个人都成了一个“老板”，经营好坏，兑现结果在各人帐户余额一清二楚，不但激活了每个人的自我发展斗志，而且形成了一个竞争氛围和群体，在人员没有增加反而下降的情况下，实现了倍速发展，取得了非常好的效果，1999年在海外87个国家建立了3万个营销网点，1999年1至12月份出口比去年同期增长123%，2000年16月份出口创汇1.69亿美元，是去年同期的2.39倍。 海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务平台，提出了

39、基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。2000年7月12日在青岛召开的“2000年海尔集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”上,来自全国各地商业系统10大连锁店、80家大商场、10大专买店的近300名优秀经销商在现场根据所在市场消费者习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么方式制冷、储物抽屉是否透明，门把手的形状甚至价格等都可提出设计与要求，海尔根据商家的设计与要求来组织制造生产。这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴趣，这些家电经销商在现场会上变成了家电产品的设计者，它们根据本地区消费者的习惯与特点提出了许多个性化的设

40、计方案，对这些个性化的设计要求，海尔均以签约的方式进行确认，仅半天时间，海尔集团就与商家签定了218万台（套）各类海尔家电产品的定制协议。北京西单商场的代表非常兴奋地说：“海尔推出的这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力的信心，同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我们对自己定制的海尔产品的销售更是充满信心”。 海尔的这种“商家设计、海尔制造”的营销模式实质上就是海尔商流充分整合营销渠道的市场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优势通过市场链的整合无差异的传递到海尔，实现海尔与市场的零距离销售。2000年3月10日海尔在家电企

41、业中率先推出电子商务开放式交易平台，2000年4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于2000年6月正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络“的优势开展的B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔的网站上最大特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。案例：海尔商流东北事业部与营销渠道的市场链整合 “屋漏偏遇连阴雨”：正值销售淡季的彩电市场，又面临着新一轮的价格竞争，国内、外家电厂家纷纷打出“降价”的招牌，大打价格战，

42、争夺为数不多的消费者。这时，东北事业部的海尔彩电80系列占事业部总库存的46%，成为十分突出的负债产品，面对这种情况，那么东北事业部是如何采取措施整合销售渠道,使得五月份彩销售额完成计划的111%的呢？ 面对彩电市场严峻的形势，东北事业部强化市场链索赔咬合机制，并将抓现场的管理作为实施咬合机制的突破口，使区域经理和产品经理在相互咬合的过程中明确各自的工作职责和目标，从而达到提升现场零售的效果。东北事业部首先开始了与哈尔滨工贸的市场链咬合机制的试点工作。4月27日，虽说是月初，哈尔滨道里区的区域经理马开玉并没有放松对商场的走动，因为5.1节的销售旺季就要到了，为了贯彻昨天晚上日清中关于产品经理和

43、区域经理相互咬合索赔的决议，他抱着试着看的想法想从对产品的索赔中抓出市场效果。打好这个主意时，他已经到了秋林商厦。根据事先准备,他在彩电展柜前首先询问直销员一些产品知识方面的情况，发现直销员对新品了解的很少，详细查问之后，才知问题根源在于产品经理的培训，产品经理虽然有对直销员的培训，但却流于形式，简单的敷衍了事，针对性不强，直销员并没有真正掌握产品的知识。于是一纸索赔单到了彩电产品经理的手中，这一天彩电经理因直销员培训一事被索赔20元。按规定，被索赔一方若不在12小时之内整改到位，区域经理有权继续索赔，为此彩电产品经理在被接到索赔通知的当天便组织彩电直销员进行整改培训。而同样为了提高秋林的直销

44、量，产品经理在分析了彩电的卖场后，认为海尔彩电的卖场较差，并根据索赔标准向区域经理提出索赔，要求海尔彩电展台必须是全商场最亮、最高、位置最好的展位。 经过近半个月的整改，秋林商厦的现场整改取得十分显著的效果。产品经理对直销员，每周至少培训两次，并研究对手，针对“降价”制定人员的激励措施，大大提高了直销员的积极性，并且每逢周六、周日采取“人海战术”，开展即买即送即安装活动，秋林商场的零售量提高了80%。随后，整个东北事业部全面推广。 取得的效果就是五月份东北事业部彩电销售额完成计划的111%，与去年同期相比增长31%，库存最大的80系列，截止至6月10日已达到了降低库存的目的，销售额在四月份排名

45、第二位的基础上，进一步增长，排名上升为全国第一。四以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台1 海尔企业文化：形成以创新为灵魂的企业文化。2 日清日高管理平台五以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作步骤1 创新观念的确立 海尔认为 企业管理的创新首先来源于观念的创新，没有经营观念和思想的创新，就谈不上有其它的创新。从1998年8月开始通过不断地培训、沟通，使全体管理者和员工接受和认同观念创新是先导，战略创新是方向，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的的创新体系。市场链管理流程再造模式的观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念在全体员工思想中的确立。通常人们都这样认为

46、，只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资，而在海尔的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不旦拿不到报酬，而且还要被用户索赔，进一步的讲，每一个员工在企业工作都要占用企业的资源，给你占用多少资源相当于你有多少负债，那么在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的观念，无论是岗位也好，流程也好，如果即没有达到索酬，也没有被用户索赔，那么第三方就出来闸出问题来，这就是跳闸，即形成这样一种观念，每一个人都有一个市场，都一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。在这种经营观念下，市场链模式能使每一位员工成为独立经营的主体，形象的讲，就是“人人都是老板”。同时，索赔的观念、跳闸的观念和负债经营的观念，使海尔成为一个“赛马场”，每个员工都要通过“