企业人力资源管理师二级考试指南辅导练习参考答案.docx

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1、第一章 人力资源规划1参考答案：（1）组织结构功能在于分工和协调，是保证战略实施必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合组织发展战略，对组织结构做出相应调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。2. 参考答案：（1）组织结构变革常招致各方面抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职和离职人数增加，发生争吵和敌对行为，提出各种似是而非反对变革理由等。人们反对变革根本原因：由于改革冲击他们已习惯了工作方法和已有业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组

2、织变革是企业发展必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施： 让员工参加组织变革调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性和变革责任感。 大力推行和组织变革相适应人员培训计划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。3参考答案：企业各类人员规划基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。（2）根据企业或部门实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实资料。（3）在分析人力资源需求和供给影响因素基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测方

3、法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整供大于求或供不应求政策措施。（5）人员规划评价和修正。4参考答案：人力资源预测作用是，在服从组织战略目标前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业竞争优势。人力资源预测作用主要表现在以下两个方面：对组织方面贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源需求。（2）提高组织竞争力。（3）人力资源预测是人力资源部门和其他直线部门进行良好沟通基础。对人力资源管理贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理重要依据。（2）有助于调动员工积极性。三、计算题解：

4、 计划末期需要员工数量目前业务量计划期业务增长量目前人均业务量（1生产率增长率）2007年需要教师数量（人）四、案例分析题案例分析1（1）原有组织结构主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受限度，不利于集中精力研究企业管理重大问题。因此，直线制组织结构适用范围是有限，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定企业。（2）组织结构调整后如下图所示：总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械控制产品家电产品部销售生产研发销售研发销售

5、研发企业规划部办公室生产生产（3）促进变革顺利实施措施有：让员工参加组织变革调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性和变革责任感；大力推行和组织变革相应人员培训计划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。案例分析2（1）明年人员补充规划（见下表）明年人员补充规划生产及维修工人8508508=68850+8505893893-(850-68)=111文秘和行政职员56564256+56106262-(56-2)=8工程技术人员40403140+4064242-(40-1)=3中层和基层管理人员3838313838-(38

6、-1)=1销售人员24246124+24152828-(24-1)=5高层管理人员1010101010-(10-0)=0合计1018731073128现有人员数量； 可能离职人员数量；预测期人员总需求；必须增补人员数量。（2）人力资源规划制定流程了解本企业发展战略，收集本企业经营环境相关信息。1） 盘点现有人力资源：核查人力资源数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作和人力资源核查可同时进行，主要是根据企业发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测

7、方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它和人员需求量相对比之后，才能制定各种具体规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上各类人员可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：确定人员需求量。这步主要是把预测到各规划时间点上供给和需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上不一致之处，从而得到纯人员需求量。制

8、定匹配政策以确保需求和供给一致。这步实际是制定各种具体规划和行动方案，保证需求和供给在规划各时间点上匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5） 执行规划和实施监控。6） 评估人力资源规划。第二章 招聘和配置1参考答案：缺乏恰当面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目不明确，作出结论性意见；（4）面试问题和要考察能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。2参考答案：高：有个人独到见解，能从问题产生背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析

9、；提出多种可行针对性措施。中：能看到某个方面问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行解决措施。三、改错题1（1）“这种差异是主观”改为“这种差异是客观”。（2）“工作权责是相同”改为“工作权责是不相同”。（3）“人岗匹配就是指工作岗位要求和员工素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位要求和员工素质相匹配，除此之外还包括其他多方面匹配”。 （4）“它含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评和定量测评相结合原则”。（5）“二次量化形式”改为“一次量化形式”。 2（1）“

10、主要用于员工初选阶段”改为“主要用于员工终选阶段”。（2）“是一个单向沟通过程”改为“是一个双向沟通过程”。（3）“根据面试标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“根据面试实施方式，可以分为单独面试和小组面试”。（4）“根据面试发展趋势，非结构化面试已经成为面试主流”改为“从面试发展趋势来看，结构化面试已经成为面试主流”。（5）“但是不需要对整个面试过程提供详细说明”改为“需要对整个面试过程提供详细说明”。四、案例分析题1.根据面试评价表答题：（1）素质测评三要素是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标准体系内

11、在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征描述和规定，如题中“衣着得体和行为举止”“语言组织和表达能力”“知识面和文化修养”和“对应聘岗位认知”。所谓标度，即对标准外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现范围、强度和频率规定。如题中“15%”“20%”“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评对象进行间接定量刻画，即先定性描述后再定量刻画量化形式。题中首先赋予了每个指标不同权重，即先对每个指标

12、重要程度进行定性描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量刻画，完成第二次量化，即横向量化。（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别对象如何综合问题下，即不同质素质测评对象需要统一转换情况下，对它们进行近似同类同质量化。在这里，每个应试者属于不同质对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标纵向加权，进行量化，就是当量量化。2.参考答案：（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误： 李先生对林浩考察不够全面，不够慎重，就提拔他；过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。可见李先生没有做到知人善任。 （2）林浩存在问题如下：林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交

13、场合得不到理想尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善意识。林浩情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁贡献更大，他心态是有问题。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己能力估计过高。林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他为人也是有问题。五、方案设计题（1）根据工作职责确定办公室主任胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。表1序 号胜任特征测评指标权 重（%）得 分1执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153督导

14、能力督导能力154应对突发事件能力应对突发事件能力155战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力107协作能力协作能力108表达能力表达能力59自我管理能力自我管理能力5每个测评指标评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调和协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表2。表2指标名称指标等级指 标 等 级 定 义 得分沟通协调和协作能力E级很难和他人进行沟通和协作1D级能和他人进行简单沟通、简单协作2C级可以运用一定方式，协调和团队成员关系，营造团队合作气氛3B级能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调和团队成员关系，营造团队合作气氛，具有良好团队精神4A级能够根据客观情况

15、变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调和团队成员关系，营造团队合作气氛5（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同测评方法有不同适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。表3测评方法测评指标无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力结构化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力（4）设计测试题目。（5）确定测评时间和地点。（6）培训考官，统一

16、测评标准，掌握一致宽严程度，克服测评容易发生心理偏差。（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表方法，对应聘者进行初步筛选。（8）对筛选出来应聘者进行测评。（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。第三章 培训和开发1参考答案：培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面要求，考虑企业资源条件和员工素质基础，考虑人才培养超前性及培训效果不确定性，确定职工培训目标，选择培训内容及培训方式。 （1）落实负责人或负责单位。培训计划制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、

17、个体分析进行。（3）选择适当培训方法。必须根据培训对象不同，选择适当培训方法。（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训学员必须经过适当挑选。（5）制定培训计划表。制表目是明确培训内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。2参考答案：培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训目和要求，运用一定评估指标和评估方法，检查和评定培训效果过程。培训效果取决于培训过程中每一步，培训评估意义体现就来自于对培训过程全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可保证：培训需求确认科

18、学性；培训计划和实际需求合理衔接；帮助实现培训资源合理配置；培训效果测定科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：培训活动按照计划进行；培训执行情况反馈和培训计划调整；可以找出培训不足，归纳出教训，以便改进今后培训，同时能发现新培训需要，从而为下一轮培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训实际效果。最后，培训效果评估有助于：对培训效果进行正确合理判断，以便了解某一项目是否达到原定目标和要求；受训人知识技术能力提高或行为表现改变是否直接来自培训本身；可以检查出培训费用效益，评估培训活动支出和收入效益如何，有助于使资金得到更加合理配置；可以较客观地评价培训者工作；可以为管理者决策提供所需信

19、息。总之，培训评估既可以调整当前培训活动，也可以总结经验，为完善以后培训活动做准备。三、改错题（1）所有培训项目，不论经费多少，都应该进行评估。（2）学习评估比反应评估更难于操作。（3）学习评估是第二级评估，应在课程进行中和课程结束时评估。（4）综合座谈法是反应评估方法而不是学习评估方法。（5）结果评估目标着眼于由培训项目引起业务结果变化情况。四、计算题1解：（1）已支总培训费用（6025）607000610606000501060120020005100700036006000300001200200054900（元） 总培训成本5490010%5490060390（元） 每个受训者成本60

20、390601006.5（元）（2）投资回报率(150000060390)100%2484%2解：（1）总培训成本 = 培训直接成本+培训间接成本 直接成本=项目购买费用 +教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费 =8000+ 3500+2000+1200+800=15500（元） 间接成本=培训管理费 +受训者工资和福利 = 2400+16000 = 18400（元） 培训总成本=15500+18400=33900（元） 每个受训者成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ） （2）投资净回报率=项目净利润/项目成本100% =（120000+60000-33900

21、）/33900 100%=431%五、案例分析题案例分析1（1）RB公司培训不合理之处在于：1）没有对员工进行培训需求调查和分析,使得培训工作目标不明确,也不了解员工对培训项目认知情况；2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进行过程监控,不能及时发现问题,解决问题；4）对培训工作总结程度不够,没有对培训效果进行评估； 5）没有详细培训计划，具体表现在对受训员工对待问题上，没有“制度性”规定，不利于提高受训员工学习积极性。（2）作为RB公司人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训认识,了解员工要

22、求；2）对培训做总体规划,包括合理培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师安排甚至对讲师培训等；3）选派合适人选对培训全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； 4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作效果； 5）对培训总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 案例分析2（1）这次培训无效原因是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训结果，应该深入了解其真正原因； 第二，当寻找真正培训需求时，应从多个渠道收集信息；第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学分析； 第四，通过对现

23、在和未来分析找出差距，来确认真正需求，才能依据需求分析设计出相应课程，达到相应效果，进而协助企业达到预期目标。六、方案设计题参考答案：培训调查表课 程 名 称日 期讲 师您是否在课前对于本课内容有清楚了解？是 否 活动期间您有哪些感悟？本课程对您工作有帮助部分为何处？分项评估课程内容请提出改善意见1课程结构好较好一 般差2气氛营造好较好一 般差3练习活动好较好一 般差讲师表现1专业能力好较好一 般差2讲授技巧好较好一 般差学员参和度1本人参和度好较好一 般差2其他学员参和度好较好一 般差总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分） 分。除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？恳请

24、您对此次培训提出意见或建议：姓名： 部门：第四章 绩效管理1 参考答案：员工绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象性质和特点，对考评对象进行全面考评。由于采用效标不同，从绩效管理考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。（1）品质主导型绩效考评，采用特征性效标，以考评员工潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质人。主要包括心理测量方法和关键事件法。（2）行为导向型考评方法，采用行为性效标，以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干”，重点考量员

25、工工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。（3）结果导向型绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。（4）综合型绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工综合水平进行考评方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。2 参考答案：表1为等级量

26、表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。 （1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小含义，因此用这类数字表示量表叫做类别量表或名称量表。 （2）等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类基础上或者说是在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别数字就具有等级或序列特性，但不表示数和数之间差距是相等。（3）等距量表除了具有类别和等级量表性质外，它要求一定数量差距在整个量表阶梯上都是相同，换句话说，根据事物性

27、质和特点，以及分派原则，这时量表各个部分单位是相等，但没有绝对零点。（4）比率量表是在量表中测量水平最高量表，也被科学家认为是较为理想量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表特征外，还有一个只有实际意义绝对零点。为了保证绩效考评标准设计科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应该充分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字”性质，并根据绩效考评对象和特点，以及绩效考评指标和标准设计要求，正确地选择确定适用测量量表。三、计算题1每项得分2分，共12分。2总分计算正确得3分。 某公司360度绩效考评表考评尺度和分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分考评项目权重（%

28、） 考评得分上级考评（70%）同事考评（10%）下级考评（10%）自我考评（5%） 客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心104545 54.2主动性103445 43.35工作行为合作能力104544 54.15服务水平104445 44.05工作成果合同维持303344 43.2业务开拓304455 44.15 总分=3.78四、改错题1参考答案：（1）强迫选择法是一种行为导向型客观考评方法。（2）考评者不知道下属员工考评结果是高、是低，还是一般。（3）强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛不同类别人员绩效描述和考评。（4）强迫选择法在使用过程中，往往容易使考评者试图

29、揣测哪些描述是积极，哪些描述是消极。（5）强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。2参考答案：（1）从不同渠道得来信息并非总是一致。（2）定性评价比重较大，定量评价较少。（3）如果使用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。（4）采用匿名评价方式，可消除考评者顾虑。（5）能够防止被考评者只追求某项业务指标完成短期行为。五、图表分析题参考答案：从理论上分析，员工现职工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般或正常工作水平员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位员工往往出现不服从正态分布情形，常见有：宽厚误差

30、、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差错误；考评人员B评定结果过于集中，犯了集中趋势错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差错误。1宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”心态，不仅不利于组织变革和发展，形成狭隘内部保护主义错误倾向，更不利于促进个人绩效改进和提高，特别容易使那些业绩优秀员工受到伤害。2苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工士

31、气和斗志，降低工作满意度，不利于调动业务骨干积极性、主动性和创造性。3中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存在差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成。这种考评结果造成绩效管理扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低现象。克服分布误差最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段理论次数分布分别给予相应评分。六、方案设计题参考答案：1评价方法根据题目中所要评价能力特点，本次评估采用无领导

32、小组讨论方法。2实施方案。（1）前期准备1）编制讨论题目首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备特点、技能。根据上述拟任特点和技能来进行有关试题收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人防御心理。对所编制出备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点题目，对其进行检验、修正。2）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。 应从岗位分析中提取特定评价指标。评价指

33、标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。 确定各能力指标在整个能力指标中权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3）编制计时表无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应加减）。4）对考官培训在评分前，先应选定参和评分考官，没有经验评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家系统培训，深入理解无领导小组讨论观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分规则、各测评指标及评分标准。5）选定场地无领导小组讨论考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。座位安排无主次之分，

34、由被测评者在考前以抽签方式决定座位顺序。考官座位安排在易于观察到所有被测评者位置，考官和被评价者应该保持一定距离， 以减轻应聘者心理压力。6）确定讨论小组讨论小组人数一般在6 9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。要尽量使同一小组成员保持陌生状态。(2)具体实施阶段1）宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试指导语，介绍讨论题背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范指导用语，指导用语内容包括每组所要完成任务、时间以及注意事项。2）讨论阶段考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决

35、定，评价者要做就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有小组无法达成一致意见情况）。评分者观察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么?发言形式和特点,应聘者是怎么说?发言影响。讨论者发言对整个讨论进程产生了哪些作用?在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放白纸，以防案例扩散。 最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。(3)评价和总结1）在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面表现：参和程度。影响力。决策程序。任务完成情况。团队氛围和成员共鸣感。2）通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整评价，针对各测评指标进行评分。

36、然后结合具体测评维度权重系数，计算得出应试者综合得分。对于不同评分者测评结果可以用求平均值方法进行排序，或者不对自己先前评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体评价，重新计算得分。3）最后,根据评定意见和综合得分形成最终综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者具体表现、最终录用结果、自己建议等。第五章 薪酬管理二、简答题1. 参考答案：薪酬调查作用如下:(1)为企业调整员工薪酬水平提供依据。(2)为企业调整员工薪酬制度奠定依据。(3)有助于掌握薪酬管理新变化和新趋势。(4) 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。2.参考答案：工作岗位横向分类原则如下:(1)岗位分类层次宜少不

37、宜多。(2)直接生产人员岗位分类应根据企业劳动分工和协作性质和特点来确定；而管理人员岗位分类则应以它们具体职能来划分。(3)大类、小类数目多少和划分粗细程度有关，在分类粗细方面，应以实用为第一原则。3 参考答案:管理性岗位纵向分级方法如下大多数企业单位设置管理岗位没有经过科学设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类先进经验基础上，提出以下分级思路和建议：（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进。（2）对管理岗位进行科学横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类过程中，应充分体现分类管理原则，将企

38、业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应岗位评价指标体系和评价标准。（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级任务，评价要素项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位岗级数目（一般为1.42.6倍）。（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应关系。4 参考答案:企业工资制度主要类型包括:（1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。（2）技能工资制，包括：技术工资、能力工资。（3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。（4）组合工资制,即上述工

39、资制度中若干项组合在一起工资制度。三、计算题1按平均月工资按由低到高顺序进行排列：被调查企业平均月工资排序（由高到低）FBCDEAGHI5 6005 2005 2004 8004 3003 9003 9003 5003 2001234567892各点处工资水平分别为：25%点处：3 900 50%点处：4 300 75%点处：5 200 四、案例分析题 参考答案：1策略A公司新薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本企业理念和薪酬分配制度竞争性、激励性作用。2具体方案和操作程序（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入和贡献挂钩，实行浮动考

40、核、动态管理。(2)为了体现薪酬分配制度对外公平功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定比例提成；津贴：公司将对新老产品销售员给予不同津贴（津贴根据产品推广难度确定，新老产品津贴比例确定为31，基数由公司确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平80%。提成工资：以产品销售额为

41、基础按产品投放市场时间，采取递增方式计提，16月为销售额8，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5。（5）以上三部门负责人不参和内部分配，公司对其采取年金分配方式。3可能出现问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工理解和认可，可采取职工代表大会协商办法确定。（2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事和愿违，破坏内部合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。（3） 改革后，销售人员间工资差距拉大，部分工资低销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式工资，会排斥新工资形式。首先，应对这

42、类员工进行教育培训，改变他们观念，使其接受新工资形式；其次，为销售业绩高员工和销售业绩低员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式员工。第六章 劳动关系管理二、简答题1 参考答案：劳动保障行政部门应重点监察劳动者派遣机构资格条件、设立程序和合同体系。2参考答案：工资指导线作用主要为：第一，为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常工资增长机制。第二，引导企业自觉控制人工成本水平。第三，完善国家工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下“政企分开”。3参考答案：工资集体协商是指企业工会（或雇员）代表和企业（或雇主）代表依法就企业内部工资分配制

43、度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，并在协商一致基础上签订工资协议行为。4参考答案：劳动争议内容具有特殊性体现在：第一，劳动争议标是劳动权利义务。第二，劳动争议所指向权利义务依法确定。第三，劳动争议是因实施劳动法而产生。第四，以劳动权利义务之外权利义务为标争议都不属于劳动争议。5参考答案：劳动争议仲裁程序主要包括：申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书送达。三、改错题（1）“被派遣劳动者受派遣单位直接指挥监督”改为“被派遣劳动者受接受单位直接指挥监督”。（2）“也是正规就业一种重要形式” 改为“是非正规就业一种重要形式”。（3）“本质特征是雇用和薪酬发放相分离” 改为“本质特征是雇用和使用相分离”。（4）“都是完整劳动关系” 改为“都是不完整劳动关系”。（5）“可以同岗不同酬” 改为“应当同岗同酬”。四、案例分析题案例分析1（1）陈某在离职时劳动关系在合资公司。集团公司在法律上已经和陈某不存在劳动关系，双方劳动关系已经于2002年7月事实上依法解除；合资公司和陈某签订聘任协议实质为劳动合同，且合资公司