1、成本管理概述及经验分享.doc

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1、项目商务经理培训-成本管理的发展历程和项目成本管理经验分享 一、成本管理理论的发展历程 成本管理的思想大致经历了萌芽期、形成期、发展期和成熟期四个成长阶段，其核心内容相应地从最初的成本核算、成本节约和控制，过渡到全面成本管理，直至最后的战略成本管理；成本管理的侧重点也由事后反映、事中控制转向事前预测，直至目前的事前、事中、事后的全方位、多环节相结合的战略化成本管理阶段。(一)萌芽期事后成本核算阶段一般认为成本管理理论是从l9世纪20年代后期发展起来的，但作为成本管理基础的成本核算，却在l5世纪中叶就已经出现。它首先产生于人们计算销售损益的需要，在人类早期漫长的生产和交换历史中，由于生产力水平较

2、低，科技不发达，企业规模普遍较小，产品品种单一，整个市场产品供不应求，处于卖方市场，所以消费者只是产品和阶段的接受者，根本没有多大的选择余地。在这种条件下，企业经营活动的重心自然是想方设法提高生产效率、增加产量，成本核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。1750年，英国人詹姆斯多德森(Jame Doam)为他的亚麻制袜厂设计的存货、纺麻、漂白、染色、织袜、整理等步骤的记录，最后可计算出每双棕色长袜的成本,初步形成了分步成本计算法的模式。随后,由于近代工厂制度的建立，间接制造费用急剧增加，间接费用如何分配到各个产品中去成为当时成本研究的一个重要课题。1889年，英国会计师GP诺顿(Norton

3、)在纺织工业簿记(TextileManufactures Book Keeping)一书中，主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分，主要成本按产品进行分配，间接费用则直接转到损益账户中，设计出了制造成本法的模式。这一时期成本管理的思想尚在酝酿之中。主要体现在事后对销售产品的成本按一定方法进行核算，并将企业各年的实际成本进行相互比较。这些虽然为下期产品的生产和销售提供了具有指导意义的成本信息，但仍局限于事后对成本被动的反映，并不能达到及时控制生产耗费的目的，所以它不适用于成本管理，当时主要用于产品定价和期间损益的计算。不过，这些成本核算意识及方法的产生为以后成本管理的发展奠定了良好的基础，其中

4、许多方法在今天仍在广泛应用。(二)形成期事中成本控制阶段20世纪以后，随着资本主义社会生产力的迅速发展，社会资本逐渐向大企业集中，企业规模不断扩大，使经营管理日益复杂化，而且由于大量生产带来的平均利润率下降，迫使企业必须改变凭经验或惯例进行管理的传统方法，合理地进行内部管理。1911年，美国工程师弗雷德里克温斯洛泰勒发表了著名的科学管理原理一书，将科学引进了管理领域，提出了“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。随后，在会计中“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法便应运而生。与以前仅利用过的数值进行成本计算的方法不同，标准成本法要求预先制定作为规范的标准数值，在生产

5、经营过程之中，随着生产耗费的发生，就将实际资金耗费与标准成本值相比较，从中揭示实际耗费脱离标准的差异，以便及时采取相应的措施予以调节。进入20世纪30年代，标准成本的现实性进一步扩大，最初的标准成本是以长期的平均价格、接近于理论值的效率水平及最高开工率来制定的，所得的标准化成本是理想标准成本，在短期内难以达到 。特别是在经济剧烈变动的20世纪20年代，尽管制约成本产生的现实条件不断发生变化，但标准成本却长期固定不变，因此发生的成本差异太多，不能与管理者的责任相结合，因此人们迫切要求以现行标准成本代替理想标准成本。现行标准成本是以短期的预计价格、现实条件下可达到的作业效率水平和预计的开工率为前提

6、制定的。由“理想标准成本”发展到“现行标准成本”，标志着标准成本从原来的作为理想的规范向作为现实应达到的目标转化，并促使标准成本在产品实际成本的控制中能更有效地发挥作用。标准成本制度的诞生和发展将成本管理从事后成本核算向前移到事中成本控制，使工程技术人员、管理人员及生产工人都增强了控制成本的意识，推动了企业成本的降低和节约。它不仅是一种成本制度，而且还能满足企业计算损益的需要，从而将成本控制与成本核算有机地结合起来。至今，标准成本仍是对产品成本，特别是制造领域的直接成本实施控制的重要手段，并与预算控制一起成为现代企业成本管理的重要组成部分。(三)发展期事前成本预测与事中成本控制相结合的阶段20

7、世纪40年代，特别是第二次世界大战以后，由于企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，促使企业广泛推行职能管理和行为科学管理，以提高企业的竞争能力，从而迫使企业在成本管理控制上不断开拓新的领域。1947年，美国通用电气公司工程师麦尔斯(Miles)首先提出“价值工程”(Value Engineering)的概念，要求企业在新产品设计或者产品改造时，就要从消费者的需要出发，考虑产品的成本，尽量采用新结构、新工艺、新材料以及通用件、标准件等，实现功能与成本的“匹配”，尽量以最少的单位成本获得最大的产品功能。价值工程的实践，使产品成本大幅度下降，同时也扩展了成本控制的空间范围，完善了成本管理方法，并迅

8、速为世界各国采纳和运用。后来在实践中，其应用领域不断扩大，在筹建新企业、投资建设项目、实施技术改造以及调整产业方向中都需要进行“可行性研究”，即对市场需求、厂址选择、生产技术选择、筹资方式等方面进行全面调查研究，预测投资总额，考查成本水平，使事前成本控制得到进一步的发展。1954年，英国管理学家德鲁克(PDruker)提出的“目标管理理论”又进一步推动了成本管理思想的发展，并最终形成了目标成本管理理论体系。它强调在产品设计之前，按照客户能接受的价格确定产品售价和目标利润，然后确定目标成本，用目标成本控制产品设计，使产品设计方案达到技术适用、经济合理的要求，即对产品成本进行事先控制，对其全过程都

9、实行目标成本控制。这样，成本管理的内容便扩展到了技术领域，从经济着眼，从技术着手，把技术与经济结合起来，有效地促使成本降低。具体来讲，它主要包括三个方面的内容：对产品的研究设计、试制过程实行目标成本管理，即从产品开发、设计选型到试验，从工艺设计、工装设计到选用设备、选用材料和组织供应等都要考虑降低成本的要求，进行技术经济分析和价值分析，保证设计、工艺工作的经济合理性。对产品生产过程实行目标成本管理，即从原材料投人生产，经过各个生产环节到生产完成的成本形成过程所进行的管理。从组织生产过程、投入的时间、投入的批量、投入的方式，到各个生产单位的材料、工时消耗、费用开支、在制品占用量、生产的连续性以及

10、产品质量、停工待料等成本的形成所进行的管理。 对产品销售过程进行目标成本管理，即从产品入库到产品销售和使用服务过程的成本形成进行的管理，从产品入库保管、储备占用、包装运输到广告推销、售后服务开支等成本的形成进行的管理。随着企业规模日益扩大和管理日趋复杂，管理集权制转为分权制。为了加强企业内部各级单位的业绩考核，1952年，美国会计学家希琴斯(JAHiggins)倡导了责任成本会计，将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本核算，使成本控制更为有效。它通过对各成本责任单位的可控成本的计划、控制、核算和分析，来提高企业的经济效益，通过对成本形成有关的各责任部门的考核和评价，来调动各

11、级成本管理部门控制成本的积极性，从而达到控制成本的目的。标准成本控制是以产品这种无生命的东西作为控制对象，而责任成本是以企业各级成员的成本行为作为控制对象，它要求根据成本的可控性，将各成本责任单位发生的成本区分为可控成本与不可控成本，并仅将可控成本作为成本核算的主要内容，以明确成本责任。责任成本管理作为一种新型的成本管理理论，能增强企业成员的成本意识，有利于发挥成本控制中的主观能动性，从而使成本控制活动取得更大的效果。20世纪50年代后期，随着资本主义市场由卖方市场向买方市场的转变，资本主义的经营思想相应地从“以产定销”向“以销定产 或“产销结合”转变，这些外部环境的变化，使企业经营决策的重要

12、性日益凸现，而传统的全部成本法提供的会计信息巳不能满足成本预测、决策的需要，于是便产生了“变动成本法”的成本核算方法。这种方法根据成本总额是否随业务量增减而相应变动，将成本分为变动成本和固定成本，并且只将变动费用(直接材料、直接工资和变动制造费用)计入产品成本中，而把固定制造费用作为“期间成本”全部列入损益表中。这样，不仅能在损益平衡点的预测分析中用来分析销售量、成本和利润的关系，而且有利于科学地进行成本控制，便于人们分清成本的下降是由业务量上升还是加强控制的结果，明确责任归属，并根据这两种成本的不同特点，采用不同的控制方法。到了2O世纪6O年代，随着工业生产的发展，企业对质量管理日益重视，“

13、质量成本”的概念逐渐形成，并由美国质量管理专家、通用电气公司经理菲根堡姆首次提出，它确定了质量成本项目、质量成本的计算分析方法，扩大了成本管理的研究领域。这里的“质量成本”是指在企业的生产准备、制造及销售过程中，将产品质量保持在规定的质量水平上所需要的费用，以及因产品或服务达不到规定的质量标准而造成的损失(包括预防、鉴定、内部损失和外部损失成本等)。在生产中，质量成本是客观存在的，加强质量成本管理和控制有利于提高企业的经济效益。它的主要任务是反映和监督企业在生产过程中开展质量管理活动的各项费用支出和质量损失，为企业编制质量成本计划、进行质量成本分析提供及时、准确的资料，使企业能更有效地进行质量

14、成本控制。其根本目的在于，运用质量成本核算的有关数据，通过对质量成本分析，找出关键问题，采取切实可行的解决办法，从而控制质量成本的发生及各类质量成本的配置，改进质量，降低成本，提高企业的经济效益。综上可见，随着上个世纪50年代以来以系统管理、突出决策为基础的现代管理理论的发展，成本控制也逐渐发展成为重视事前控制的综合性目标成本管理。这种广义的成本控制，从时间上看，它由事后、事中和事前成本控制组成；从空间上看，成本控制组织由上层、中层和下层管理人员及生产人员组成，分别对固定间接费用、变动间接费用和直接费用进行控制，它的控制领域不仅仅局限于生产作业领域，而是涉及生产、技术经营活动的全部领域。广义成

15、本控制实际上成为通过成本对企业生产经营活动进行综合控制的目标管理。尽管这种综合性的目标成本管理方法将成本管理的理论向前推进了一大步，但随着客观形势的变化，它的许多不足之处也显现出来：从管理的时间上看，它主要以短期成本控制为主，属于战术管理，没有和企业的发展战略相结合；从管理的空间上分析，它只看重企业内部的产品设计和生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程；从成本管理的对象上看，它以对成本本身的控制为主，而较少地涉及引起成本发生的动因分析。（四)展望期战略成本管理阶段近一二十年来，由于高新技术的广泛应用，企业的生产环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，产品成本结构也发生了重大变

16、化，企业的直接人工成本比例急剧下降，而制造费用等间接费用的比例却大幅度提高，其构成内容大大复杂化，再加上新产品不断涌现，产品寿命周期越来越短，市场竞争更加激烈，消费者的环保意识逐渐增强，使得企业不得不将管理活动提高到战略化层次，对企业生存和发展进行全局谋划、统筹安排。于是，以寻求企业持久竞争力为核心的战略管理便应运而生，成本管理也由原来的战术管理过渡到战略成本管理阶段，并日趋成熟。战略成本管理主要是从战略角度来研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。它是一种全方位、全环节、全过程和全员管理的统一体，是商品使用价值和商品价值相结合的管理，也是经济和技术相结合的管理。战略成本管理的基本思

17、想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识等。它强调成本管理要从成本发生的源流着手，所采取的成本管理战略方法措施要与企业的基本战略、企业的发展阶段相适应，各种战略措施之间要相互配合；成本管理的方法措施体系只有融人到管理过程与业务活动之中，才能真正发挥作用；控制成本需要全体职工的共同参与，要培养职工的成本意识。成本管理战略方法措施体系的内容可以从改变成本发生的基础条件和日常成本管理的两个方面展开。(1)以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想指出，控制成本发生的基础条件是成本降低的深刻根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方

18、法措施主要有：重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在显著差异，重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。控制成本动因。企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免采用相互矛盾的措施。(2)以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度结合运用的方法，主要包括责任成本制度、标准成本或定额成本制度等。除此之

19、外，还可将战略成本管理方法措施体系进一步按照空间、时间和业务源流展开：按照成本管理方法措施的空间流展开，包括价值链的横向整合与规模经济，分权管理与多层次成本管理责任体系，成本管理空间的细化作业成本管理，改善成本动因之间的联系等。 按照成本管理方法措施的时间流展开，包括长期成本计划、技术改进措施的时机选择、实行目标成本管理、标准成本管理制度的合理应用、产品寿命周期成本管理等。 按照成本管理方法措施的业务流展开，包括开发与研究过程的成本管理、时间成本与质量成本管理、适时制的应用、价值链的纵向整合等。另外，它还包括战略成本分析体系、成本管理保障体系和绩效评价体系等内容。由此看来，战略成本管理注重对产

20、品整个寿命周期进行目标成本管理，并实行规划和产品设计的一体化管理，从根本上降低成本，实施技术与经济的最佳结合。它遵循的是广义循环成本观，即从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费及补偿，以便实现可持续发展战略。纵观成本管理理论发展的历史长河，从最初的成本核算、成本节约到全面成本管理，直到现在的战略化成本管理，是科技进步和市场竞争共同推动的结果，也是人们对成本本质认识不断加深的体现。二十一世纪是一个产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视野全球化的世纪。现代成本管理观念和控制系统将发生革命性的变化，成本管理的原则方法体系也将发生重大变化，所有这些，使成本管理的探索和创新迫在

21、眉捷。现代企业必须创建一种以市场为导向，以技术、产品、管理、体制创新为依托，以全面、全过程、全方位成本管理为内容，以严格的奖惩考核和现代化管理方法为手段，以精神和物质奖励为动力，以全员参与为基础，借助关于成本收益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息，对企业的各项成本实行动态循环管理的成本管理模式，以适应新经济时代的企业生存环境的变化。 二、同行业管理经验分享 （一）中建五局的成本方圆图在整个建筑行业平均利润率较低的背景下，如何开源节流、增加企业效益成为施工企业管理者不得不思考的问题。建筑企业“项目效益方圆图”就是在这样的背景下产生的，它创造性地将古人“天圆地方”、做人“外

22、圆内方”的理念植入到项目管理中，提出对外开源管理应该“圆”思路要开拓、方法要多样;对内节流管理应该“方”条理要清晰、制度要严明、措施要到位。“方圆图”的提出恰值建筑宣贯低成本管理理念的时点，诱发了企业上下如何扩大外圆、缩小内方的思考。“方圆图”的具体含义面向客户的圆实线内圆：项目合同造价。在项目开始前由项目合同确定的价格，用实线表示。虚线外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价款、工程变更结算价款、签证索赔结算价款、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。面向内部的方实线外方：项目责任成本。依托于标前策划的成本，在项目开始前，由企业与项目管理团队确定的成本

23、最大数额，一般在项目目标责任书中被固定，用实线表示。实线中方：项目目标成本。在项目开始前，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程中成本管理水平的影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。项目效益的组成经营效益：项目合同造价和项目责任成本之间的区域。很大程度上取决于营销质量、报价策略、营销模式等。经营效益在实际情况中并不总是为正的，在建筑行业越来越激烈的竞争环境中，传统营销模式下经营效益的空间将越来越小。项目管理者联盟管理效益：项目责任成本和项目实际成本之间的区域。依赖于

24、企业整体尤其是项目管理团队对成本的管理，节流的空间相对有限，因为实际成本不可能无限度地降低。结算效益：项目结算总价和项目合同造价之间的区域。通过项目实施过程中技术与商务的有机结合来实现。结算效益的扩张并不是无限的，除了技术可能性以外，也应考虑到业主的心理预期与再次合作的可能。 这幅图案是项目管理工作较为理想的境界：项目合同造价高于项目责任成本，产生了较好的经营效益;项目实际成本控制在项目责任成本以内，产生了一定的管理效益;项目结算总价高于项目合同造价，实现了较高的结算效益;通过经营效益、管控效益和优化效益来实现项目效益。然而在现实中，并不总是能实现这种组合。给施工企业的启示项目是企业的盈利点，

25、“方圆图”清晰地给出了项目盈利的关键环节。通过对方圆关系的探讨，中建五局内部掀起了如何增加3种效益的大讨论，针对强化项目管理的各个环节提出了很多具体的措施，对于如何完善企业的项目管理体系给出了很多可行的方向。可以预见，在企业上上下下都对盈利的关键环节更加重视的环境下，企业必将会朝着管理更加精细的方向运行。t这张图是否和您心目当中的项目效益图是一样的呢?营销是企业的生命线，企业大多对市场营销投入了巨大的精力。可是营销的质量却千差万别，即使一些管理较为完善的企业也存在着对于“项目肥瘦”的争论。究其原因，就是没能把“经营效益”合理地划分出来。在“方圆图”上，经营效益的内边界是标前策划中确定的责任成本

26、，或者叫做投标成本。可是，很多企业甚至没有标前策划。对于营销人员的激励还是简单地用合同额的单独指标，这个指标并不是对“效益”的导向。在这种指标下，又如何要求营销人员始终将企业的效益作为第一考量因素呢?有些企业将项目部编制的项目策划作为项目责任成本的依据，这种做法也不尽合理。项目策划在实际操作中对成本管理有重要的指导意义，实际成本往往和项目目标成本(项目策划中的成本)极为接近，较为理想的状况中才略小于目标成本。而用项目策划中的成本作为责任成本，就会诱使编制人主动抬高策划中的成本，从而给成本管理带来不便，使最终的成本控制打了折扣。投标策划中的成本和项目策划中的成本之间的差距，就是给项目成本控制发挥

27、的空间。作为企业的管理者，要给足这个空间，并且要对这部分努力给予认可和奖励，才能促进成本管理水平的提升。项目管理论坛在建筑行业低价中标较为普遍的环境下，为什么有的企业却能保持高额的盈利?这就是项目的二次经营、三次经营。一些企业对于二、三次经营的工作非常头痛，除了人员的能力和经验之外，也在于没有给合同管理人员、结算管理人员足够的激励。而这个激励就依赖于对“结算效益”的衡量。从某种程度上，人员的能力和经验也是可以通过调动员工积极性来快速培养的。“方圆图”的贡献更在于对效益的切分从目前施工企业普遍的管理模式来看，3种效益多数是分别由不同的职能部门去完成的：经营效益的形成更多的是通过投标报价人员的努力

28、来实现，管理效益和结算效益更多的是通过项目部的人员来完成，企业其他的职能部门作为管理、支持、服务的主体，其作用的效果主要显现在管理效益上。在企业文化较好、员工较为进取的环境下，还不足以看出切分效益的优势，但稍有差池，项目效益的一锅粥就会造成创效职责的一锅粥。如果这3种效益的核算能够明确区分，就更容易做到“各尽其责”，也更容易激发各个岗位、各个条线的积极性。而如何使每个员工都能在其所在岗位上各尽其才，恰恰是企业管理者最应该思考和解决的问题。 对于较为重视标前策划的公司可能相对容易，但也要经历内部交底中大量的探讨，才能让经营人员和项目管理人员都接纳对两种效益的划分，产生一个合理的责任成本。事实上，

29、好的标前策划通常是由营销、合同、技术、项目部各相关人员群策群力的结果。而对于目前标前策划仍然做得不是很好的公司，则可能要从基础数据的积累开始，对于大量的项目实际成本进行分解和分析，尽早赶上先进公司的步伐。结算效益相对较容易统计，却要妥善地处理好投标中预留伏笔的问题。施工企业的绩效考核是一个复杂的工程“方圆图”的诞生给了我们这样一个契机，某个群体创造的效益就是对其绩效考核最富有激励性的指标。但不同的职能条线创造效益的难易不同，某些职能条线的管理效益也很难衡量。如材料采购，即使能够通过管理手段保证一直选择一定原则下的最低成本，也仍然要受到市场价格波动的影响。因此，究竟在多大范围内使用激励性薪酬?如

30、何确定固定薪酬和激励薪酬的比重?在每个条线上如何设置奖励的比例?如何保证相似资历、相同努力程度、相当能力的人在不同条线获得相对公平的待遇?这都需要企业大量的实践经验数据，也值得企业管理者们深入地思考。从“方圆图”对效益的分解，到给不同职能条线的激励，再到企业全员的积极性能够被充分调动，共同为效益的增加贡献智慧，这才是通向精益建造的“群众革命”之路，也正是“方圆图”给我们的启示所在。解决以上问题仍然困难重重，施工企业在走向精益化管理的路途上仍然任重而道远。谁能在这些管理难题上取得突破，就更有希望站在未来竞争的制高点上，引领企业走向更辉煌的未来。 （二）中国铁建的责任成本管理中国铁建积极实施“建筑

31、为本、相关多元、一体运营、转型升级、发展成为经济实力国际领先、技术实力国际领先、竞争实力国际领先、具有高价值创造力的跨国建筑产业集团”的发展战略。近年来，狠抓责任成本管理工作，通过多种形式宣传责任成本管理工作的重要意义，明确开展责任成本管理的目的是企业增效，职工增收，企业效益逐年上升，职工收入逐年增加，责任成本管理已逐渐成为中国铁建的一种企业文化，这种文化已在全系统深入人心，并得到了同行业的广泛认同，同时也得到了国资委和财政部的充分肯定。“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”、“全员参与责任成本管理”、“责任层层分解，费用点滴可控”、“谁承担谁负责，谁负责谁受益”，这些在工程项目随口而出的管理口号

32、，正是责任成本管理文化扎根于基层的体现。编制出版了建筑企业工程项目责任成本管理一书，系统的阐述了责任成本管理的基本理论、实际操作方法，以项目完整案例的形式起到典型引领作用。中国铁建责任成本管理的内容主要包括如下:各级都建立责任成本管理的组织体系和制度体系各级都成立以董事长或总经理为第一责任人的责任成本管理领导小组，对责任成本管理工作负总责，各单位设成本管理部门、配备专职工作人员，专门负责责任成本管理工作，公司分管领导负责主抓该项工作;项目部建立以项目经理为第一责任人、项目副职(或三总师)具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理工作小组，并设置专职成本管理机构，或指定部门负责，做到项目全员管理与

33、控制。各级都有完善的责任成本管理制度体系，全面规范各项责任成本管理工作，保证责任成本管理工作的有序进行。责任成本管理基本制度主要包括：责任预算管理、方案预控和优化、工程数量控制、劳务管理、物资设备管理、间接费管理、变更索赔管理、计量支付、合同管理、报表管理、责任成本核算、分析和考核兑现以及项目收尾管理办法等。责任成本管理的原则可控性原则。责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。凡可由某责任中心控制的成本，均应列为该中心责任预算的内容。对于该责任中心不可控制的成本，应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容;一致性原则。责任预算要完全依照责任中心所承担的责任编制，保证责任预算的内容与

34、其承担的责任相一致;动态性原则。因施工方案变更、工作量增减、材料价格变化或责任范围发生变化，及时调整责任预算;及时性原则。项目部对各责任中心的责任预算在工程开工前编制完成。对施工图一时难以到齐的，在工程开工之前，编制单位工程责任预算，确定单位工程的最高限价，最终汇总成责任中心的责任预算。系统性原则。企业的成本管理必须是全员、全过程、全方位的，横到边，纵到底，从投标、中标、组织施工、到交付使用。工程项目责任成本管理的主要流程及内容在实施责任成本管理按照事前、事中、事后三大过程控制的要求，建立责任成本预控、日常管控、信息流通三大系统，以保证责任预算目标的实现。事前阶段理性投标与成本估算项目投标阶段

35、坚持理性经营，做好项目投标报价成本测算工作，对投标项目进行经济效益预评估，对项目进行经济效益分析和市场风险分析，投标报价应高于自测成本费用总额。坚持“五不投”，一是不符合企业发展战略和规划的不投，即不熟悉的行业谨慎介入;二是资金来源难以落实的项目不投，即垫资或资金不到位的项目;三是不符合自身承受能力的不投，即超企业管理能力与规模扩张不匹配的项目;四是无法全程控制风险的项目不投，即规避项目先天性亏损的风险;五是预期亏损的项目不投，即成本测算亏损项目。事中阶段项目责任成本过程控制开工前阶段选聘项目经理。各级都高度重视项目经理竞聘工作，建立科学、完善、公平、公正、公开的项目经理竞聘机制，全方位、多角

36、度考察，遴选优秀管理人才，担当项目管理者的重任。编制、审批与优化实施性施工组织设计。工程公司和项目部都成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前有经工程公司业务部门审核、总工程师审核批准的优化后的实施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织设计是工程公司编制项目部责任预算的法定依据。实施性施工组织设计的优化实行工程公司项目部责任中心三级优化机制。一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点(中心)技术干部的职责，要有具体的目标值;二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化;三是有激励手段，有方案优化的源动力，充分体现谁优化谁

37、受益的原则。把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。清查核准工程数量。工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，及时地调整账务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破总账数量。现场实地调查，执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价。劳务招标。招标录用工作由各工程公司成本管理部门负责组织实施或项目部录用劳务队伍。劳务合同单价不得突破责任预算价格。劳务分包合同的签订工作，必须经公司成

38、本管理部门审核批准。材料、机械设备的集中招标采购(劳务、材料、租赁)。招标采购权在工程公司物资、机械管理部门或成本管理部门。工程公司对所采购或租赁货物的质量和价格负责，价格一般不得高于实地调查的最低市场价格。合同交底。合同交底工作由市场开发部门、工程部门和成本管理部门等负责。合同交底程序应在项目合同签订后二十日内完成。合同交底做到“五交清”，交清报价策略、交清招标疑问、交清效益来源、交清创效支点、交清公共关系，指导项目确定成本内控和变更补差的目标和方向。编制责任预算，签订责任合同。公司根据项目情况可以对项目进行初评，编制责任预算，签订责任合同，明确双方的责、权、利。在施工过程中工程项目有重大变

39、化时，项目部提出申请，公司根据有关的规定进行责任预算调整。公司与项目部依据编制的责任预算，签订责任合同。二次分解。项目经理根据与项目签定的责任合同，再次对施工方案进行优化，依据优化后的方案对项目部人员进行二次、三次分解。项目部依据公司编制的责任预算进行责任分解，合理划分责任中心，并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利。施工阶段施工过程中的成本内控主要包括施工方案优化、工程量控制、材料成本控制、劳务成本控制、机械设备使用成本控制、管理费用控制、安全、质量、工期和环保成本控制等。施工方案优化。项目部成立专门的施工方案优化领导小组，负责项目部施工方案优化的审核工作。项目部根据工程实际情况进行方

40、案优化，节约成本，并对有功人员进行奖励。工程数量控制。工程数量实行逐级控制制度，分别由工程公司、项目部和责任(成本)中心控制，并建立三级台账，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量，预控主要按合同清单量、施工图量、责任预算量、二次分解量、劳务计价量等五个量，同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系和五个量所体现的经济利益。材料控制。建立材料管理制度，执行采购招标制度，严格材料的消耗控制，执行物资消耗“日清月结”制度，把好收料关、发料关、盘点关和限额领用制度，定期考核材料数量节超，并做好与财务对账工作。劳务控制。建立

41、劳务成本的管理制度，按“工序分离、工劳承包、限额领料、机械租赁”的管理模式，执行招标制度，严格劳务队管理，做好劳务队成本台账核算。机械设备控制。建立机械设备成本管理制度，设备实行单车单机核算，提高使用效率，定期考核机械设备成本节超。间接费用控制。建立间接费用管理制度，严格按责任预算开支费用，定期考核节超。合同管理。建立合同的管理制度，加强对合同的管理，建立合同台账。资金管理。对资金采用计划管理，合理使用资金，并对资金的使用情况进行分析。对应收账款定期清理和清收欠款工作。项目部按责任合同的约定，按时上交各项上交款。安全、质量、工期、环保等控制。项目部对工期、安全、质量和环保等事项进行严格管理，防

42、范各项风险，减少成本费用支出。安全成本。安全成本是指为了预防施工生产过程中发生人身伤害、设备损毁等事故，保证职工在施工中的安全与健康而发生的费用以及没有达到上述目标所造成的损失。贯彻安全成本观念，关键在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高经济效益。质量成本。质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。项目部从质量成本管理中要效益，一是坚决避免片面追求经济效益而忽视质量现象的出现，这既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响;二是在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。工期成本。工期成本是为实现工期目标或合同工期而采

43、取相应措施所发生的一切费用。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境影响及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。在确保工期达到合同条件的前提下，要尽可能降低工期成本，切不可只顾提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。项目管理中，要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。经济活动分析。项目部定期按规定的内容对项目进行经济活动分析，发现问题及时解决。项目部从

44、经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拨款、项目本级费用责任预算及执行情况、对上期整改措施落实情况、资金情况动态等方面定期对成本管理工作进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。责任成本核算。项目部按责任成本管理的要求，建立各项台账。核算的主要内容包括：下达材料消耗限额;建立责任中心分类成本台账;进行责任预算内部计价;确定责任中心收入;进行成本归集核算，编制成本报表;定期进行成本分析，查找节超原因。财务部门按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别

45、是对“待摊费用”要选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。责任成本核算体系与责任体系相一致，责任层次有几层就要设几个核算层，责任中心有几个，就应核算出每个中心的责任成果。要做到考核到哪一层就应核算到哪一层，考核到谁就应核算到谁。考核兑现。项目部对责任中心和责任人，定期按责任合同进行考核兑现。每个项目部都按照规范的要求，制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核，在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见。在考核兑现中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进

46、行考核、评价和兑现奖罚。对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现奖罚。施工过程中的开源创效。主要包括投资梳理、一类变更、调概补差和索赔。事后阶段工程项目竣工控制技术资料的准备与竣工决算的管理。在工程竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。做好项目审计工作。项目在竣工后，上级单位应尽快对项目进行审计，通过审计结果，按照责任合同的规定进行奖罚兑现。做好收尾工作。在工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(

47、包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。做好工程结算工作，加大对工程尾款的催收力度。工程竣工决算阶段，项目预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。做好“销号”工作。与业主厘清合同责任，竣工决算工作完成后，工程项目要及时进行“销号”工作，即撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。项目结束后，项目部通过对完工项目的责任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反馈系统，指导今后的责任成本管理工作。项目完工后及时进行竣工决算，按规定形成竣工资料。总结：责任成本管理的主要工作投标测算。公司在投标时应按企业定额测算成本。坚持“五不投原则

48、”。动态监控。公司对项目进行动态成本监控，主要监控内容：劳务合同、材料和设备采购的审批;效益工资的发放;更变理赔情况;效益实现情况及上交款情况;亏损项目预警监控。责任成本分析。公司按季度依据责任成本管理报表对所有项目进行分析，及时动态掌握项目情况，发现问题及时解决，并形成分析报告。考核兑现。公司对项目按年度考核兑现和项目结束最终整体考核兑现。项目收尾管理。公司对竣工收尾时，及时进行审计，确定项目实现完成情况，及时并账，明确应收账款收款人。中国铁建责任成本管理的主要内容是：一是各级都有组织体系和制度体系保证;二是坚持五不揽原则，做好标前成本测算，防止承揽亏损项目;三是工程项目责任成本管理主抓四个阶段22个重点;四是公司责任成本管理的实质是“法人管项目”，责任成本管理工作重在执行，只有完全做好各项工作，才能最终实现企业增效、职工增收的责任成本