小激励大成果101种激励员工的方法.doc

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1、小激勵大成果101種激勵員工的方法肯夢創辦人朱平的激勵學 從心出發，創造工作意義採訪撰文 / 鄭君仲 jeffery.cheng.tw 文章來源經理人月刊7月號要談激勵，最重要的就是意義。肯夢創辦人朱平認為，金錢等實質獎勵的確可以讓人快樂，但到了某個程度之後，它能帶來的快樂就很難再增加，因而必須從別的地方尋求快樂和滿足。重視情感需求，鼓勵自我實現 在夏日的午後，來到肯夢（AVEDA）的辦公室，立刻就會先被門口綠意盎然的景觀雕塑所吸引。一踏進辦公室裡頭，看到舒適有型的室內擺飾，以及員工親切的微笑，就像窗外的陽光一樣，令人感到愉悅而溫暖。而肯夢的創辦人朱平，則是這個美好氣氛的創造者和傳播者。他一身

2、自在的休閒打扮，說起話來既親切又熱情，一點都沒有老闆的架子。聊到他理想中的工作關係和激勵方式時，他更是眼神發亮、侃侃而談。老闆其實沒辦法改變員工，如果你只是push（督促）員工，一定會遇到阻力。所以要講激勵，最重要的是meaning（意義），如果沒辦法給員工meaning，再怎麼談激勵都沒用，朱平以堅定的口吻說。以人為本，強調工作價值與心靈滿足符創立了肯夢、肯邦等4家公司，旗下所代理的產品包含AVEDA等知名美容保養品牌，現在的朱平，已經是台灣美容保養產業中最具代表性的企業家之一。但回顧朱平的創業過程，其實卻是一場又一場的意外。年輕時候的朱平，在美國一路唸到碩士，並從事藥劑師的工作，生活過得相

3、當穩定。但在朱平38歲的時候，父親突然罹患癌症，他放下工作回台灣照顧父親，結果6個月後父親還是不幸去世，這讓朱平有很深的感觸，他開始覺得自己應該在人生的下半場，做一些不同的事情。後來，有個國外的美容品牌請他幫忙在東南亞找代理商，結果一直找不到真正有理念、想好好經營品牌的公司，朋友就建議朱平自己跳下來做，也從此讓朱平的身分由員工變成了老闆。朱平與眾不同的經營理念，來自於他的親身經驗和對人性的觀察。朱平曾經是個受雇員工，也遇過各種老闆，所以很了解被人管的感覺。他在美國打工時曾待過兩家餐廳，其中一家是採取認桌數算業績的方式，於是員工變得愈來愈自私；另一家則是大家一起平分小費，每個員工就會互相幫忙支援

4、。這個經歷讓他印象深刻，所以在他創業之後，除了注重數字和方法外，也特別強調工作的價值和以人為本的管理模式。朱平認為，滿足員工基本物質的需求，是老闆和企業應該做的，所以他對物質的激勵並不小氣。人不能完全沒有收入、也要維持一定的生活品質，朱平表示，在肯夢，員工或許沒有頂級的薪水和福利，但是和業界相比，至少都在平均水準以上。但是朱平也強調，除了滿足物質上的需求，企業的管理者更不能忽略給予員工心靈上的鼓勵和滿足。這種重視員工情感需求的想法，正是管理心理學大師馬斯洛（Abraham H. Maslow）提出的需求層級理論的主要論點。金錢等實質的獎勵的確可以讓人快樂，但是到了某個程度之後，它能帶來的快樂就

5、很難再增加，必須從別的地方尋求快樂和滿足。所以，朱平十分重視員工心靈層面的感受，希望在組織中塑造充滿和諧、關懷的工作氣氛。在朱平的公司裡，所有人都沒有頭銜，甚至包括朱平也是如此。我們的員工只有team（團隊）和team leader（團隊領導人），沒有階級之分，朱平指出，我的目的是不希望員工為了證明自己的存在而追尋頭銜，並且要讓大家了解彼此都是共同工作、一起合作的夥伴。朱平很重視和員工的互動，他沒有辦公室，讓他可以更親近員工。有時候，他還會給員工一個愛的抱抱，表達對員工的鼓勵或感謝。他也十分用心地塑造有助於員工彼此互動和感情交流的工作環境。例如他規定，公司員工每6個月就要換座位，因為他不想讓員

6、工只和固定的人打交道，而喪失在辦公室交到新朋友的機會。而在肯夢的辦公室裡，還有一個漂亮的大廚房，各式烹調用品一應俱全，員工在工作之餘可以到這裡泡茶、吃點心，分享工作或生活的心得。人都喜歡在團體裡頭的感覺，不喜歡一個人、被孤立。所以我要讓員工有ownership（所有權），覺得自己是團體的一份子，進而彼此分享、信任，共同合作，朱平解釋他的做法。信任與尊重，放手讓員工做決定信任與尊重員工，也是朱平所注重的管理和激勵方式。他極力反對傳統美容機構靠業績抽成的佣金制度，因為這代表我不相信你會努力工作，必須利用人性的弱點，逼迫你不得不努力工作。在肯夢，朱平採取的是利潤共享的方式，公司賺了錢，所有員工依照貢

7、獻度來分享，我相信員工，我認為這可以讓每位員工都更加努力，一起開源節流。而事實也證明，這樣的方法的確可以獲利，朱平指出。也因為要貫徹信任，朱平每3個月就會對員工公開公司的帳目，哪邊賺錢、賠錢，所有的員工都知道。雖然肯夢並不是上市公司，但朱平對此十分堅持，還找國級性的會計事務所來認證。這代表公司的帳目公開透明，沒有黑箱作業，在財務上不需要對員工隱瞞，朱平表示，而員工也因此會對公司和領導者有信心，否則是沒有辦法去激勵員工的。此外，朱平也鼓勵員工做決定、尊重員工的想法。我沒有手機，因為我對員工授權，公司的人不需要什麼事都得問我，朱平笑著說。朱平也說，他不會以成敗論英雄，因為他覺得勇於嘗試最重要，當員

8、工做了決定，失敗也沒有關係，至少可以學到經驗。我會先判斷要不要做某件事。如果確定要做之後，要花多少錢、怎麼去做，我都尊重員工的決定，朱平強調，如果我連這些事都不信任員工，那我找他們來做什麼？在他看來，員工如果在工作上都沒有機會做決定，是不會快樂的，因為這樣的員工無法從工作中獲得意義，放手讓員工去做決定，絕對是激勵員工的好方法。在馬斯洛的理論中，自我實現是工作者最高層的需求，也是管理者最終極的激勵方式。自我實現指的是員工在工作中可以發揮自我的潛能，並從工作中得到意義和價值。每個人都比較喜歡做一個完整的人比較喜歡發揮自己的能力，馬斯洛指出，如果你所從事的工作毫無意義，生活也會變得毫無意義。而對朱平

9、來說，他非常鼓勵員工在工作中學習，發揮潛能。每一年，朱平都會把設計師送到倫敦、紐約去學習，或是請外國老師來教新技術。而且每次到AVEDA總部開會，台灣肯夢去的人總是最多，朱平笑著說，因為我會讓員工輪流去，目的是讓大家都可以見識世界級的大公司，是如何開會與管理的。朱平也認為，賦予員工責任是很好的激勵，如果管理者可以給員工指導和資源，讓他可以嘗試以前沒做過的事，這會讓員工很有成就感。因此，肯夢會讓員工定期輪調，轉換其工作職務。對朱平來說，這種cross training（交叉訓練）絕對有其價值，員工當然需要花時間適應，但是我願意承擔一些效率的損失，而得到成長的員工。創造意義，和顧客一起分享快樂此外

10、，工作的願景，更是朱平極為強調的事。每一個工作，其實都有它的意義，如何對員工啟發其意義，這是老闆最重要的事，朱平說。朱平進一步舉例：對一個撿垃圾的人，如果用金錢的方式激勵他，讓他按時計酬，他心裡還是會覺得撿垃圾很無趣，只是因為要餬口賺錢才不得不做。但如果能夠讓撿垃圾的人體認到，撿垃圾是為社會創造美好的環境，讓別人因此更快樂，這才是真正有意義、有效果的激勵。對肯夢而言，我一直對員工強調我們不是在經營美容機構，我們是在重新改造美容事業的經營方式，朱平指出，肯夢day maker的概念，就是希望每個員工都可以努力讓來到AVEDA的顧客很快樂，給顧客最好的體驗，和顧客一起分享美好的事物，而不是只想賣東

11、西給顧客而已。我們工作的使命，是改變台灣人消費、生活的價值觀，朱平說，如果大家都覺得，肯夢是一群人在做不一樣的事情，而不只是追逐金錢而已，就會覺得在這邊工作有意義、有榮譽感。像這種公司文化的建立，朱平覺得需要從領導者本身做起：老闆的身教最重要。對領導者而言，最好的激勵就是身教，不必多講。如果員工可以感受到主管的努力、付出與熱情，自然而然就會朝積極、正面的方向走。在朱平眼中，最好的員工，就是老闆加上義工。他指出，老闆通常工作最認真，因為公司是他實現夢想的場所；義工則會為了推廣自己的理念而出錢出力、無怨無悔。所以，他的理想是要讓員工感覺自己是公司的老闆，利潤共享、有權決定，能看到公司的未來。也要使員工變成公司的義工，讓工作不只是賺錢的方式，還有挑戰、創新，更能改變別人、改善社會。我相信，人性本善。所以我要把工作中壞的東西拿掉，創造正向的文化，建立健康、善良的工作環境。肯做夢的朱平，用行動實踐他的夢想，也證明了只要從心出發、尊重個人、堅持理想，必然能讓員工更積極、更快樂。