《战略管理教程》考点总结.doc

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1、战略管理教程考点总结第一章 战略管理概论 1.企业战略，是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。2.企业战略的要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。3.企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定4.企业战略管理，是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。5.企业战略管理的特征：一种高层次管理；一项整体性管理；一种动态性管理；战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。6.企业战略与战略管理的区别：企业战略实质上是

2、一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系，有助于企业更好地加强战略管理，有助于理论界纠正很多人混淆二者的状况。7.安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出的四种发展方向战略：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多元化战略。8.协同效应表现在：销售协同效应、运行协同效应、管理协同效应。9.企业战略的层次：企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次。公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。竞争战略又称战略经营单位

3、战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。10.公司战略的特点：从形成性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。从参与战略形成的人员看看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员。从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。11.竞争战略与公司战略的区别：公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞

4、争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部型战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在一定程度上影响公司战略的实现。公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而竞争战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。12.战略管理的一般过程：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。13.战略分析，是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行的分析，包括外部环境分析（机会、威胁）与内部环境分析（优势、劣势）。14.战略制定与选择的内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。15公司战略，主要解决企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经

5、营活动的产业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需要。分为：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。16.竞争战略，主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。波特教授分类：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。17.职能战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。分为：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产作业战略、研究与开发战略等。18.战略实施的内容：组织结构的建立与调整；资源的规划与配置；

6、战略实施过程中企业家的角色定位与培养；如何形成与企业战略相适应得企业文化；如何创建企业核心能力。19.战略管理经历的阶段：计划与控制阶段、长期计划阶段、战略计划阶段、战略管理阶段。20.战略管理理论的发展：以环境为基点的经典战略管理理论：钱德勒，被公认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论：波特，结构行为绩效分析范式。以资源、知识为基础的核心竞争力理论。21.战略管理理论研究的趋势：重新强调从实践中学习的思想；注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合；重视物质要素和精神要素的相互作用；强调对“优秀战略”的研究。第二章 战略分析1.PEST的基本内

7、容：政治法律因素，是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关的法律法规；经济环境因素，是指影响企业经营活动的经济因素与条件；社会文化因素，是指影响和制约企业经营活动的文化因素和条件以及人口统计特征等；科学技术因素，是指影响和制约企业经营活动的技术因素和条件。2.产业环境分析是企业外部环境分析的核心和重点。内容：产业的主要经济特征分析，包括产业的性质、产业在国民经济中的地位和作用、产业的市场容量及增长前景等。产业的市场结构分析，可以推断出产业的盈利潜力。产业内战略群体分析，即分析产业中各公司的市场竞争地位。对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。3.产业的经济特征分析的内容：产业的性

8、质；产业在国民经济中的地位与作用；产业的市场规模；产业的竞争范围；产业的市场增长态势；产业内生产厂家的数量及相对规模；产业内买方的数量及相对规模；产业前向及后向的普遍程度；产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；产业的产品差异化程度；产业的进退障碍及其难易程度；产业的盈利水平。4.产业的经济特征对企业战略制定的影响：产业的性质反映企业所定位的产业是个什么性质的产业；产业的规模反应产业的吸引力；产业的市场增长态势快，吸引企业进入该市场，反之退出；产业内生产厂家的数量众多，生产能力过剩，导致价格战，从而降低利润；产业的产品差异化程度小，标准化程度高，购买者的权力就会增大；产业的进入壁垒高，有利

9、于保护现有公司的地位和利润；产业的资本需求大，使投资决策变得困难，形成一定的进退障碍；产业的技术革新和产品更新速度快，产品生命周期会相对缩短，进入该产业经营风险增大；产业前后整合的难度低，会进一步加大竞争的程度；产业的盈利水平高，会招来新的进入者。5.迈克尔波特竞争战略的五种力量模型的主要内容：潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、购买者、供应者、替代品。6.潜在进入者，是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。7.进入壁垒，是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒的因素：规模经济、产品差别化、资本需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势。8.决定产业内现有企业

10、之间竞争激烈程度的因素：竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品或服务的差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒。9.退出壁垒，是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。10.替代品，指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。11.供应商，是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。12.影响供应商讨价还价能力的主要因素：供应商的产业集中度；交易量的大小；产品的差异化程度；转换供应商成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。13.影响购买者讨价还价能力的主要因素：买方的集

11、中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从产业中购买的产品的标准化程度；转换成本；买方的赢利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。14.产业赢利能力与五种力量的关系：项目 降低赢利能力提高赢利能力进入壁垒 低 高退出壁垒 高 低供应商力量 强 弱买方力量 强 弱产业内竞争 剧烈 不剧烈替代品压力 易于替代 难以替代15.战略群体，是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。16.战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同，包括：纵向一体化程度不同、专业化程度不同、研究开发重点不同、推销的重点不同。17.竞争对手分析模型的基本内容：根据战略管理专家迈克

12、尔.波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：未来目标；自我假设；现行战略；潜在能力。18、潜在能力包括：核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力。19. 迈克尔波特提出的价值链分析法，价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。基本逻辑关系：企业资源价值活动竞争优势。20. 根据迈克尔波特的观点，企业价值活动分为两类：基本活动、支持活动。21.基本活动，也称主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。包括五种活动：进货后勤、制造、发货后勤、市场营销、售后服务。22.支持活动，也称辅

13、助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动，包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构。23.企业能力之间的对比分析又称为杠杆学习法。24.企业核心能力分析，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。25.核心能力的特征：价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性。26、核心能力培育的途径：自我发展；与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；并够拥有某种专长的企业。27.SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的

14、常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。其中，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。28.SWOT分析法的内容：优势机会分析，制定进攻型战略（增长型战略）；劣势机会分析，目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势（扭转型战略）；优势威胁分析，目的是利用企业的优势回避或减轻外部威胁的影响（多种经营战略）；劣势威胁分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境威胁（防御型战略）。第三章 战略目标的设定1.企业愿景，是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。

15、它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。核心理念是由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。2.企业愿景的作用：使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；降低公司管理决策上的风险；低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；激励员工尽力为实现公司愿景做出自己的贡献。3.战略转折点：当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向做出大幅度的调整。4.企业使命，是管理者为企业确定的

16、较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。5.企业使命的界定：顾客的需要、目标市场、满足顾客需求的方式。6.企业使命应注意的问题：企业定位、企业的核心理念、公众形象、利益群体。7.企业目标，是企业希望实现的产出和业绩，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。8.企业的目标组成：企业预期实现的指标、企业实现指标的时间表、衡量实现目标的指标。企业目标体系分为：战略目标、长期目标、年度目标。9.企业的战略决策者要从

17、六个方面建立长期目标：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任。10.企业使命与战略管理的关系：企业使命为企业发展指明方向；企业使命是企业战略制定的前提；企业使命是企业战略的行动基础。11.企业愿景与使命的表述：企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标

18、上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。12.企业战略目标，是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。13.企业战略目标的作用：战略目标是企

19、业制定的基本依据和出发点；战略目标是企业战略实施的指导方针；战略目标是企业战略控制与评价的标准；战略目标能够使企业使命具体化和数量化；战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。14.企业战略目标的特征：适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己

20、的任务和责任。可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。15.企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。企业的战略目标的内容：利润目标；产品目标；市场目标；竞争目标；发展目标；职工福利目标；社会

21、责任目标16.企业战略目标制定的原则：关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。17.企业战略目标制定的过程：调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定。第四章 公司战略的制定1.发展型战略，是一种使企业在现有的战略水平上向更高

22、一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。2.发展型战略的类型：密集增长型战略、一体化战略、多元化战略等。3.发展型战略的特征：实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长很快；实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平；采取发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡；发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。4.发展型战略的优点：有利于扩大企业自身价值，这体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加；有利于提高企业的生产经营效率与效益

23、；保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。5.发展型战略的弊端：发展型战略的初期，可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；过快的发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱；可能使企业管理者注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观问题，不能使企业达到最佳状态。6.密集增长型战略，是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。7.市场渗透战略，是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。做法：扩大产品使用人的数量和使用频率、改进产品特性。销售量产品使用人的数量每个使用人的使用频率。

24、8.市场开发战略，是由现有产品和新市场组合而产生的战略。方法：扩大新的市场范围、在新市场寻找潜在的用户、增加新的销售渠道。9.产品开发战略，是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略。10.一体化战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。11.一体化战略的类型：纵向一体化（垂直一体化）、横向一体化、混合一体化。16.前向一体化，是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。17.后向一体化，是指

25、企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。18.横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。19.混合一体化，是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。包括三种形态：产品扩张型、市场扩张型、毫无关联型。20.纵向一体化的战略利益：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。21.纵向一体化的战略成本：弱化激励效应；加大管理难

26、度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力。22.横向一体化的战略利益：获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力。23.横向一体化的战略成本：管理协调问题；政府法规限制。24多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。25.相关多元化战略，相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。26.不相关多元化战略，不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新

27、业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。27.多元化的战略利益：实现范围经济；分散经营风险；增强竞争力量。28.多元化的战略成本：分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用；加剧人才缺口。29.多元化战略注意的问题：客观评估企业多元化经营的必要性和能力；坚持把主营业务做好之后再考虑多元化；新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；建立横向组织协调不同业务单元的关系。30.内部创业，是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一

28、种员工和企业双赢的管理制度。31.发展型战略的实现方式：企业并购、战略联盟。32.企业并购，是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。33.企业并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标。34.企业并购的分类：根据所处的行业情况，分为横向并购、纵向并购、混合并购；根据并购是否通过中介，分为直接并购、间接并购；根据收购公司的动机，分为善意并购、恶意并购；根据并购过程支付方式，分为现金并购、股票并购、综合证券并购。35.企业并购的整合：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、文化整合。3

29、6.企业并购应注意以下几个问题：在企业战略指导下选择目标公司。并购前应对目标企业进行详细审查。合理估计自身的实力。并购后对目标企业进行迅速有效地整合。37.战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。38.战略联盟的形式：合资；研究与开发协议；定牌生产；特许经营；相互持股。39.战略联盟的特征：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效。40.战略联盟应注意的问题：慎重选择合作伙伴；建立合理的组织关系；加强沟通。41.稳定型战略，是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗

30、旨、不冒较大风险的一种战略。42.稳定型战略的类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略。43.企业采取稳定型战略的原因：积极原因：企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略；过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。消极原因：在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒

31、风险；操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。44.企业采取稳定型战略的优点：利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用；比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。45.稳定性战略的风险：稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需

32、求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。经营资源少，竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。稳定型战略容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增加了风险的危害性、严重性。46.收缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。47.收缩型战略的类型：转变战略，指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益（收缩阶段、巩固阶段、重建阶段）；放弃战略，就

33、是企业将其下属的某个战略经营单位、某个生产部门转让、出卖或者停止经营；清算战略，指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。48.企业采取收缩型战略的原因：采用适应性收缩战略的原因：为了适应外界环境变化，包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减少等，从而渡过危机，求得发展。采用失败性收缩战略的原因：由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采取收缩战略才能减少损失，保存企业实力。采用调整性收缩战略的原因：为了谋求更好的发展机会，是有限的资源分配到更有效的场合。49.企业实行收缩型战略的意义：有利于正确判断经营领域的盈

34、亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。使企业有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。可以避免竞争，防止两败俱伤，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。50. 企业实施收缩型战略的不足：采取收缩型战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；采取收缩型战略，需要对人员进行调整，如裁减人员、更

35、换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。51.影响公司战略选择的关键性因素主要有：公司过去的战略；高层管理者对风险的态度；公司环境；公司文化与权力关系；低层管理者或职能部门人员的态度；竞争者行为和反应；时限的长短。52.公司分为四种类型：进攻者、防御者、分解者、被动者。53.公司文化作为公司的价值、经营宗旨和行为准则，决定了公司运行模式以及公司运行是否成功。54.公司战略选择的方法：（1）市场增长率相对市场占有率矩阵：基本结构：市场占有率（本期总销售

36、额上期总销售额）上期总销售额100%相对市场占有率本公司某项业务本期销售额最强的竞争对手该业务本期销售额战略建议：问号类（右上角）；明星类（左上角）；金牛类（左下角）；瘦狗类（右下角）。新“波士顿”矩阵：分散化（较多的实现竞争优势的途径，竞争地位差别较小）；专业化（较多的实现竞争优势的途径，竞争地位差别较大）；大量化（较大的竞争优势，取得竞争优势的途径较少）；死胡同（较小的竞争优势，取得竞争优势的途径较少）。（2）行业吸引力竞争能力矩阵：企业内经营单位的类型：扩张类（具有较强的竞争地位和很好的行业前景，绿灯区）；维持类（经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，黄灯区）；回收类（经营单位的竞

37、争地位和行业前景都很低，红灯区）。应用步骤：确定对每个因素的度量方法；计算行业吸引力与竞争能力的等级值；确定各个经营单位的位置；确定各个经营单位的战略。政策指导：不再投资、分期撤退、加速发展或撤退、密切关注、不断强化、资金源泉、发展、领先地位。（3）生命周期分析法：行业生命周期：投入、成长、成熟、衰退。企业竞争地位：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。战略选择：发展战略、有重点的发展战略、调整战略、退出战略。第五章 竞争战略的制定1.一般竞争战略，是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。基本的竞争优势：低成本、

38、差异化。竞争战略：成本领先战略、差异化战略、重点集中战略。2.成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。实现这一目标的两个途径：比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。3成本领先战略的类型：简化产品型成本领先战略；改进设计型成本领先战略；材料节约型成本领先战略；人工费用降低型成本领先战略；生产创新及自动化型成本领

39、先战略。4.实施成本领先战略的条件：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较强的降价谈判能力。5.采用成本领先战略的收益在于：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。6. 采用成本领先战略的风险：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。7.差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的

40、特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事、形象。8.产品差异化的原因：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计。9.服务差异化战略包括：送货服务、安装服务、顾客培训服务、咨询服务、修理服务。10.人事差异化战略的特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。11.形象差异化战略：个性与形象、标志、书面与听觉视觉媒体、环境、活动项目。12.差异化战略实施的条件：（1）实施差别化战略的外部条件主要包括：有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，顾客认为这种差异有价值；

41、顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求的差异；采用类似差异化途径的竞争对手很少；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色。（2）实施差异化战略的内部条件主要包括：具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；各种销售渠道强有力的合作。13.差异化战略的意义：建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的行业进入障碍；增强了企业对供

42、应商讨价还价的能力；削弱了购买商讨价还价的能力；由于顾客的忠诚，使得替代品无法在性能上与之竞争。14.差异化战略的风险：可能丧失部分客户；用户所需的产品差异的因素下降；大量的模仿缩小了感觉得到的差异；过度差异化，可能会适得其反。15.重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。核心：瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。变化形式：低成本重点集中；差异化重点集中。具体可以分为：产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略、低占有率重点集中战略。16.重点集中战略的适用条件：具有不同的用户群，这

43、些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行此战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中个细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门更有吸引力。17. 重点集中战略的收益：便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况；战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程容易控制，从而管理简便。18.重点集中战略的风险：由于企业将全部力量和资源投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，

44、技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大冲击。竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点的战略。产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，削弱采取重点集中战略的企业的成本优势。19.动态竞争战略：进攻战略、防御战略。20.进攻战略的主要内容：进攻战略是一种追随并试图超赶领先者的战略。21.进攻者的基本条件：有一种持久的竞争优势；与领先者在其他方面接近；有某些阻挡领先者报复的方法。22.领先者脆弱性的信号：（1）产业信号：突发的技术变革；买主变化；变化者的销售渠道；变化者的投入成本或质量；竞争中的绅士风度。（2）领

45、先者信号：进退维谷；不满的买主；先行产业技术的开拓者；非常高的利润率；有规章制度问题的历史；完成母公司业务指标不得力。23.进攻领先者的途径：重新组合、重新确定、纯投资。24.重新组合，是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。具体形式：产品变化、外部后勤和服务变化、销售变化、工序变化、下游重新组合。25、重新确定，是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。方式：产业内集中一点、一体化或退出一体化、重新确定地域、横向战略。26.纯投资，是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位。27.阻止领先者的报复的因素：混合动机、高反应成本、业务量限

46、制、法律制度的限制、盲点、错误定价、竞争中的绅士风度因素、财务优先目标不同。28.防御战略的主要内容：防御战略是动态竞争战略的另一种重要形式，主要有阻击和反击两种类型。防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。29.进攻者的入侵周期：准进入时期、进入时期、持续时期、后进入时期。30.防御战术：（1）提高结构性障碍：填补产品或配置的缺口、封锁销售渠道入口、提高买主的转换成本、提高进行实验的成本、防御性地增加规模经济、防御性地增加资本需求、排斥其他可选择的技术、在保护专有技术诀窍上投资、束缚供给者、提高竞争者的

47、投入品成本、防御性的运用相互关系、鼓励提高障碍的政府政策、为提高障碍结盟或接受进攻者加盟。（2）增加可预期的报复：显示防御意图、显示初始障碍、确立封锁地位、竞争承诺、提高退出或丢失份额的代价、积累报复资源、鼓励好的竞争者、树立榜样、建立防御联盟。（3）减少进攻的诱因：降低利润目标、驾驭竞争者的假设。31.防御战略：（1）阻击：全面了解现有障碍、遇见可能的挑战者、预测可能的进攻路线、选择封锁可能进攻路线的防御战略、塑造公司作为顽强防守者的形象、确立现实的利润预期值。（2）反击：尽可能早地以某种方式做出反应、为尽早发现实际步骤而投资、使反击以进攻者进攻的理由为基础、使进攻者转向并努力制止它们、对每个进攻者做出足够严厉的反击、把反击当做一种获得地位的方法。32.新兴行业，是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形