QPA岗位职责.doc

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1、第一篇 品质计划第1章计划目标与政策的概念计划就是为了达成某一预定目标而策划之行动方案，故目标可谓计划之先决条件，倘若没有确定之目标，则计划根本无从下手，也就毫无意义可言了。然而，目标之订定亦非漫无限制，目标之设定系根据公司之政策及考虑本身之能力，加以数量化而得的，故在目标订定之前，还要有政策，其间之关系，可用图1-1表示之。图1.1政策、目标与计划间之关系图兹举例说明如下：11品质政策：加强品质管制之推行。12品质目标：不良率降低2%，并在本年度内建立供应商分等制度。13品质计划：依照上述目标，从人、事、时、地、物及如何做等各方面周详考虑後，订出工作进度表，所需预算、人员配备、困难情形预测、

2、解决方法之拟订等。14品质管制方案：依照计划实施，并严加控制和评估。第2章 品质政策21品质政策的主要内容品质政策的主要内容可分成下列各点：211在市场上之品质地位：是否独占？和什麽人竞争？何种品质才能与竞争厂商相比较？生产何种品质的产品？212顾客关系之型式：产品要做何种程度之保证？广告是否要忠实？对顾客抱怨之处理态度等。213供应商或卫星工厂之关系型式：是否能象厂内之部门一样地控制供应商或卫星工厂？还是让供应商依照自己的方法去做？要不要对供应商提供品管或制造技术之指导？214其他之指导方针：如管理方法、全面品管等。22订定政策时应考虑之因素政策之拟订，通常系由经营者或少数高层管理人员决定之

3、，除亲自参与各项实际工作人员外，很容易发生主观上的偏差，尤其是订定品质目标时，常见的错误是以狭义的品质观念对品质下了定义，使所订目标变成本位主义，把其他重要的因素忽略，这不但失去了整体性，也使推行上引起了许多困扰。订定品质政策时，宜考虑的因素有下列各点：221技术性：任何一种产品都希望有高度的性能可以满足消者的要求，但是品质的要求是视技术条件而定的，如不顾技术上的因素随便订定品质水准，则会有不平衡的现象产生，而使品质上的努力得不到适当的结果。技术的问题通常又与原材料、设备与人的素质有关，故应广泛分析各种因素与条件，而考虑技术上的可行性再决定政策。222经济性：品质管制的基本着眼点在於经济的管制

4、，而并非无限制的管制，亦即管制要符合经济的原则。那些事情该约束那些事情可以不管，如此加以区别之後，才能做到适可的程度，否则过犹不及，与不管制都是同样的不经济。订定品质政策时，所考虑的经济问题应该从整个企业经营整体上来衡量，如技术性、利益性与推销政策之配合等因素。品管之费用可概分为：（1）调查费用。（2）制品计书费用。（3）研究发展费用。（4）设备更新费用。（5）冒风险之费用。223市场性：工业产品的特点是商品的附加价值要高，亦即必须能满足消费者的需要，才有希望在市场上站得住。设无视於顾客的需求而闭门造车，即无论使用最好的原料、最新的设备或佣用最佳的人才制造出来的产品，仍然不能在市场上畅销，因此

5、订定品质政策方针时，应以市场的品质要求为基准，而不能一味地只顾自己的立场而忽略市场的需要。但是从另外一方面看，有时候市场是可以创造出来的，很多产品固然都是因顾客而能大量行销，但有些产品却是先有了产品并经过厂商不断地努力，以及利用广告推销的方式使消费者逐渐地感觉其需要而慢慢地接受的。因此，订定品质政策时，除尽量搜集资料分析，以求能适应目前的市场性外，应有远大的眼光，以创意的精神考虑将来的市扬创造性。第3章 品质目标31目标的设定目标是一个行动计划的基础，目标宜以具体的文字来说明，同时目标应该数量化，唯有这样才能清楚而明晰的界定一个目标。同时数量化的目标有下列功能：（1）定义清楚的目标，可使管理者

6、的想法趋於一致。（2）定义清楚的目标，本身便具有刺激行动的力量。（3）定义清楚的目标，才能在实施後把实际绩效与目标比较。32品质目标分类品质目标在本质上与范畴上差异甚大。在本质上可概分为两类：（1）突破性目标：如在198x年，使产品的不良率降到2%以下（2）管制性目标：加在上述的突破性目标下，采取何种手段（激烈的或保守的）来达成。此两种目标是相互运用的，也就是说，当某一项突破性目标达成後，就必须要有一种管制性目标，以考核并保持所获致之效益。另外一方面，当某些管制性目标已经过时了，就必须再订定突破性目标，而使公司能够再具备有竞争能力。以范畴而论，可适用於部门以内，全公司之间，或公司与公司之间，所

7、处理之事物也无巨细之分，重大者固属必行，细微末节者亦无不可。品质目标种类与范围最终的配列，即品质计划的一项对应表，如表l.l所列。33建立品质目标通常中小型企业的负责人都是根据个人对实际情况的观察和别人的直接接触，就能决定所需要的品质，然後就建立品质目标。而大企业就无法只根掳个人的接触就制定品质目标，它必须利用其他的方法来设定目标。以下就是可能应用之方法：331定潜在目标：大企业中有一企划部门专门从事确定潜在的目标，估计其经济和其他结果，并确定其优先次序，使计划付诸行动。332数值化目标：大企业通常都有多重目标，其优先取舍决定於是否数值化，因为它对实质上比较不会发生争论。当致力於特定目标时，必

8、须使这些目标予以数值化，以增加其所希望做到的可行性。333建立目标优先次序：品质目标的优先次序安排，可利用下面方法：（1）比较成本法。（2）投资报酬估计法。（3）技术状况比较法。（4）主观判断法。（5）意见评审法。334高阶层管理的观意：通常高阶层管理者皆喜欢用金钱语言来表示，如销售量、利润、投资等，而基层管理者比较常用事务的语言，如吨、人、时、产品数量等。而中层管理者必须使用上述两种语言，始易上、下沟通。目标合理化，单靠最高层管理人员参与是不够的，它必须是中下层人员共同参与，始易获得成效。第4章 品质计划41重大专案计划要发动一项新的计划，通常需要几个在公司内的部门参与其事。例如，要处理一项

9、新客户订单，就需要与品质有关的各部门不同程度的参与。当新计划仅是现行措施的一项微小修正时，需要消化了解的实际改变少之又少，处此情形，受影响的各部门透过部门计划，可以很成功地将变革予以消化。对於这变革，主要的协调努力则是主宰引进变革的一个整体程序。不过，倘若新的计划定一项公司的主要事业，即使有一规定的程序可资遵循而要信赖部门计划，则难免没有几分冒险，有些公司，其企业的健全大多有赖於数个主要的计划所获致的成果，即使在其经营的事业是以众多的小额订货为基础的公司，经常也有些少数具有影响的大计划。不管属於何种方式，一项重大或紧要的计划之失败，不啻对公司之健全是一项重大的打击。对於如此关键性的计划，许多公

10、司可以了解得到的，是不愿将此计划以一般通常的程序处理。因此，公司设立专门的机构为每一紧要的计划提供适切的计划作为。所用的此等专门组织形态由下列的一种组合所组成：（l）由各经理组成委员合成小组指导此一计划。（2）由现行的一部门选出一计划主持工程师以执行计划、报告、加速措施等琐碎事务。（3）特设一计划主持的部门指导计划。计划愈大愈复杂，设一专门部门来主持计划的需要也愈大。若决定安排计划主持工程师或计划主持人，应经常赋与他下列职责：（l）拟订计划及获致有关各部门的同意。（2）遵循进度及报告成果。（3）计划遭受阻碍时应立时反应示警。（4）促使各部门加速其工作与激励其进度。在某些情况下，计划主持部门所负

11、的使命超越其计划作为与协调之外，可能尚包括有经费的管制，以及如产品发展或生产计划之类型的职责。处此情况，来自正规部门的工程师被指派於计划主持部门，在计划执行期间担负任务，至於执行工作的优先缓急，此等工程师全听命於计划主持人的指示，惟对於有关技术性的规定，他们仍然继续接受来自正规部门的专业指导（譬如：晶体电路、机械设计、空气动力学等等）。计划小组成员可能包括品质管制工程师、可靠度工程师以及其他品质专家。似此情形，在计划小组内，他们所执行的经常性工作，乃为设计的检讨，制程能力的研究，检验与测试的计划等等。计划作为的模式为一个由各种活动的普遍顺序所组成，如下所述：（l）将目标分成合理的、合宜的许多次

12、目标，每一个均由同一性质的部门去执行，通常此等次目标组合而成进度的一个阶段。此等细部的划分简化了权责的转移，而此项所称的权责在部门彼此之门必须与其进度相一致。图12为举例说明一个居於领导地位的制造商所用的阶段观念。（2）应做事项的界定。（3）实施此等事项的权责应于指定。（4）设定段落与进度。（5）方法与程序的说明。（6）设施、仪器、装备与场地的规定。（7）人员的 选与训练。（8）管制结果的测定与报告等之规定。详细的计划通常归纳成图表的形态以显示应予完成的工作，指定执行任务的人员，以及设定完成的时间表。图13即为此种图表的一种范例。欲使此种模式发生效果，就需要在高阶层管理人员间获得一致的协议，也

13、就是开於执行此等任务的职责究由谁负，也需要将工作任务详细地划分成微小的足可监别的片断。表12就是一个权责划分表以显示：（1）权责的范围。篇二：sqe的工作职责sqe的工作职责sqe工作职责说明1. 推动供应商内部质量改善1.1. 推动供应商成立完善的sjqe及qit组织.1.2. 供应商制程变更及材质变更的确认管控动作.1.3. 新材料及变更材料的管控.1.4. 推动厂商导入常用的质量体系如，spc, 6sigma 等品管手法。1.5. 材料质量目标达成状况的改善及检讨。1.6. 不合格项目的改善确认动作。1.7. 材料异常的处理及成效的确认。2. 推行执行sqm的系统程序文件.2.1. 供应

14、商的评监，择优选择厂商。2.2. 供应商的定期及异常稽核的执行。2.3. 供应商的辅导，提升质量。2.4. 执行供应商的奖罚措施。2.5. 建立完善规范的材料作业指导书3. 报表执行3.1. 每月的供应商等级评比。3.1 每年的供应商等级评比。3.2. 供应商mbr, qbr 会议的召开。3.3. 8d report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。3.4. 供应商质量月报，fai 报表，信赖性报表的跟催及确认。sqe供货商管理工程师（supplier quality engineer）1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路

15、与意识、坚持的原则底线；3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。4、稳定性的保证手段。补充：1、sqe负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善；2、sqe负责追踪确认供应商的改善报告（8d）及实施效果，必要时可进行现场审核检查；3、sqe负责制定进货检验部门（iqc）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；4、sqe可以参与供应商初始样品的评估放行工作；5、sqe每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；6、sqe参与新供应商开发

16、与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。sqe供应商质量管理工程师当前现实中sqe角色:?消防队员?工程人员?审核员,辅导员?协调员?检验员?项目工程师?供应商开发sqe当前在企业中的归属部门质量部采购部供应链管理部绩效管理部独立iqc跨部门项目组sqe的视角(关注点)新产品项目物料质量客户部门关系采购技术/规格sqe工作职责说明1. 推动供应商内部质量改善1.1. 推动供应商成立完善的质量保证小组.1.2. 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作.1.3. 新材料及变更材料的管控.1.4. 推动厂商导入常用的质量体系如，spc, 6sigma 等品管手法。

17、1.5. 材料质量目标达成状况的改善及检讨。1.6. 不合格项目的改善确认动作。1.7. 材料异常的处理及成效的确认。1.8. 新产品导入阶段的供应商管控特别声明：供应商质量管理不是sqe一个群体就能够做好的事情2. 推行执行sqm的系统程序文件.2.1. 供应商的评监，择优选择厂商。2.2. 供应商的定期及特殊审核的执行。2.3. 供应商的辅导，提升质量。2.4. 执行供应商的奖罚措施。2.5. 建立完善规范的材料作业指导书3. 报表执行3.1. 每月的供应商等级评比。3.2. 每年的供应商等级评比。3.3. 供应商mbr, qbr 会议的召开。3.4. 8d report 的发出及时效管控

18、及改善效果的跟进。3.5. 供应商质量月报，far 报表，信赖性报表的跟催及确认扩展要求：专职审核员auditor专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作-sta）jqe连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节项目sqe专门负责新产品项目中与供应商的协同开发供应链协调员优秀sqe胜任需要掌握的知识结构新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，本人2003年毕业后,鬼使神差般地进入了quality这个领域,一直从事sqe工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,态度及sqe的职责show出来,供同行和外行加以褒贬,让自己吸取更多的精华,剔除糟粕.备注,我所负责的材料主要是

19、ee(pcb/fpc/pcba/fpca,rlc 及connector),所以下面很多的工作经验之谈是站在ee这个面展开的,不过,相信对于负责其他材料的同仁还是有一定的帮助的,毕竟sqe是技术及管理共存的一个职业.当然，在此show出这么多个人经验之谈，也不乏有推荐自己之意，我相信我绝对是适合的人选。一,绩效-就是通常说的kpi (key performance indictor)一般来说,衡量一个sqe的指标,主要有abnormal cases, customer但事实上,个人觉得真正衡量sqe的ability应该是supplier 8d回复的时效性及有效性,之所以这样说,是因为材料的特殊性

20、,相信sqe同仁有同样的感触. 当然,有些材料本身supplier的sense或者其process已经达到很高的水准,其品质面本来就很少出状况,来衡量管理这样材料的sqe performance,真的很难定夺,也许就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).二,职责(responsibility)围绕保证品质来料这目的,sqe应负起如下的责任,1. 对供应商进行例行的绩效评估和audit.2. 品质监督和异常协辅3. npi(new product 导入)/ecn 变更时,供应尚制程及产品的确认,cip的改善.4. gp

21、 产品及其管制.针对以上四点,小弟我浅谈下我的经验,供各大侠指导.1. 对供应商进行例行的绩效评估和audit.1. 1导入新厂商阶段,一般有pur/rd/sqm/esh部门共同参与,sqe此阶段需要做的是让supplier提供供应商调查报告及工厂内部组织架构等等大项,此阶段主导者应该是pur.1. 2对供应商进行qpa(quality process audit),这需要依据具体的产品来衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, mrb, production line, rework process, oqc and packing&store,

22、 record and so on.针对这些站别,总结起来,按照人,机,料,法,环五项,集合公司的qpa checklist进行audit.机, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精确度料, 5.区分隔离 6.保存期及保存方式法, 7.traceability&identification 8.spc, fai checklist环, 9.esh 10. 温湿度qpa的frequency,目前很多公司已经没有强制的定义,只要公司一出现比较大的case, sqe就驻厂,针对相关站别进行audit.事实上,这样做起来的确很有效果,sqe第一时间

23、内了解到不良品,然后又第一时间内去supplier端去audit相关process,相信很大程度上能很快解决问题,使公司顺利生产,让supplier及时改善.1. 3对供应商qsa(quality system audit),通过对supplier系统面的audit,是希望指出supplier在整个面上的不足,一般来说,sqe主要audit的item如下,篇三：sqe工作职责sqe工作职责sqe是供应商品质质量工程师supplier quality engineer的简称，负责跟供应商打交道，通过对供应商的进行品质管理，以保证来料的品质，同时对供应商的品质给出结论报告。 sqe职责：围绕保证来

24、料品质这目的，sqe 应负起以下几点职责；1. 新供应商新产品的开发认证：a依据apqp产品质量先期策划的步骤和ppap生产件批准程序对新供应商新产品进行前期质量开发， b协助供应商对产品和制程进行质量开发与改善，c与采购,产品,制程,环资等部门对新供应商的新开发认证2. 供应商绩效评定以及质量改善推动:a. 每月对供应商的来料合格率,上线品质状况,报告回复的时效和配合度等进行综合评定,b. 每年度对供应商进行定期稽核;当供应商绩效评定下降或重大异常发生后对其进行不定期稽核;c. new/ec产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(cip)d. 定期与供应商召开品质会议.3.异常处理:a来

25、料异常处理,协助制程以及cqe 对产线原材异常和客诉原材异常进行处理;b对不良原材进行mrb material review board,材料审查会议，c向供应商提出8d要求并跟踪纠正措施有效性，针对严重不良，对供应商进行索赔;4.gp产品（gp绿色和平组织和国际品牌联盟ibf），和包装废弃材料的再生资源利用及其制程管制等5.对检验人员进行培训和来料检验标准sip制作更新a对检验人员等进行检验手法,环境和标准方面的培训b对检验标准的修订制作和宣导sqe常用专业术语：1、apqp产品质量先期策划的步骤：项目的计划与确定、产品设计与开发、过程设计与开发、产品和过程的确认、反馈与纠正apqp（adv

26、anced product quality planning）即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺2、apqp产品质量先期策划的要求：1. 防错纠正措施 2.员工培训 3.可追溯性 4.顾客使用特性验证 5.检具要求ppap:生产件批准程序(production part approval process) ppap生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告,外观检验报告,功能检验报告, 材料检验

27、报告;外加一些零件控制方法和供应商控制方法； 主要是制造型企业要求供应商在提交产品时做ppap文件及首件，只有当ppap文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。从哪几方面评审供应商：sqe 的使命，是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质。因此，vlrr是sqe 绩效的主要反映。1. vlrr(verify lots reject rate废品率的验证)、3.来料不良率 lrr(lots reject rate)4.mrb的次数5.8d报告回复的时效和配合度一般内容有:对新供应商作总况调查、qsa(qaulity system audit品质系统审核), qpa(quality p

28、rocess audit品质制程稽核)、签定品质合约;1. 2供应商例行品质绩效评, 每月评分与制程稽核qpa;每月评分三要素tqr: technology技术. quality.质量 response反映;每月一评，评分结果分a/b/c/d等级。1.3 制程稽核(qpa)每季度末由sqe制定下季度的稽核计划.机：3 设备/校验与维护记录。4 治具/测量的完善;料：5. 物料分区. 6 保存期/保存方式;法：7 可追溯性; 8. spc, 自检, clca检讨;环：9 安全防护. 10 湿/温度;qsa 通常每年一评。依iso9000, 针对厂商的品质系统，对管理职责、资源管理、产品实现、量测

29、分析与改进等四大块进行audit. 具体事项可按公司qsa list点检.2. . 品质监督与异常辅导;通过驻厂的production line walking audit, check 品质异常改善措施的实施状况，并提出相关的改善要求，以辅导厂商品质的维持与改善.3. .new/ec产品导入时的供应商制程与产品确认和持续改善(cip);对新产品的导入，或ec产品的首次投产，均须到厂商的产线，对其制程的状况和产品的合格状况进行确认，并review tvr/fai/cpk 等相关数据。check 厂商cip的相关措施，如fmea 、pmp、spc、clca等。4. gp产品及其制程管制等;roh

30、s implement, 重点在material identify control.可针对料号、label、外箱标识等；运用sfcs control；产线标识区分, 物料存放分区等。 工作技巧：不良品的处理一个好的sqe, 不但要管理好供货商的质量, 更要处理好本公司的不良品;在此, 把公司的不良品归为两大类: vid( vendor induce defect) 和 pid ( production induce defect)1. 针对vid, sqe 应义无旁贷地去处理掉; 通常是视不良品的不良程度,要求厂商3r, 即repair, rework, replacement.2. 针对 p

31、id, 虽然是公司生产在线的作业员造成的, 但一个优秀的sqe,也应从公司的利益出发, 适当地协助处理部分的pid;大方向是如此,在实际工作中,以我的经验, 通常会有以下几点争议:1. vid 与 pid的区分;当pqe(裁判)的工作能力不是很强时, 争议是无可避免的2. 厂商不配合,迟迟不愿处理vid(不肯3 r)3. 产线会把pid混到vid当中去,以让厂商承担;4. 明显的pid,也会有产线老板出面,要求sqe帮忙push厂商去帮忙消化处理这三种情况,应视情况灵活处理;我个人认为:良好的沟通及双赢的宗旨.专有名词：1. mrb的全称是material review board, 中文意思

32、是材料审查会议。它是针对所有检验工作站发现产品异样状态暂时不能确定是否为缺陷的一种处理办法。这里的工作站包括进料检验，过程检验，出货检验以及客户退回的产品。根据不确定缺陷发现的位置，mrb会议可由不同的人召集。如在进料检验过程中发现原材料有异常，当进料检验工程师不能确定时，他可召集mrb会议。mrb可邀请项目经理，采购工程师，过程控制工程师，计划参加，如有必要可以邀请质量经理和生产经理加入以加速问题的解决。通过mrb会议一般可得出下列结论：1.继续使用; 2.需要返工后使用; 3. 报废; 4.退回供应商要求换货。mrb能使相关的人在第一时间知道问题的存在，并且能加快问题的解决2. 绿色和平国

33、际”(gp) 和“国际品牌联盟”(ibf)，强调产品/包装废弃材料的再生资源利用 sop，标准作业程序（英语：standard operating procedure，常缩写并简称为sop3、spc（statistical process control）即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。 4、msa：measurement system analysis 的简称。msa测量系统分析，它使用数理统计

34、和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。fmea(potential failure mode and effects analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。篇四：sqe工作职责sqe工作职责sqe是供应商品品质质量工程师的简称，他负责跟供应商打

35、交道，对供应商的品质给出结论报告。一绩效：二职责：围绕保证来料品质这目的，sqe 应负起以下四点职责；1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;2. 品质监督与异常辅导;3. .new/ec产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(cip);4. gp产品及其制程管制等;针对此四点职责，以下是我的一点经验：1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核;1. 1导入新厂商:一般内容有:对新供应商作总况调查、qsa(qaulity system audit), qpa(quality process audit)、签定品质合约;1. 2供应商例行品质绩效评, 每月评分与制程稽核qpa;每月评分三要素tqr:

36、 technology. quality. response;每月一评，评分结果分a/b/c/d等级。1.3 制程稽核(qpa)每季度末由sqe制定下季度的稽核计划.制程稽核方式：针对不同的站别, including receiving inspection、warehouse、mrb、p/l、secondary operations、oqc、packing and stock and so on.机：3 设备/校验。4 治具/测量;料：5. 物料分区. 6 保存期/保存方式;法：7 可追溯性; 8. spc, 自检, clca检讨;环：9 安全防护. 10 湿/温度;qsa 通常每年一评。依

37、iso9000, 针对厂商的品质系统，对管理职责、资源管理、产品实现、量测分析与改进等四大块进行audit. 具体事项可按公司qsa list点检.2. . 品质监督与异常辅导;通过驻厂的production line walking audit, check 品质异常改善措施的实施状况，并提出相关的改善要求，以辅导厂商品质的维持与改善.3. .new/ec产品导入时的供应商制程与产品确认和持续改善(cip);对新产品的导入，或ec产品的首次投产，均须到厂商的产线，对其制程的状况和产品的合格状况进行确认，并review tvr/fai/cpk 等相关数据。check 厂商cip的相关措施，如fmea 、 pmp、spc、clca等。4. gp产品及其制程管制等;可针对料号、label、外箱标识等；运用sfcs control；产线标识区分, 物料存放分区等。